某公司绩效管理体系现状诊断报告共28页文档
企业绩效管理情况分析报告
企业绩效管理情况分析报告1. 引言本报告旨在分析企业在过去一年的绩效管理情况，为企业决策者提供参考和指导。
绩效管理是企业管理的重要一环，对于企业的发展和持续竞争力至关重要。
通过对绩效管理情况的分析，可以发现潜在的问题和优势，为企业未来发展制定合适的战略方向。
2. 绩效管理概述绩效管理是企业管理中的一项重要工作，旨在通过设定目标、衡量绩效、反馈和改进来提升企业的整体绩效。
绩效管理涵盖多个方面，包括战略目标的制定、绩效指标的设定、员工绩效的评估以及绩效改进的实施。
3.绩效管理情况分析3.1 战略目标制定战略目标是企业发展的方向指引，对于绩效管理至关重要。
通过对企业的战略目标进行分析，可以评估企业的发展方向是否与市场需求相匹配，以及目标是否具有可行性和可衡量性。
3.1.1 目标匹配性分析针对企业的战略目标，我们进行了市场需求调研和对竞争对手的分析。
结果显示，企业的战略目标与市场需求相吻合，且企业在某些领域具有竞争优势。
然而，也存在一些目标与市场需求不匹配的情况，这需要企业进一步调整目标以适应市场变化。
3.1.2 目标可行性分析在对企业的战略目标进行评估时，考虑到企业的资源和能力，综合分析显示大部分目标是可行的。
但是，也存在一些目标在资源和能力方面存在短板，需要额外的投资和改进来实现目标。
3.2 绩效指标设定绩效指标是衡量企业绩效的重要工具，也是绩效管理的核心内容。
通过设定合适的绩效指标，可以提高绩效目标的可度量性和可操作性。
3.2.1 指标合理性分析根据企业的战略目标和市场需求，我们设定了一系列绩效指标，包括财务指标、运营指标和员工绩效指标等。
分析结果显示大部分指标是合理且可度量的。
然而，也存在一些指标在操作性上存在一定的困难，需要进一步改进和细化。
3.2.2 指标权重确定为了更准确地衡量绩效，我们为各个指标设定了相应的权重。
权重的设定基于指标的重要性和对企业战略目标的贡献程度。
通过权重的设定，不仅可以更好地反映企业的整体绩效，也为未来绩效改进提供了依据。
某公司绩效及薪酬管理诊断报告
诊断目的
评估公司绩效及薪酬管理制度 的合理性和有效性。
发现存在的问题和不足，提出 改进建议。
提高员工工作积极性和满意度 ，促进公司业务发展。
02
绩效管理现状分析
绩效管理体系现状
绩效指标设定
目前公司采用关键绩效指标（KPI）作为评估标准， 但指标设定过于笼统，缺乏具体性和可衡量性。
绩效评估周期
公司采用年度评估方式，周期过长，无法及时反映 员工工作表现和业绩变化。
绩效与薪酬关联
绩效与薪酬的关联度不够紧密，导致员工对绩效评 估的重视程度不够。
绩效管理流程现状
80%
绩效计划制定
公司在年初制定绩效计划，但计 划制定过程中缺乏员工参与和上 下级沟通。
100%
绩效辅导实施
上级对下属的绩效辅导不及时， 缺乏具体指导，员工在工作中遇 到的问题得不到及时解决。
80%
绩效反馈与改进
绩效反馈环节缺失，员工无法了 解自身工作不足之处，无法进行 有效改进。
绩效管理问题分析
体系设计不足
绩效管理体系存在缺陷，导致 评估结果失真或无法全面反映 员工工作表现。
流程执行不力
绩效管理流程执行不严格，导 致流程形同虚设，无法发挥应 有的作用。
沟通与反馈不足
上下级之间缺乏有效沟通与反 馈，导致员工对绩效管理缺乏 认同感和参与度。
薪酬差距
不同职位之间的薪酬差距是否适当？是否能够体现职 位的价值和贡献？
薪酬与绩效挂钩
公司的薪酬是否与员工的绩效表现挂钩？绩效薪酬的 占比和计算方式是什么？
薪酬管理问题分析
01
02
03
激励不足
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
企业绩效考核现状调查报告
调查样本包括来自不同行业、 不同规模企业的员工，确保样 本的代表性和多样性。
参与调查的员工涵盖了不同职 位、不同年龄层和性别，以增 加样本的全面性和客观性。
共收集到有效问卷1000份， 对数据进行分析和处理，以确 保结果的准确性和可靠性。
03
企业绩效考核现状分析
考核指标设计现状
考核指标明确性
许多企业对于考核指标的设计 不够明确，缺乏具体的评价标 准和尺度，导致考核结果存在
考核结果公正性
一些企业的考核结果存在不公正现象，未能准确反映员 工实际工作绩效，容易引发员工不满和挫伤工作积极性 。
考核结果与激励机制挂钩
企业需要将考核结果与激励机制紧密挂钩，以激发员工 的工作积极性和创造力，提高整体工作效率和绩效。
04
分析与建议
分析
绩效考核目标不明确
部分企业绩效考核目标过于笼统，缺乏具体性和可衡量性 ，导致员工对目标的理解不足，无法准确评估绩效结果。
2023
企业绩效考核现状调查报 告
目 录
• 调查背景及目的 • 调查方法及样本介绍 • 企业绩效考核现状分析 • 分析与建议 • 结论与展望
01
调查背景及目的
调查背景
绩效考核作为企业人力资源管理的重要环节，对于提升员工工作表现、促进组织 目标达成具有重要作用。然而，当前企业绩效考核存在诸多问题，如考核标准不 明确、考核过程不透明等，导致绩效考核效果不佳，甚至引发员工不满和流失。
建议
明确绩效考核目标
企业应制定具体、可衡量的绩效考核目标，并在 员工中充分宣讲和解释，以提高员工对目标的认 知和理解。
建立公正的考核机制
企业应建立透明、公正的绩效考核机制，确保考 核过程的公平性和公正性，以提高员工的信任度 和满意度。
某企业绩效管理体系运行情况总结与建议
某企业绩效管理体系运行情况总结与建议2006年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。
至此，我们公司2006年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。
在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。
主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一循环的改进建议。
一、部门及员工绩效管理办法的运行情况好的改变与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：1、职位说明书得到有效的运用。
职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。
在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。
另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。
对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。
新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。
这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。
3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。
关于xxx公司绩效管理的调查报告
关于xxx公司绩效管理的调查报告第一篇：关于xxx公司绩效管理的调查报告提纲概述一、调查的主要内容（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望（三）针对绩效管理制度建设的关键要求（四）绩效考核的对象（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程二、公司绩效管理中存在的不足三、个人思考及建议四、调查总结内容提要绩效管理与绩效考核制度建设是xxx公司企业管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。
为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。
本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。
关于xxx公司绩效管理的调查报告绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。
2011年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。
绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。
2012年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。
为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。
此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。
现将调查情况综合如下：一、调查的主要内容（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。
各部门具体反馈结果如下：1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。
企业绩效计划体系调研报告
企业绩效计划体系调研报告企业绩效计划体系调研报告一、背景介绍随着市场的变化和竞争的加剧，企业越来越重视绩效管理，以实现企业战略目标和保持竞争优势。
绩效计划体系作为绩效管理的重要组成部分，对于激励员工、优化组织结构以及提升整体绩效具有重要意义。
本调研报告旨在对企业绩效计划体系进行调研，了解不同企业在绩效计划体系方面的规划和运作情况，为企业绩效管理提供参考。
二、调研方法本次调研主要采用问卷调查和案例分析相结合的方法。
通过问卷调查了解企业绩效计划体系的构建和运作情况，通过案例分析深入了解企业绩效计划体系的具体实践和效果。
三、调研结果1. 绩效计划体系构建在参与调研的企业中，大部分都有建立了完善的绩效计划体系。
绩效计划体系通常包含目标设定、绩效评估、奖励和激励等环节。
目标设定是绩效计划的基础，通过明确的目标可以推动员工的工作动力和出色表现。
绩效评估是核查员工绩效的过程，通常有定期的绩效考核和年度绩效评估。
奖励和激励机制则是通过给予员工一定的激励和回报，提高员工的工作积极性和满意度。
2. 绩效计划体系运作调研结果显示，绩效计划体系的运作方式各异。
有的企业采用层级化的绩效管理体系，通过设定不同层级的目标和指标来推动员工的工作。
有的企业则采用项目化的绩效管理体系，通过项目目标的设定和实施来评估员工的工作表现。
此外，还有一些企业采用绩效考核和绩效评估相结合的方式来进行绩效管理。
3. 绩效计划体系效果绝大多数企业表示，绩效计划体系对于激励员工、优化组织结构以及提升整体绩效起到了积极作用。
通过明确的目标和指标可以加强员工的工作动力和责任感，从而提高员工的工作效率和质量。
同时，绩效计划体系还可以帮助企业优化组织结构，通过评估绩效来调整员工的职责和岗位安排。
绩效计划体系的实施还可以激发员工的创新意识，推动企业整体绩效的提升。
四、结论与建议根据本次调研结果，我们得出以下结论和建议：1. 绩效计划体系对于企业绩效管理具有重要作用，应引起企业高度重视。
(完整word版)公司管理体系运行情况结果报告
质量管理体系运行报告公司问绕质量管理体系要求，根据体系的各项文件，以提升质量管理体系规范化、科学化水平，完善和深化具体工作,全员质量意识已有所提高，公司体系管理情况开始规范,各项工作开展情况也更加有效.下面将X年上半年质量体系运行情况作如下汇报:一、主要工作开展情况1、积极组织修订完善体系文件记录各部门在实际工作中，对体系中没有覆盖的文件内容及时反馈,纠正和完善了相关记录文件.特别是体系的符合性和有效性得到了很大提高。
2、积极开展内审及管理评审工作目前内审工作前期工作正在开展，对其中发现的若干问题,例如，各部门岗位职责的划分和确定、相关记录的补充和完善、重要问题的协商处理等等方面，都得到了有效提高.接下来在整个内审工作及管理评审工作中将一如既往的发现问题，及时纠正和改善。
3、积极围绕质量体系要求，开展各部门的培训工作各部门已围绕质量体系和实际工作需要制定了培训计划，并有管代汇总编制了公司X年度培训计划，紧紧围绕体系开展各项工作。
目前各部门都在认真执行此项工作，重视程度也进一步提高，相关培训记录与考核记录逐步完善，在执行质量体系的同时,各项工作逐步有条不紊的进行。
二、存在的主要问题1、对质量管理体系的认识和重视程度需要进一步提高部分工作人员的执行力需要提高,特别是对对质量管理体系重视程度还不够，认为有些工作不必做的那么详细，没有能起到带头模范作用，这需要各部门负责人常抓不懈的开展质量体系工作,加强质量管理体系意识。
2、质量体系相关记录还需要进一步规范和完善在各项工作开展过程中，发现需要记录文件断断续续,缺少完整性，有些记录缺失，需要规范和完善。
质量管理人员在登记和下发记录的时候，有些相关数据没有第一时间更新和填补。
后期对记录要进一步加强监控和重视，要求各部门规范和完善相关记录文件。
3、内部监管力度需要进一步加大此项主要存在监控的问题，部门之间缺少沟通，对存在的问题没有及时解决，往往在发现问题并出现工作开展有问题时才有所反馈,所以要求各部门内部、部门与部门之间要定期和不定期进行沟通，找出相关问题和可能出现的问题，加以协商解决。
某公司绩效考核体系现状分析
摘要绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要环节。
当前大多数企业已经认识到绩效考核的重要性，并为此做了很大努力，取得了一定成效。
然而它在某公司实践中的效果并不理想，该公司虽然有一套完整的绩效考核体系，但是该公司并没有把绩效考核与企业发展战略相结合，也没有认识到绩效考核的重要性，所以绩效考核体系在该公司并没有发挥它应有的作用。
本文通过描述某公司绩效考核体系的特点，分析其现状并着重探讨该公司人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，如对绩效考核的认识不够、公司认为绩效考核只是人力资源部的事、考核定为不标准等问题。
并提出了绩效考核体系发展与完善的对策，如建立符合公司发展的考核指标体系、对绩效管理进行合理定位等。
关键词：绩效考核；绩效考核体系；考核指标AbstractTh e achievements management is the modern human resources management important component, but the achievements inspection is also the achievements management important link. The current majority enterprise already realized that to the achievements inspection's importance, and has made the very great effort for this reason, has made certain progress. However it constructs the drawing company in ** to practice the effect not to be ideal, although this company has a set of complete achievements inspection system, but this company has not unified the achievements inspection with the enterprise development strategy, also has not realized to the achievements inspection importance, therefore the achievements inspection system has not played its proper role in this company.This article through describes ** to construct the drawing company achievements inspection system's characteristic, analyzes its present situation and discusses the question which emphatically in this company human resources management the achievements inspection aspect exists, like is insufficient to the achievements inspection's understanding, the company thought that the achievements inspection is only the human resources department matter, the inspection does not decide as questions and so on standard. And proposed the achievements inspection system development and the consummation countermeasure, like the establishment conforms to the corporate growth inspection indicator system, to carry on the reasonable localization to the achievements management and so on.Key word: Achievements inspection; Achievements inspection system; The evaluation index目录摘要 (I)Abstract (II)一、绩效考核的相关理论 (1)（一）绩效考核的历史演进 (1)（二）绩效考核 (1)1.绩效考核的概念 (1)2.绩效考核的形式 (1)3.绩效考核的方法 (2)4.绩效考核应遵循的原则 (3)（三）绩效考核与绩效管理 (3)二、某公司绩效考核体系现状 (5)（一）公司简介 (5)（二）公司绩效考核体系现状 (5)1.总则 (5)2.考核目的 (5)3.考核原则 (5)4.考核适用范围 (5)5.考核组织机构 (5)6.考核时间 (6)7.考核内容和考核标准 (6)8.考核形式 (7)9.考核程序 (7)10.考核结果及其应用 (7)11.考核申诉 (8)12.考核资料的管理 (8)三、公司现行绩效考核体系中存在的问题 (8)（一）对绩效考核体系的认识不充分 (9)1.对绩效考核目的认识不够 (9)2.认为绩效考核只是人力资源部的事 (9)（二）绩效考核体系不完善 (9)1.考核定位不准确 (9)2.考核标准不科学 (9)3.考核过程形式化 (9)4.考核体系不够全面 (10)5.考核结果用途单一 (10)四、公司现行绩效考核体系中存在问题的原因 (10)（一）绩效考核与企业战略相脱节 (11)（二）缺少绩效管理思想 (11)（三）考核目标的定位不合理 (11)（四）缺乏对考核者的培训 (11)（五）员工很少参与绩效目标的制定 (12)（六）绩效考核体系流程设计不够全面 (12)（七）缺乏完善的考核面谈反馈机制 (12)五、公司绩效考核体系构建 (12)（一）建立符合公司发展的考核指标体系 (13)1.建立考核指标体系 (13)2.编制绩效预算目标值 (13)（二）绩效考核的定位 (13)1.绩效考核的合理定位 (13)2.公司绩效考核定位的再设计 (14)（三）具体考核方法 (15)1.考核的具体操作 (15)2.明星员工及待遇 (15)3.淘汰制度 (15)（四）绩效考核的流程 (15)1.确定目标 (16)2.绩效控制 (16)3.实施考核 (16)4.反馈面谈 (16)5.绩效改进 (17)6.结果应用 (17)参考文献 (18)致谢 (19)某某公司绩效考核体系问题研究一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的历史演进在企业及其他各类组织中，绩效无疑是受到关注的问题，大家都希望通过对绩效进行考核来加强管理。
绩效管理分析报告
绩效管理分析报告一、引言绩效管理是企业管理中的关键环节，对于企业的发展和员工的个人发展都具有重要意义。
本报告旨在对某企业的绩效管理进行深入分析，以揭示其中存在的问题和改进的方向。
二、绩效管理现状分析1. 绩效评估指标体系绩效评估是绩效管理的核心环节，该企业当前的指标体系过于简单，主要以业务销售额和客户满意度作为评价绩效的依据，忽视了其他重要指标，如个人发展成长和团队协作等。
2. 绩效考核周期目前，该企业的绩效考核周期较长，一年一次的考核方式导致了绩效管理的反馈过慢，无法及时发现问题和进行调整，导致员工的工作动力下降。
3. 绩效奖励机制该企业的绩效奖励机制存在一定的不公平性，仅以业绩为主要依据，忽略了其他员工对企业的贡献，导致激励力度不够充分。
三、问题分析1. 缺乏全面的评估指标当前指标体系过于简单，没有包括员工的个人成长、团队协作和创新等重要因素，无法准确评估员工的整体绩效。
2. 绩效管理与员工发展的脱节现有的绩效管理更偏向于企业业务目标的达成，忽视了员工个人发展的重要性。
缺乏对员工成长和培养的有效支持和激励。
3. 绩效考核周期过长一年一次的绩效考核周期无法实时反馈员工工作的质量和效率，降低了员工的工作积极性和动力。
4. 绩效奖励机制不公平当前的绩效奖励机制主要以业绩为依据，对其他因素的评价较少，导致有的员工努力工作却得不到应有的回报，进一步降低了员工的积极性。
四、改进建议1. 优化指标体系建议企业重新设计绩效评估指标体系，将业务指标与员工个人成长、团队协作和创新能力相结合，以全面评估员工的工作绩效。
2. 强化员工发展支持在绩效管理过程中，加强对员工的个人发展和职业规划的关注，提供培训和学习机会，鼓励员工在工作中不断成长和创新。
3. 缩短绩效考核周期建议将绩效考核周期从一年缩短至半年或季度，以便及时发现问题和进行调整，增强员工对工作的积极性和主动性。
4. 公平激励策略调整绩效奖励机制，综合考虑业绩、贡献和个人发展等多方面因素，确保奖励的公平性和激励力度，激发员工积极性和创造力。
绩效管理现状调查报告
绩效管理现状调查报告一、引言绩效管理是企业战略实施的重要手段，通过对员工工作表现和业绩进行评估和管理，以提高员工工作效率和组织绩效。
然而，在实际操作中，许多企业的绩效管理存在着各种各样的问题，严重影响了其效果。
本调查报告旨在深入探讨和分析当前企业绩效管理的现状和问题，提出改进建议，为企业提供参考。
二、调查方法本次调查主要采用问卷调查和访谈的方式进行。
问卷调查主要针对企业员工和管理者，收集他们对绩效管理的看法和意见。
访谈则主要邀请了不同行业、不同规模企业的管理者和员工参与，深入了解他们在绩效管理中的实际经验和问题。
三、调查结果1、绩效管理体系不健全调查结果显示，很多企业的绩效管理体系不够健全，缺乏科学合理的评估标准和流程。
一方面，这导致了评估结果不够公正和客观，影响了员工的工作积极性和满意度；另一方面，这也使得企业无法准确掌握员工的工作表现和业绩，无法做出针对性的改进措施。
2、缺乏有效的沟通与反馈机制许多企业在绩效管理中缺乏有效的沟通与反馈机制。
员工对绩效评估的结果往往感到困惑和不满，而管理者也无法及时了解员工的反馈和意见。
这不仅影响了员工的个人发展，也影响了企业的长期稳定发展。
3、缺乏培训和支持很多企业没有对员工和管理者进行绩效管理的相关培训和支持。
员工和管理者对绩效管理的理解和掌握程度参差不齐，导致在实际操作中出现了许多问题。
因此，提供专业的培训和支持是非常必要的。
四、改进建议1、建立科学合理的绩效管理体系企业应建立科学合理的绩效管理体系，明确评估标准和流程，确保评估结果的公正和客观。
同时，企业应根据自身实际情况和战略目标，制定符合实际需求的绩效管理方案。
2、加强沟通和反馈机制建设企业应加强沟通和反馈机制建设，建立有效的沟通渠道和反馈机制。
管理者应及时向员工反馈评估结果和改进意见，员工也可以向管理者提出自己的反馈和建议。
通过有效的沟通和反馈，可以促进员工和管理者的共同发展和提高。
3、提供培训和支持企业应提供专业的培训和支持，帮助员工和管理者更好地理解和掌握绩效管理。
某企业绩效管理体系运行情况总结与建议
某企业绩效管理体系运行情况总结与建议2006年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。
至此，我们公司2006年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。
在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。
主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一循环的改进建议。
一、部门及员工绩效管理办法的运行情况好的改变与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：1、职位说明书得到有效的运用。
职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。
在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。
另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。
对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。
新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。
这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。
3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。
公司绩效管理总结报告
牵头组织部门
备注
人力资源部
部门负责人的KPI 主要来源于组织 KPI
人力资源部
员工KPI主要来源 于主管领导的KPI
公司绩效管理优化方向
优化指标计分方法
计分方法
适用范围
计算公式
01 完成比例 计分法
02 数量递减 计分法
03 否决计分 法
指标目标明确，指标下达部 门对此项指标要求一般，或 被考核对象因目标要求较高 不容易完成。
部门层面
• 缺乏厘清各部门的职责、定位，全凭经验直接设计各部门绩效指标，组织绩效指标设计环节做得不扎实； • 绩效指标设计应用，以各部门为单位制定KPI，缺乏整体上拉通销售和研发与制造的关系； • 缺乏明确的绩效指标的定义、计算公式、数据来源及数据管理，部分指标数据无法收集或数据不客观。
岗位层面
• 岗位个人绩效缺乏支撑组织组织目标的实现，指标设计缺乏基于部门目标和岗位职责分解； • 部门岗位绩效考核结果缺乏区分，存在“大锅饭”现象，未能有效激励员工。
生 异 2时、产 常 *1异进 工0常0度 时%工延，时误异比的常率情工=形时异，责常由任工生由时产工生记艺产录判总的定工。ab止、、。实每际超值过≤0.目1%标，值扣，2得分满，分扣；完为
工艺部
制造中心
1、质量损失成本＝内部质量损失成本
+外部损失成本成本；内部质量损失成
内、外部质量损 失金额占比
本=报废损失费+返工或返修损失费； 外部质量损失成本=退货损失费+产品 责任费+投诉费等
a、实际值≤目标值，得满分； b、每超过0.1%，扣2分，扣完为 止。
2、内、外部质量损失金额占比=内、
外部质量损失金额/销售收入*100%
某公司绩效管理诊断报告
绩效管理流程： 在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流 程； 建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文 件，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容 ，明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格 式、存档要求； 梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程 等其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。
某公司绩效管理诊断报告
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
A. 概 述
说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为 进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。
B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励 成本和效果不成正比。
A.
概述
B.
现状描述
C.
诊断分析
D.
我们的建议
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C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心， 绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程
绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、 培训管理体系有机结合，从而激活人力资源管理体系：
任职资格体系
结果应用
中枢和关键 绩效管理体系
晋升调配 职位转换 激活流动
培训开发体系
培训教育 个人发展
工资调整 奖金分配
薪酬管理体系
薪酬管理 任职管理 培训管理
工资调整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励； 奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励； 晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定； 职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整； 激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出； 培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升； 个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。
完整版企业绩效体系建设问题的诊断与改善
企业绩效体系建设问题的诊断与改善每到周五分享时，都有一种莫名的惶恐：因为又要揭自己单位的老底。
通过对绩效考核方式、目标、工具、阻力等方面的分享和学习，回首自己单位在绩效体系建设方面的成绩和需要优化的问题时，仍需静下心来，从各方面进行反省，寻找较适合的改善建议，其中也包括对自己原来曾经服务过的单位存在的问题进行疏理。
1、绩效理念未形成。
我认为，所谓的绩效理念，就是指公司内部有一种全力以赴、努力工作的气氛，大家都是在想办法、找技巧、借资源等想把工作尽快保质保量的完成好，而不是在未完成工作时想方设法找借口找理由搪塞。
如果没有相对较一致、有正气、带正能量的绩效理念作基础，即使勉强推行绩效考核，也只能是“雷打得凶，雨不会下”，起不到绩效考核的目的。
这样的理念，需要各级领导在各种场合给予下属灌输、讲解、疏导，日渐形成公司的企业文化中的行为习惯。
在这方面，本单位是做得不够的，在不少场合出现过某些领导对工作拖拉、找借口、拒绝接受工作、不及时布置和检查下属工作的现象，这种情况如果不得到及时改善，将形成“破窗效应”，我认为，全面引入“执行力”的单因素考核是比较合适的，这需要公司领导意识到，并全力支持方可扭转目前局面。
2、公司无清晰目标。
目前，公司没有1年、3年、5年在产量、质量、行政、人事、财务指标等方面的量化目标，各部门各岗位的目标也无从谈起，这与公司创立不久、不少工作都是凭着原来经验进行有关，由于公司是OEM代工厂，一切以制造为中心，能够及时合格提供满足客户数量的产品是最为关键的，但是客户每年每月下的订单是没有准确数量的，也是随着市场行情有着较大的变化，所以，每月完成多少、需要多少员工都是临时决定的，这就是所谓“计划不如变化”的真实版吧。
其实，这种情况下也可以列出短期工作目标来进行考核的，只是需要各部门领导与其下属充分认识到“工作考核”与“不考核”是有很大区别的，无清晰量化目标也可以工作计划（周和月）来进行检查、考核的。