卖场经营,不一定要低价

卖场经营，不一定要低价毫无疑问，在城市卖场已成为消费品流通的主流渠道。

作为服务型的销售组织，卖场的市场营销往往受到商业环境、供销链条及竞争程度等因素的制约，为了突破营销瓶颈，追逐销售业绩，越来越多的卖场将其营销的策略简单归纳或者说实际执行为降低价格，然而尽管价格可以带来高份额的市场占有率，却对利润带来直接的冲击，部分卖场为了弥补利润的不足，就将成本分摊到其合作伙伴上，因此我们就经常看到卖场与供应商的对峙局面。

当然应该肯定的是，“终端为王”的销售局面反应了消费引导市场，以市场为导向的营销铁律，但我们也常常为技术创新、销售模式创新带来高价高利润空间而振奋不已，我们也常常为适应现有消费观念而推出的产品一上市处于滞销的状态而扼腕，这些都说明表象需求对市场的种种误导之处，企业的经营价值在于盈利，卖场经营不等于价格经营，长期的价格循环，并不利于相关产业的整体成长；从另一个角度来说，只有当卖场营销人员突破了简单的价格撬动销售的公式，卖场才能真正挖掘到自身的核心竞争力，营销人员才感觉自己在从事着一份富有创造性意义的工作。

卖场经营有许多策略及方法，本文试图从企业自身经营管理层面、企业经营环境要素层面及企业系统化营销方面来为卖场的经营管理做些建议，需要说明的是这三个方面没有什么是最好的，也无所谓渐进的阶段，因为每个卖场面对不同的顾客，处在不同的行业，实力也不均等，所以选择的策略只要适合自身发展就好。

1、看山就是山，苦练内功，从企业经营的角度来看卖场；有人认为产销型企业与专业销售企业在营销方法有很多的不同，这一点为大家所认同，但我想不论是Factory marketing还是Field marketing，关于产品营销的方面还是相同的，卖场也可以用5P’S组合来思考其营销策略。

1.1价格方面。

价格方面笔者不想赘述，各商家都稔熟于此，需要说明的是低价并不能代表一切，价格策略有很多种，顾客付钱是为了让度到产品使用价值，当然卖场可以选择消极价格策略即高质低价，但在品牌沟通中必须得让顾客感觉到溢价的那部分价值，加深顾客对卖场的认可与好感。

1.2产品方面。

很多卖场企划人员经常抱怨，商品不是自己生产的，只能做产品附加值这也太强人所难了。

这里需要说明的是，策划人员一定要有大营销的概念，不要只看到自己工作上一亩半分地，如果你在卖场产品组合上有更多很好的建议就一定要提出来，不要以为商品采购是采购部的事情。

产品是营销的致命原点，对问题产品要么选择淘汰，要么将其撤离主要陈列面，这是其一，其二要对商品进行组合，现代卖场按照商品品项将许多原本功能利益相关产品隔离开来，但我们也看到有些专业电器大卖场，在夏天就推出了单身主义清凉一夏的购物建议，让顾客以套餐价格购买小匹量空调+电风扇+21寸彩电+单筒洗衣机，这样的产品组合还有许多种，就像我们到小店里买衣服，店老板总是将上下衣搭配起来，这就充分吸引了顾客的眼球，进而提升销量。

你可千万别说卖场大了不可能像小店那么灵活，那你应该反问自己卖场核心竞争力到底是什么，如果服务觉得麻烦，那么竞争对手为什么可以这样做？1.3促销方面。

做卖场我们经常将“人气带动买气”挂在嘴边，于是乎营业部的人员就抱怨策划部的人员，你们不搞活动商场都没人来，你让我们怎么卖啊？这话固然有一定道理，但也不尽然，卖场目标受众总是有限的，哪怕是大型超市，家庭主妇购物的频率比其它人还是要高一些，策划人员需要明确的是首先并不是人越多越好，其次逆向思维，要用买气推动人气，这时可能会想到顾客满意方案等等。

卖场应慎重对待每一次活动，包括活动资源的筹备（包括促销品、折价品及礼品的到位），活动信息告知的内容与方式，活动操作的分工与执行，活动结束后的调查与反馈。

顾客的口碑效应决定了品牌沟通的效果，所以每次进行活动时要思考清楚，为什么要促销、为什么要促销这个品项的商品、效果预估可以量化么、会遇到些什么困难、在扩大销售额的同时如何提升顾客满意度……做卖场促销要树立一种“邻里意识”，不要抱有侥幸心理，应尽可能少的去尝试抽奖，特价限购的活动，因为顾客不喜欢受骗的感觉，这种感觉将直接给您辛苦经营的卖场品牌形象带来灾难，试想你被邻居的谎言欺骗，你还愿意经常去他家里吗？追求长期效益，屏弃浮躁的商人心态。

1.4渠道方面。

供应商把卖场当渠道，其实供应商也是卖场的渠道。

管理好卖场的供应链条不仅是商品管理部或者采购部的事情，渠道不畅通的时候，经营策划人员应积极调查是驱动利益不足，还是产品适销对路与否。

“顾客就是上帝”并不等于卖场也是上帝，何况真把顾客当上帝的企业都见上帝去了，卖场应把自己人格化，把供货商也人格化，两个人都是朋友，君子之交淡如水，这种关系才能长久，频繁的更换供应商就像你频繁发现员工流失一样，问题出在自己身上。

随着电子商务的发展，卖场可以考虑网络购物的方式，不过这对库存和物流管理的能力要求很强，最要紧的是结合实际情况来推网络业务，追求利润或追求品牌效应，不管怎么做目标一定要量化，因为不量化就没办法管理了。

1.5人员管理方面。

与产销型企业不同，卖场的物业是别人的、商品其实也是别人的，唯一拥有的就是你所购买的劳动力使用价值，这里只想谈谈员工对岗位职守的理解，让员工突破“不在其位，不谋其政”的自我保护和消极的心态：首先要倡导“在其位，谋其职”，恪尽职守，做好本职工作，让做销售的人知道他实质上是在做关系营销，让做市场的人知道他们正在规划与卖场发生关系的顾客是谁、如何于之建立关系；其次要提倡“不在其位，也要谋其职”，个人乃至部门不能局限于本位主义，减少内耗，进行岗位轮调，让做经营或者策划的人员不要陷入“我就是来策划活动的”误区，培养全局观，关心上游产品供应链，关心产品本身，关心销售沟通过程，关心出货与补货的流程，惟其如此才能更好地服务于卖场的经营，另一个优点在于可以拓宽企划思路，要大胆的想，小心的求证，认真的执行。

2、看山不是山，合众联横，从产业经营的角度来看卖场；做卖场，在整合企业自身经营管理基础上，还要整合卖场的经营环境要素。

商业社会各种营销组织以利润为中心，或水平或垂直或做同心旋转，构成了一个系统的产品营销链条或网带。

卖场要进行完善竞争五力分析（Five-Forces Model），以求借助环境定位业务重心，更好的了解自身不足，并设计相关业务模式。

2.1供应商议价能力方面。

这要看卖场所处的行业，产品的供应对于需求来讲是否过剩，其次还要看同行的竞争程度是否充分。

就拿大型超市来讲，护发用品同质化现象非常明显，所以营销策略只能向价格倾斜，厂家也知道这些，所以卖场议价能力强，这时你要想你该怎么做？但对于行业中的龙头老大，卖场议价能力弱，顾客会抱怨怎么这么大个超市，连某某牌洗发水都没有，这时你只能遵从统一零售价，这时你要想你该怎么做？综合考虑商品品项与实际销售量的结合，不要求全，也不要只求销量，认真关心所在区域的顾客对商品态度，他们的够买行为，不要只看客单价，还要看每天其购买的商品组合是什么。

研究好了顾客，整理成量化的材料，在你与供应商沟通时，你完全可以不加评论的让其阅读部分材料，倾听他们一切关于排面、广告的意见，你会发现你对补货、促销的要求较为容易与供应商达成一致。

2.2顾客需求方面。

我们知道卖场销售最常用的就是进销存管理，当然这可以借助电脑系统可以统计出来的，但对于部分卖场而言还有商品损耗，这个就是常看到的盘点现象。

一般需要统计具体到商品的品牌、型号、规格（含单位）、售价等信息，有些卖场会进行例行的卖场产品出货图，当然有些大品项如生鲜中的烘焙产品还需要促销员统计单品数量，因为卖场总是有一些用来做统码、新品条码的。

而所有这些工作都是为了准确反映顾客的需求，并将其量化。

但最大的问题凸现出来了，顾客对某种产品的需求可能突然增大或者萎缩，完全突破了你所分析的曲线趋势逻辑，这可能存在很多原因，所以说卖场需要引导和教育顾客，开发原有需求的量或者开发新的需求，透过现象看本质，比如8月底、9月初CTX显示器尽管好卖，但不宜大量补仓，因为液晶显示器毕竟是替代品，你需要看到这仅仅是开学学生淘宝带来的表象畅销，所以10月份你会发现上个月好卖的，这个月只出了十几台货，如果仓库还有很多这种产品，损失不光是这个型号与批次的货物成本，还有你的现金流周转次数、库存管理成本、对销售人员成就感的杀伤成本等。

因此对于顾客需求，要有客观销售数据做支撑，但也要有瞻前的评估需求趋势的能力。

2.3行业竞争压力方面。

成行方成市，竞争可以促进行业的发展，可以提升企业的竞争能力。

在成本领先的战略被广泛接受的同时，同质化现象依然十分严重，卖场应该寻求差异化经营策略，现在我们看到跨国零售组织的全球采购的独特优势，也看到了超市自营品牌商品越来越多，面对这么多的经营策略，企业寻找竞争优势点的时候应该注意以下几点：概念是否符合顾客购买需求，概念是否脱离产品利益，是否能够在经营中得到体现或者说是否推动经营的发展，是否易于模仿等等。

在我国一线市场竞争充分但竞争程度还会加剧，这已经不是某个行业卖场之间竞争的问题了，在3C产品卖场中、在建材家居卖场中还是在日用百货卖场中，卖场的营业模型影响越发深远，甚至连金融产品也搞起了超市。

时下风行的一种叫做高标定位，模仿行业翘楚进行卖场运营管理，但我觉得这种做法在理解上存在一定的盲目和风险，许多卖场经营者会将此经营模型模糊为经营目标，尽管看起来好做，但总是做不了，为什么？“人不能两次跨同一条河流”，自己的生意还是要靠自己打理，你的底子和别人是否一样，你在哪里，你所在的城市的人他们谈论的又是什么……2.4新进投资者的威胁方面。

以前我们经常听到类似这样的话，“走出国门，挣老外的钱”、“我们的产品要打入欧美市场，参与国际市场的竞争”，但随着WTO的实施，我们的企业包括卖场在家门口就介入到了国际市场竞争。

最让民族企业包括国内卖场恐惧的是国外资本的介入，他们或化身为实体的经营单位，就在街对面和你抢顾客，他们的规模，他们的经验压得您无法呼吸，甚至连你辛苦培育了多年的店长也被钱给骗走了，昨天的一切就像一场黄粱梦，这样的时候有人选择在一线战斗、有人跑到二级市场、有人选择放弃开始转售，你的盟友或者说你的老对手没有了，你面对一个跨海而来庞然大物，不光大还又强又快。

这样的时候原有卖场依然有许多资源，多年以来积攒产业链条资源使企业更加的本土化，另外一个最重要的资源就是品牌。

把这两块做精做细，不论是以后卖还是继续做，都会获得不菲的回报。

2.5替代业态的威胁方面。

连锁便利店的发展无疑是对卖场业态的挑战，其直接分享了有限的市场份额，合理的商品配置、24小时的营业模式、购物就在家门口都是其竞争优势，这一点在日本、台湾等地已经得到了证实。

卖场经营及企划人员还是要借鉴一些便利店经营的方法的，提供更加人性化的商品组合，陈列空间，我们知道某家世界上最大家居连锁卖场做的很好，为什么？大而不失精细，充分让顾客享受到大卖场游逛比货比价的购物乐趣，又能够让顾客在每一个商品组合单元里享受一个舒适而温馨的家。