绩效管理诊断
绩效管理的绩效诊断
绩效管理的绩效诊断绩效管理是一个企业用来测量员工表现的工具，其目的是将员工的成就和公司的目标紧密结合起来。
然而，执行绩效管理并不是一项简单的任务。
如果不节制地执行这个过程，或者不理性地阐述其结果，可能会对企业带来不良的影响。
因此，企业应该时刻监管绩效管理的绩效，以确保它在生产力和员工福利方面的效益。
绩效诊断就是监管绩效管理的过程。
它是一个系统性启发式方法，涉及了整体审查和评估，以确定企业在绩效管理方面哪些做得好，哪些做得不好。
以下是一些诊断绩效管理的技巧，可以帮助企业确定如何调整其策略以创造出更高效的绩效结果。
初步调查作为一个企业家或者人力资源专业人士，您需要深入了解您的公司的现状。
了解公司如何制定目标、采用什么样的绩效衡量标准或者奖惩规章、如何传达反馈信息和如何进行培训和发展等。
还需要了解员工是否参与了绩效管理过程中的目标设定和行动计划，他们是否清楚自己的职责和公司的目标。
支持和反对该绩效衡量体系提供了什么支持和动力来推动员工改进工作绩效？该表现衡量体系是如何被员工接受的？从员工角度看，企业所提供的反馈和奖励是否给予他们更多的动力和意愿提高绩效，或是反之。
通过调查员工和管理层的看法以及检查现存的执行程序，可以确定会影响绩效诊断结果的问题的来源。
遗漏的评估标准是不是企业重点关注某些衡量准则而忽视了其他的衡量准则？企业是否确保过程的公平性，或者有些重要信息没有被捕捉到吗？检查能够识别和纠正这些问题的过程是评估表现的重要组成部分。
绩效对公司财务状况的影响样本中的数字不仅反映个人和组织的表现情况，还可以被用来确定员工对公司业绩的财务影响。
通过对绩效指标进行分析，企业可以确定特定表现指标的经济价值，并确定哪些部门对于公司财务状况具有更大的影响力。
可以通过比较表现优秀的部门和更为低效的部门的指标得出结果，在这个过程中进行绩效提高的修正。
结论绩效诊断提供了企业确定他们在绩效管理领域取得哪些峰值结果的机会。
通过审查所有有关的信息，公司可以确定该管理流程哪些方面需要调整，以创造更为高效的工作场所。
某公司绩效及薪酬管理诊断报告
诊断目的
评估公司绩效及薪酬管理制度 的合理性和有效性。
发现存在的问题和不足，提出 改进建议。
提高员工工作积极性和满意度 ，促进公司业务发展。
02
绩效管理现状分析
绩效管理体系现状
绩效指标设定
目前公司采用关键绩效指标（KPI）作为评估标准， 但指标设定过于笼统，缺乏具体性和可衡量性。
绩效评估周期
公司采用年度评估方式，周期过长，无法及时反映 员工工作表现和业绩变化。
绩效与薪酬关联
绩效与薪酬的关联度不够紧密，导致员工对绩效评 估的重视程度不够。
绩效管理流程现状
80%
绩效计划制定
公司在年初制定绩效计划，但计 划制定过程中缺乏员工参与和上 下级沟通。
100%
绩效辅导实施
上级对下属的绩效辅导不及时， 缺乏具体指导，员工在工作中遇 到的问题得不到及时解决。
80%
绩效反馈与改进
绩效反馈环节缺失，员工无法了 解自身工作不足之处，无法进行 有效改进。
绩效管理问题分析
体系设计不足
绩效管理体系存在缺陷，导致 评估结果失真或无法全面反映 员工工作表现。
流程执行不力
绩效管理流程执行不严格，导 致流程形同虚设，无法发挥应 有的作用。
沟通与反馈不足
上下级之间缺乏有效沟通与反 馈，导致员工对绩效管理缺乏 认同感和参与度。
薪酬差距
不同职位之间的薪酬差距是否适当？是否能够体现职 位的价值和贡献？
薪酬与绩效挂钩
公司的薪酬是否与员工的绩效表现挂钩？绩效薪酬的 占比和计算方式是什么？
薪酬管理问题分析
01
02
03
激励不足
公司绩效管理体系现状诊断报告
绩效管理体系框架
公司已经建立了一套完整的绩效管理体系框架，包括目标设定、 绩效评估、奖励机制、培训发展等方面。
绩效管理流程
公司有明确的绩效管理流程，包括定期评估、面谈反馈、调整计 划等环节。
绩效管理指标
公司采用了一套全面的绩效管理指标，包括财务、客户、内部业 务过程、学习与成长四个层面。
存在的问题与挑战
评估过程不透明
评估过程中缺乏透明度，员工无法了解自己的得分依据和评价细节，容易产生不信任感。
评估结果不公正
由于评估标准不清晰和过程不透明，可能会导致评估结果的不公正，一些员工可能会感到 自己的努力没有得到应有的认可。
绩效与薪酬不匹配
01
薪酬与绩效不相关
目前的薪酬体系与员工绩效没有建立紧密的联系，导致员工认为自己
目标设定不清晰
部分员工对公司的目标理解不够深入，导致他们 的工作方不明确。绩效评估不公正
有些员工的绩效评估结果与实际工作成果不符， 导致员工对绩效管理体系的信任度下降。
奖励机制不灵活
公司的奖励机制相对固定，无法对不同表现的员 工给予相应的奖励，导致员工缺乏动力。
可能的原因分析
培训不足
公司对员工的绩效管理培训不足，导致员工对绩效管理体系的理 解不够深入。
强化绩效沟通与反馈
建立有效的绩效沟通机制，及时给予员工反馈，帮助其 了解自己的优点和不足，促进持续改进。
重视员工职业发展
将绩效评估与员工职业发展相结合，为优秀员工提供更 多的晋升机会和职业发展空间。
调整绩效与薪酬体系
建立合理的薪酬体系
确保薪酬体系与员工绩效挂钩，让员工明确自己的努力方向和目 标，激发其工作积极性。
指标设定不合理
公司在设定绩效管理指标时可能没有充分考虑到实际情况，导致 指标设定不合理。
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告一、引言中旅公司是一家专业从事旅游服务的企业，近年来一直处于良好的运营状态。
然而，随着行业竞争的加剧和市场环境的变化，中旅公司在绩效和薪酬管理方面也面临着一些挑战和问题。
本报告旨在对中旅公司的绩效和薪酬管理进行诊断，以帮助中旅公司更好地优化管理策略和提升员工绩效。
二、绩效管理诊断1. 目标设定和沟通中旅公司在目标设定和沟通方面存在一些问题。
首先，公司的整体目标和部门目标之间缺乏协调性和一致性，导致员工的目标不清晰。
其次，目标设定过于宽泛和模糊，缺乏具体可衡量的指标，难以评估员工的绩效。
最后，目标设定和沟通的过程中缺少员工参与和反馈机制，缺乏激励员工的动力。
2. 绩效评估和反馈中旅公司的绩效评估和反馈过程不够科学、公正和透明。
公司目前主要依靠直观感觉来评估员工的绩效，缺乏客观可靠的数据支持。
此外，绩效评估和反馈过于孤立，缺乏与目标设定和个人发展计划的关联，无法激励员工持续改进和成长。
3. 奖励和激励机制中旅公司的奖励和激励机制相对简单，缺乏灵活性和针对性。
公司主要采用固定的薪酬体系和传统的奖金制度，无法满足员工多样化的激励需求。
此外，公司的奖励和激励机制与绩效评估和反馈相独立，无法形成良性循环。
三、薪酬管理诊断1. 薪酬体系设计中旅公司的薪酬体系设计存在一些问题。
首先，公司的薪酬结构单一，缺乏差异化的薪酬层次和激励机制。
其次，薪酬标准过于保守和固定，不能及时响应市场变化和员工绩效的差异。
最后，公司的薪酬体系缺乏透明度和可理解性，导致员工对薪酬管理的不满和疑虑。
2. 薪酬福利策略中旅公司的薪酬福利策略较为一般。
公司对员工薪酬福利的投入不够，缺乏差异化和创新性。
此外，公司的薪酬福利策略缺乏针对性，无法满足员工多样化的需求和期望。
3. 薪酬绩效联动中旅公司的薪酬和绩效之间缺乏有效的联动机制。
薪酬决策与员工的绩效成果关联度低，导致薪酬结果与员工实际表现不一致。
编写绩效管理体系诊断报告
编写绩效管理体系诊断报告绩效管理体系诊断报告报告概述：本次绩效管理体系诊断旨在评估企业当前的绩效管理体系的优点和不足，并提供可行性建议，以实现企业长期发展目标。
为此，我们通过以下步骤完成了诊断：1. 收集数据和信息：我们查阅了企业的绩效管理文档并与相关人员进行了深入访谈。
2. 分析数据和信息：我们对工作流程、数据收集和文档审查进行了分析和评估。
3. 诊断发现：我们发现企业的绩效管理体系在某些方面非常成熟，但在其他方面存在显著的改进空间。
4. 建议和行动计划：我们为企业提出了一系列建议和行动计划，以优化现有绩效管理体系的可持续性和效率。
概括结论：本次绩效管理体系诊断显示，企业在某些方面非常成功。
尤其是在工作流程，目标设置和绩效数据收集方面表现突出。
但是，我们也发现在其他方面还有很多需要改进的地方。
具体缺点主要表现在：1. 绩效评估标准不明确我们发现企业当前的绩效管理体系中缺乏明确的评估标准。
这意味着员工无法准确了解自己的目标和预期表现标准，并可能导致员工产生误解或不满。
2. 绩效数据收集和分析不完善我们发现企业目前的数据收集和分析方法不够完善。
企业缺乏足够的数据收集机制，导致数据收集和分析变得困难。
这也意味着，企业可能无法有效地监控员工的绩效，并为他们提供实质性的反馈和建议。
3. 绩效评估结果未被有效利用虽然企业收集了大量的绩效数据，但我们发现这些数据未被有效利用。
很少的反馈和建议被提供给员工来改进他们的绩效，这使得绩效管理体系的意义变得无关紧要。
建议和行动计划：1. 明确的绩效评估标准我们建议建立一套明确的绩效评估标准，以确保员工清楚他们的目标和预期表现标准。
这将使员工能够更好地理解其绩效所处的位置，并为不足之处提供改进的机会。
2. 数据管理和分析方法的改进我们建议企业改进数据管理和分析方法。
作为一个重要的绩效管理系统，收集和分析绩效数据的方法必须有效，以支持员工的绩效改进。
我们建议增加数据采集和存储的自动化，以提高数据的准确性和可靠性。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
绩效管理课后关键词及复习思考题
第一章概论关键词 1、绩效：活动的结果和效率水平,绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。
绩效的性质：多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩)、动态性(绩效会随时间的推移而发生变化）.影响绩效的主要因素：技能（员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）绩效诊断：P=F(S，M,E，O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）2、绩效评价：所谓绩效评价，就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
3、战略性绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下,为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平最终实现组织的战略目标。
4、战略性人力资源管理：是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。
战略性人力资源管理关注的问题在于：(1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合;（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。
复习思考题1、谈谈你对绩效的理解：活动的结果和效率水平，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，包括工作行为、方式及工作行为的结果。
要全面的理解绩效的概念要注意以下几个方面：（1）首先，绩效必须与组织战略的要求保持一致；(2）绩效是一个多层次的有机整体；（3）绩效的最终表现形式是工作行为与结果.为了更深入地理解绩效的概念,要掌握绩效的性质:多因性（员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力、工作态度、工作业绩）、动态性(绩效会随时间的推移而发生变化）技能(员工的工作技巧与能力水平）激励（改变员工的工作积极性）环境（组织内部和外部环境）机会（偶然性因素）2、绩效评价与绩效管理之间的区别和联系是什么：（1）区别：绩效管理（一个完善的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高;伴随管理的全过程；事先的沟通与承诺）绩效评价(管理过程中的一个局部环节和手段;侧重于判断和评估；只出现在特定时期；事后的评价）（2）联系：只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
精品资料网
C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善
绩效辅导
结果应用
绩效考核 绩效计划
绩效管理主要范围
集团公司总部的绩效考核工作 限于与集团公司整体经营业绩 的简单挂钩；
集团公司总部经营业绩指标代 替总部各职能部门的绩效计划 ；
总部绩效辅导工作基本处于缺 失状态；
绩效考核结果的使用仅限于对 绩效工资象征性的奖罚。
分析：
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失 或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；
共： 2人
51954
60648
75510
管理人员： 管理人员 共： 2人
总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理
共： 21人
部门领导： 部门经理 部门副经理
共： 12人
调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
精品资料网
合计： 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
前期的主要工作： 沟通：
集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
绩效管理诊断的内容
绩效管理诊断的内容文/华恒智信分析员在现代企业中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业改革需要讨论的永恒话题之一。
绩效管理作为人力资源管理的一个基础性模块，它是企业进行岗位分析、薪酬体系设计和人员选拨的重要依据。
但是，现在多数企业在进行绩效管理时会出现很多的问题，不但会影响到绩效管理的本身的工作，同时还会阻碍其他工作的开展。
因此，企业有必要在出现绩效管理的问题时及时进行绩效诊断，来找到产生问题的原因和可以采用的解决方案。
所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。
对于绩效诊断的内容包括哪些部分，华恒智信的人力资源专家为我们进行了具体分析。
第一，首先要对企业绩效管理制度进行诊断。
绩效管理制度是企业进行绩效管理的标准与规范，也是公司管理体系中的重要组成部分。
因此，在进行绩效诊断时的首要任务就是对绩效管理制度的诊断，如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。
这个诊断过程可以从制度的层面发现公司的绩效管理是否存在不适应企业发展或者不科学不合理的地方，属于一种深层次的诊断。
第二，对企业管理体系的诊断。
企业的管理体系是企业在一定的价值观念和价值取向的指导下建立的组织制度和管理制度的总称，它可以包括多个子系统，例如管理方式、生产方式等。
对企业的管理体系体系进行诊断包括分析绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。
第三，对绩效考评指标的诊断。
绩效考评指标是企业按照一定的标准，采用一种科学的方法对企业员工工作绩效、能力、态度和品德等进行的综合的评价，以确定其工作业绩和工作潜力。
某公司绩效管理诊断报告
绩效管理流程： 在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流 程； 建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文 件，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容 ，明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格 式、存档要求； 梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程 等其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。
某公司绩效管理诊断报告
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
A. 概 述
说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为 进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。
B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励 成本和效果不成正比。
A.
概述
B.
现状描述
C.
诊断分析
D.
我们的建议
/
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心， 绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程
绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、 培训管理体系有机结合，从而激活人力资源管理体系：
任职资格体系
结果应用
中枢和关键 绩效管理体系
晋升调配 职位转换 激活流动
培训开发体系
培训教育 个人发展
工资调整 奖金分配
薪酬管理体系
薪酬管理 任职管理 培训管理
工资调整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励； 奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励； 晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定； 职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整； 激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出； 培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升； 个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。
绩效诊断方法与流程
薪酬激励体系
组织 与流 程体
系
绩效管
理体系 职业
培训 体系
生涯 规划 绩效 体系 文化
职业生涯规划体系： 绩效考核结果需要借助职业生涯 规划体系发挥激励作用，职业生 涯规划体系需要绩效考核结果作
为员工职业发展的依据
2024年9月9日
第9页
（三）绩效管理内容体系完善性
****绩效管理诊断模型
（一） （二） （三） （四）
薪酬满意度
薪酬策 略
薪酬 体系
“横向 大锅饭 ”
2024年9月9日
第2页
简约型诊断常用的八大观点
1 未能实现层层分解公司战略目标和部门绩效指标…… 2 绩效管理理念不足，不具有绩效管理的意识，停留在绩效考核阶段….. 3 绩效考核指标单一/过于复杂/不科学……. 4 考核关系不明确/考核主体不清楚………. 5 考核形式单一/360度考评不够科学……. 6 考核周期制定过长/过短/不匹配业务周期…… 7 考核沟通不足/考核反馈不足……. 8 考核结果应用单一/没有得到充分应用/没有与薪酬挂钩…….
绩效诊断方法
（一） （二） （三） （四）
****绩效管理诊断模型 理念
配套机制 绩效管理内容体系 绩效管理操作体系
战略规划
薪酬激励体系
组织 与流 程体
绩效管
理体系 职业
生涯
培训 体系
规划 绩效 体系 文化
系
• 配套机制指与绩效管理体系相配套的各种 机制，这些机制是绩效管理体系有效运行 的保障和基石
理念 配套机制 绩效管理内容体系 绩效管理操作体系
绩效诊断方法
考核 考核 考核 考核 方式 指标 周期 关系
2024年9月9日
什么是绩效管理
⒈什么是绩效管理？绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
2 . 什么是绩效考评？绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
3．什么是目标比较法、水平比较法、横向比较法？目标比较法是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。
水平比较法是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
横向比较法是为了查找工作绩效上的差距和不足，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差额和不足。
4．绩效考评有哪些方法？绩效考评方法包括：行为导向型主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法）、行为导向型客观考评方法（关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）、结果导向型评价方法（目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法）。
5．什么是排列法？排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
6．什么是选择排列法？选择排列法也称为交替排列法，在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，接着在剩下的员工中再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，依此类推。
特点：简单易行，花费时间少，便于操作，有一定的局限性。
7．什么是成对比较法？成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。
优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。
绩效管理诊断报告
考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式（续）
14
访谈意见摘录和发现
对正态分部效果看法不一，一认为难以通过绩效打分区分出绩效较差的员工，以满足部门 内的正态分布要求，使得正态分布造成轮流坐庄的局面，且不同部门的不同岗位放在一起 进行正态分布，缺乏可比性，操作难度大；一认为一定要坚持正态分布，公司整体业绩好 并不代表个人业绩好 绝大多数被访对象反映正态分布执行困难且未达到预期目的，在实际执行中没有起到区分 绩优、绩劣员工的效果，反而形成轮流坐庄的局面
6
绩效管理理念
企业 精神 1 企业 战略 组织 目标
岗位 职责 2 3
绩效管理内容 关键绩效指标设计 工作目标设计 权重设计 评判标准
绩效管理流程和制度 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制
考核结果应用
薪酬、培训、岗 位调整 为改善业务流程 、管理制度提供 信息
10
绩效计划和目标 制定
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
访谈意见摘录和发现
多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据， 易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的
陕西移动通信公司 绩效管理体系优化项目
绩效管理体系现状诊断报告
华信惠悦咨询（上海）有限公司
二零零五年九月
内容提要
2
项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总
绩效管理重点
1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。
2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。
3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。
多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。
动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。
4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。
6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。
一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。
绩效和薪酬管理诊断报告
秀人才。
透明度原则
让员工了解公司的薪酬 制度和计算方法，增强 他们对薪酬体系的信任
感。
员工激励与满意度提升措施
提供有竞争力的福利
除了薪酬，福利也是吸引和留住人才 的重要手段，如健康保险、年假、培 训等。
建立良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的工作氛围 ，提高员工的归属感和忠诚度。
背景
随着市场竞争日益激烈，组织需要建立一套科学、合理的绩 效和薪酬管理体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工的工 作积极性和满意度，从而提升组织的核心竞争力。
报告范围和方法
范围
本报告将对组织的绩效和薪酬管理进行全面诊断，包括绩效目标的设定、考核 标准的制定、薪酬体系的设置等方面。
方法
采用问卷调查、访谈、数据分析等多种方法进行诊断，以确保报告的客观性和 准确性。同时，将结合行业最佳实践和相关理论，提出针对性的改进建议。
薪酬管理诊断
薪酬体系现状
薪酬体系构成
当前薪酬体系主要由基本工资、 绩效工资、奖金和福利等构成，
各部分占比是否合理。
薪酬体系调整
薪酬体系是否定期调整，调整的依 据和标准是否明确。
薪酬体系透明度
薪酬体系是否公开透明，员工对薪 酬体系的了解程度如何。
薪酬结构与水平诊断
薪酬水平定位
公司薪酬水平在行业中的定位如何，是否具有竞争力。
绩效评估标准
评估绩效评估标准是否客 观、公正，是否具有可衡 量性。
绩效评估周期
评估绩效评估周期是否合 理，是否能满足组织需求 。
绩效指标与目标设定诊断
绩效指标体系
检查绩效指标体系是否全 面、科学，是否能反映组 织战略目标。
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原因分析
缺少环境支持
▪数据/信息/反馈 ▪资源/工具 ▪价值/激励/报酬
缺少的行为
▪技能/知识 ▪个人能力 ▪动机/期望
选择/设计/开发
绩效支持 职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发 组织交流 组织设计/开发 财政系统
执行/改革
变革管理 过程咨询 员工发展 通信、网络 和联盟的建设
评价
形成性－绩效分析 原因分析 选择/设计
相关 准确 及时 明确 建设性 易懂
• 未达到绩效期望是否有不好
的结果
• 对于好的绩效期望是否有积
极的后果ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 这些结果是否及时
绩效的分析方法
Multipliers
8 GBUTtem
绩效技术的系统设计方法
绩效分析
组织分析
期望的 工作绩效
环境分析
▪组织环境 ▪工作环境 ▪工作 ▪工作者
差距分析
实际的 工作绩效
坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物，他 们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特 征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业 心理学领域最接触的绩效模型之一。
三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因 素的可预测性指标
他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方 式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎 贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的 角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲 社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履 行职责所从事的作业活动相关联。
总结性－即时反应 即时能力
确证性－持续能力 持续效力 投资上的回报
元评价/审定 ▪形成性、
总结性、 确证性的过程
▪形成性、 总结性、 确证性的成果
▪学过的课程
Branson模型
组织
质量系统
状态
指导管理行为
职位和角色设计
系统总体设计
工作绩效
筛选系统设计
绩效评估设计
培训系统设计
资金
绩效支持系统
政策
Campbell模型
过 程（职 能） 绩效计划 与组织和顾客需求相关的关
键过程
团 队（个 人）
团队使命、目标、价值和绩 效战略的定义 与过程和职能目标一致的个 人目标、责任和工作计划
第五讲 绩效管理诊断
抓住问题的关键：华盛顿杰斐逊广场
绩效技术分析 绩效诊断方法
绩效技术模型
绩效技术/人类绩效技术(Human Performance Technology，简称HPT)
人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与 人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的 机会。
通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供 一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全 局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、 运营过程层次及其依存关系。
假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于 缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。 这些变量称为绩效杠杆
通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理） 形成了一个九元矩阵
试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素
它在实际中是绩际分析(performance analysis) 、原因分 析(cause analysis) 和介入选择(intervention selection)这 三个基本过程的系统结合.
绩效影响因素
1、… 障碍
• 工作流程是否阻碍绩
效
• 操作者是否拥有所需
动机等。）
每一项工作成果的衡量标准
是什么？
要完成特定的任务，有哪些 应使用什么媒体？
解决绩效问题（即缩小或消
是应知应会的？
如何为开发设计工作安排时 除绩效差距）需要什么材料、
战术
做这项工作需要怎样的环境？间？
工具和资源？
（工作层次中的任 如何做到将合适的人放到合 实施解决方案的代价是什么？
务）
适的岗位上？
哪种绩效改进方案最有价值？
战略 （工作层次）
这项工作最重要的成果是什 工作现状如何？
能采用什么绩效改进方法缩
么？
工作成果的缺陷是什么？ 小或消除绩效差距？（考虑
这项工作应如何设计？
工作中重要差距的原因是什 各种干预措施，如提供信息、
与工作的主要职责和成果相 么？
培训、建立激励机制、激发
关的要求是什么？
将绩效划分为八个方面：
行政 管理
非工作规定 的任务（如 组织公民）
个人 训练
书面 和口 头沟 通
同事和 团队绩 效的促 进
督促和领导
工作规定的 任务绩效
努力
吉尔伯特的行为工程模型
他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观 点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时， 就能急事急办……找出现有系统中存在的问题，该 表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战术 和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔 伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即可
绩效矩阵
层次
模式 应是什么？
程度 现在是什么？
方法 如何消除绩效差距？
应如何组织工作？
目前情况如何？
一般采用什么方法解决绩效
应如何分配工作？
与目标之间的差距如何？ 问题？
政策
跨部门的工作应是怎样一个 哪些差距对经济效益产生最 各种解决方案的估计代价是
（组织、部门、工 流程？
重要的影响？
多少？
作单位层次） 如何取得最佳经济效益？
环境支持
信息
工具
促动因素
数据
工具
激励
经常提供相关的反馈信息；与人体工程相适合 经济奖励
绩效指标（期望）； 的、工作所需的工 精神奖励
对绩效提供明确、相关的 具和材料。
职业发展机会
指导。
个人行为
知识
设计科学的培训 安排岗位
能力
灵活的绩效安排 修复术 体格 适应性 选择
动机
评价工作动机 招聘合适人员
Rummler & Brache绩效模型
要的资源（时间工具 人员信息）
3、知识/技能
• 工作者 6、反馈
5、绩效期望
• 是否已经建立绩效期望 • 是否已经沟通
2、后果
• 是否具备必要的技能和知识 • 是否知道为什么期望的绩效
十分重要
• 个人能力 • 工作者的身体、精神和情绪
是否可以完成任务
• 工作者是否收到有关他们工
作绩效的反馈
• 收到的这些信息是否：
基于流程管理的绩效改进模型
分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型
绩效3层次
组织层次 流程层次 工作/执行人员
层次
3个绩效需求
目标
设计
管理
组织目标 组织设计 组织管理
流程目标 流程设计 流程管理
工作目标 工作设计 工作管理
斯旺森 综合绩效模型
组织
愿景 使命 战略 组织目标的设定和传达