【精品】绩效分析与顾问诊断实务

持續進行管 理改善工作
吸引並維 護忠誠客戶
厚植長期 發展基礎
海信公司平衡計分卡
Competencies
Processes
Customers
Financial
新品創意數量 主要員工保留率 員工能力評估和發展 平衡計分卡系統實際
工程進度完成率 業務安裝及時率 障礙修復及時率 出局線對利用率
數據業務市場占有率 大客戶滿意度 新增新業務客戶數 投訴/諮詢處理及時率
HR眼中的績效管理
1. 如何有效評量成果
A. 行為績效(過程績效) B. 貢獻績效(成果績效)
2. 如何掌握未來成果
A. 能力發展(核心職能) B. 創新績效(未來績效)
1A 行為績效(過程績效)
• 行為規範
• 專業工作者規範
• SOP
• 服務流程 • 問題解決
1B 貢獻績效(成果績效)
• 生產力
x x x
本項目 20 主要 客戶 10 全職職員
正式書面 測試 結案會議
x
貣 -- 開場
Open
績效面談 的四步驟
結 -- 總結
Close
清 -- 討論
Clarify -Fact & Opinion
論 -- 共識
Discuss & Agree
貣 Open
說明面談目的 強調討論重要性
結 Close
陳述摘要
表達信心激勵客戶
整理面談紀錄
－Customer Service －Customer Satisfaction －Customer Success
CEO 3:經營績效
(Managerial Performance )
• 從經營者／管理者立場思考
• Key Result
－Profit(利潤) －Revenue／Growth(營效／成長率) －Market Share(市場佔有率) －Reputation(商譽) －Competitive Advantage(競爭優勢)
課程大綱
1/9 (五) 模塊一: 基礎體系及戰略思維 • • • • • • 績效是企業運營的核心 績效管理的意涵 企業管理顧問協同角色: 面談程序及實做 模擬企業及基本資料設定 組織診斷圖類型及基本診斷 1/10 (六) 模塊三:診斷及項目推動十大流程 訂一份雙方滿意的合約 (合約) 設計工作項目主要推動程序(績效分析) 分析組織績效現況 分析員工個別績效現況 - 界定績效不佳原因練習 5. 設定績效管理基準和目標 (績效問題診斷) 6. 設計診斷工具 7. 確認績效差距 8. 選擇改善方案 (設計改善方案) 9. 激勵及授權員工進行變革 10. 管理改善流程 • 成功推動績效顧問案十大因素 • Q&A及結訓、頒獎 1. 2. 3. 4.
績效報酬與工作修正:
• 獎金 • 薪資提高 • 職位晉升
績效計劃:
• 組織整體戰略目標及展開模式 • 確定關鍵績效指標 • 制定行動計劃及落實責任
A P
績效及成果推廣 業績評量:
• 自評: 工作成果及有效行為 • 主管評:工作成果及有效行為 • 360度評 • 評量面談 • 績效反饋及經營檢討
專案草擬 規劃期
成功法 則不斷
改變
經營 典範 價 低
3C 3C
顧客 主權
全球化 市場 競爭白熱化 質 優 樣 新 快 速
小組討論: 成功企業之特質
成功企業之特質
l l l l l l l l l l
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 及時滿足客戶需求 持續進行培育人才 創新及突破 以提升品質增加附加價值(為目標) 上下同心、目標明確 有效的管理 優質的領導團隊 流程改善 及時維護客戶關係 品質堅持 管理(者的)企圖心 持續改善
04e1
任務指標(成果)
What, Expectation Mission使命
行為指標(过程)
How, Competency
Vision/ Vision Goal 願景(目標)
組 織 面 單 位 面
員 工 面
關鍵成功因素
Critical Success Factors
組織職能(核心競爭力)
Core Competence
模擬企業
• 貴組選擇一名組員公司做模擬企業， 供練習用，所提供資料不必完全真實。 • 其它組員分成三類: - 組長: 首席顧問 - 觀察員:由一名組員擔任，協助講師搜集信息及觀察各
組活動進行程序是否依要求進行 - 業務經理:由一名組員擔任，執行業務規劃及執行角色
- 顧問群: 其他組員擔任顧問角色
• 基本資料調查: (附表)
總收入 數據業務收入比率 總資產報酬率 利潤率
海信公司戰略圖
投資回報
Financial 財務
Customers 顧客
總收入 數據業務收入比率
利潤率
數據業務市場占有率
大客戶滿意度
新增新業務客戶數
投訴/諮詢處理及時率
Processes 流程
工程進度完成率 業務安裝及時率 障礙修復及時率 出局線對利用率
3. 參考材料:
相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況 學習使用教具及操控機器 運用教學媒體激發學習動力
3. 參考材料:
界定並找出關鍵性資訊 提供多樣化改善資源 運用資料去發展改善計劃
績效技術、績效強化及績效顧問間之關係
績效管理內容 系統化改善績效 績效改善技術 ☼ 個人績效強 培訓部門組織圖
人資總監
2. 項目主要關係人角色圖:
培訓經理
項目分析和評估
外訓經理
企業講師
內訓經理
培訓設計人員 技術及體系信息來源
培訓幹部
行政助理
應建立如何關係？
主要客戶
專案執行主管
3. 外部影響圖:
3 主管
4. 項目時程表: Q1
工作流程確定 研發成果
Q2 x x x
Q3
Q4 x
管理組織動力 激勵個人去學習 集中於學習面 配合課程提供多樣性教學技巧
問題分析技巧:
1. 與組織關聯性:
分析組織動力(dynamics) 以相關資訊質問相關個人並建立網絡 集中於企業整體營運面 配合客戶需求提供多樣性改善方案
2. 內容:
以教學目標為導向 依據課程大綱教學
2. 內容:
以專案關聯因素為導向 界定組織問題 收集、排序和分析數據
• • • • • • • • • • • • • • • 企業改善需求分析者 談判者 發證者 面談者 反饋專家 討論促進者Facilitator 說明者 評量者 組織協助者 專案項目設計者 專案項目管理者 溝通管道 主管協同工作者 專業專家 變革管理者
培訓師和顧問師的差異
培訓技巧:
1. 與組織關聯性:
CEO1.專業績效
(Professional Performance)
• 從專業者／服務者立場
• Key Result －多(Productivity) －快(Speed)
－好(Quality) －省(Cost Down)
CEO 2: 顧客績效
(Customer Performance )
• 從顧客需求之觀點 • Key Result（3個CS)
C D
專案執行期 績效實現:
• 執行計劃項目完成目標 • 定期尌團隊重要事項溝通 • 日常工作中的指導Coaching
現代績效管理六大誤區
1. 2. 3. 4. 5. 6. 見小不見大(戰略) 見短不見長(未來) 重短評不重計劃 重考核不重發展 重表格不重監督 結果和行為混淆
Performance Management House III,
年度工作計劃
AOP
部門職掌
Unit Functions
功能職能
Functional Competence
職 位
Positions
主要績效範圍
KRAs
個人職能
Competence
個人績效目標
Objectives
主要行為
Key Behaviors
全面價值創造管理(TVCM)
March 30, 2002
演什麼，像什麼…..不同角色的帽子更換及整合 你未來在工作中將扮演…..
績效分析與顧問診斷實務
主講人簡歷
現任: 前程無憂 特聘高級培訓顧問 人力資本論壇主講人 台灣卓越績效管理顧問有限公司 總經理 上海思考得企業管理顧問有限公司 首席顧問
曾任:
所羅門集團 行政中心 資深總監 人力資源 總監 所羅門科技股份有限公司 執行副總經理 學歷: 美國南加里福尼亞大學 (USC) 公共行政及司法行政雙碩士 榮譽榜: 1. 註冊高級企業經營顧問職稱 2. 唯一全部參加過IIHR,ASTD,SHRM華人 3. 2000年企業集團羅望獎 團隊領導類 獲獎人 3. 2001年獲台灣品質優良案例獎專案計劃主持人 4. 獲美國國際人力資源管理(IHRM)及人力資源管理 核心技術(3Rs of HRM)專業證書 5. 至2003年在中國已對超過五百家企業經理人授課經驗
投入 Input
增值轉化過程 Process
產出 Output
Competent People 具有競爭 力的員工
Excellence Processes 效率化的 規範與流程
Satisfied Customers 滿意的 忠誠顧客
Excellence Results 卓越經營 財務成效
員工隊伍建設
• 品質
• 時效
• 降低成本 • 顧客服務
2A 能力發展(核心職能)
• 教育訓練
• 自我發展
• 行動學習
• 工作歷練
• 快速學習力
2B 創新績效(未來績效)
• 產品創新 • 技術創新 • 市場創新