管理学_第四章_管理决策
合集下载
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理学第4章-周三多 高等教育
检查处理
方案执行过程中随时跟踪检查，发现问题及时纠正
决策的影响因素
环境
环境不确定：外向型决策、环境稳定：内向型决策 同类企业的决策有相互关联性：模仿和跟随是一种战略 组织文化影响决策者的思想和行为，影响人们对变革的态度 决策必须考虑组织文化因素（是否接受，如何实施） 过去的决策往往由于决策者不愿否定自己而被被肯定和继承 重大变革往往要以更换决策者为前提 风险偏好者：主动行动，勇于变革，但容易失误。创业人才 风险厌恶者：被动反应，事后应变。但失误少。守业人才
不确定型决策方法
后悔值准则法 所谓后悔值是指如果决策者决策失误所造成的收益损失价值，各方案 在各种自然状态下的后悔值定义为某自然状态下各方案收益值的最大 值减该自然状态下各方案的收益值，即后悔值：δij=maxj{Aij}- Aij
针对上面实例，其解题步骤为： 第一步，计算各自然状态下收益值的最大值： max1{Ai1}=max{900，600，450，500}=900
行为决策理论：
现代决策理论：
决策的过程
发现问题
问题就是现实状况与理想状况（目标）之间的差距或不 平衡 目标要可以度量和考评 目标要有期限，落实责任人 目标不能太多，要明确先后顺序 方案要集思广益、有创意、有可行性 备选方案多更好，各方案要有显著差异
确定目标
拟定备选方案
max2{Ai2}=max{600，700，600，500}=700
max3{Ai3}=max{400，500，800，650}=800 max4{Ai4}=max{300，400，700，850}=850 第二步，以各自然状态下的最大值减该状态下各方案收益值，得到后悔值表如表所示：
第四章 管理决策(教材)
第四章管理决策第一节决策概述一、决策的定义决策是组织为了实现一定的目标，管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会和威胁作出反应，在众多方案中选择一个最优方案，并加以实施的过程。
二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则，即通常所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的，他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。
管理决策中对结果追求“最优”，并非不可能，而是要付出较高的代价和成本，实现的难度也较大。
管理上有“追求完美是效率的敌人”的见解。
决策中坚持的“满意原则”是一般的原则，而“最优原则”则多是个别原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案的未来执行结果。
但是，人们很难做到以上三点，主要原因是：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确地预期备选方案的结果。
第二节决策过程一、发现问题、确定目标问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。
决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。
目标必须明确、具体和可行。
在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。
因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。
二、制定备选方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。
中科大考研生《管理学》第四章计划与决策
三、目标管理（续）
2、组织目标 组织目标，即组织在未来一个时期内要实 现的目的。 组织目标是管理者和一切成员的行动指南。 组织目标具有综合性、可分性、阶段性的 特点。
三、目标管理（续）
3、组织目标的作用： 决策的依据 效率评价的依据 考核的依据
三、目标管理（续）
4、目标管理： 美国Drucker提出(1954《管理实践》) 目标为中心的管理；目标网络为基础的系 统管理、以人为中心的主动式管理。 MBO计划的四要素
明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标管理（续）
MBO的假设
目标必须被认为是可行的 参与是重要的，它可以增加个人的勇气以改善 绩效 自我控制
5、目标管理过程： 目标确定、目标贯彻、目标考核
三、目标管理（续）
6、目标管理的方法 （1）传统的目标设定方法。即采用自上而下 的方式进行目标的层层分解落实。在高层 管理者确定了组织的总目标后，专职负责 计划工作的职能人员可能会辅助较高层次 的主管者将本单位的目标分解落实到属下 的一级或几级部门。
三、目标管理（续）
传统目标设定法的特点有：一是组织内部 目标的设定基本上是一个单向的过程，缺 乏执行者的参与，这也是造成员工工作积 极性和主动性受到影响的一个问题。二是 执行者的目标由他人来确定，但因为上层 的目标往往比较抽象和模糊，在逐层分解 而将总括性目标转化为具体目标的过程中， 就可能产生下层目标的扭曲和缺乏一致性 问题。
第四章 计划与决策
第一节 计划概述 第二节 决策概述 第三节 决策方法
第一节 计划概述
计划的概念和作用 计划的分类 目标管理
一、计划的概念和作用
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
管理学(第2版)第四章 决策
（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
管理学原理决策
即总体决策。 是拟定组织今后旳发展方向和远景规划
旳决策，属于全局性、长远性和方针性 旳决策，主要处理组织与外部环境旳关 系问题。
2．战术决策
又称策略决策、管理决策，是局部决策。 它是从近期和局部来研究和处理问题，是
为了实现战略决策旳目旳，怎样有效地筹 措和利用资源而作出旳带有局部性旳详细 决策。
（七）按拟定决策旳领导层次分类
1．高层决策 2．中层决策 3．基层决策
（八）按决策旳内容分类
1．生产技术决策 2．财务决策 3．销售决策 4．利益分配决策 5．组织和人事决策
（九）按决策目旳旳多少分类
1．单目的决策 2．多目的决策
三、决策过程（决策程序）
（一）辨认机会或诊疗问题 （二）辨认目的 （三）拟定备选方案 （四）评估备选方案 （五）作出决定 （六）选择实施战略 （七）监督和评估
一、决策旳概念及特点
狭义 ：决策就是从若干个可供选择旳行动 方案中作出决定，选择一种可行旳方案。
广义 ：决策就是人们为了到达一定旳目旳， 在掌握充分信息而且对有关信息进行深刻 分析旳基础上，用科学旳措施拟定并评估 多种方案，从中选出合理方案（满意方案） 并实施旳过程。
教材旳两种解释
组织或个人为了实现某种目旳而对将来一 定时期内有关活动旳方向、内容及方式旳 选择或调整过程。（第三版）
三、决策旳判断原则
1．最优原则观点 2．满意原则观点 3．合理性原则观点
四．决策旳假设前提对决策旳影响
完全理性假设对决策旳影响 有限理性假设对决策旳影响
（一）完全理性假设对决策旳影响
• 假如我们假设决策者是完全理性旳， 即管理者在详细旳约束条件下做出 一致旳、价值最大旳选择。
理性假设旳特点
首先，画出决策树
旳决策，属于全局性、长远性和方针性 旳决策，主要处理组织与外部环境旳关 系问题。
2．战术决策
又称策略决策、管理决策，是局部决策。 它是从近期和局部来研究和处理问题，是
为了实现战略决策旳目旳，怎样有效地筹 措和利用资源而作出旳带有局部性旳详细 决策。
（七）按拟定决策旳领导层次分类
1．高层决策 2．中层决策 3．基层决策
（八）按决策旳内容分类
1．生产技术决策 2．财务决策 3．销售决策 4．利益分配决策 5．组织和人事决策
（九）按决策目旳旳多少分类
1．单目的决策 2．多目的决策
三、决策过程（决策程序）
（一）辨认机会或诊疗问题 （二）辨认目的 （三）拟定备选方案 （四）评估备选方案 （五）作出决定 （六）选择实施战略 （七）监督和评估
一、决策旳概念及特点
狭义 ：决策就是从若干个可供选择旳行动 方案中作出决定，选择一种可行旳方案。
广义 ：决策就是人们为了到达一定旳目旳， 在掌握充分信息而且对有关信息进行深刻 分析旳基础上，用科学旳措施拟定并评估 多种方案，从中选出合理方案（满意方案） 并实施旳过程。
教材旳两种解释
组织或个人为了实现某种目旳而对将来一 定时期内有关活动旳方向、内容及方式旳 选择或调整过程。（第三版）
三、决策旳判断原则
1．最优原则观点 2．满意原则观点 3．合理性原则观点
四．决策旳假设前提对决策旳影响
完全理性假设对决策旳影响 有限理性假设对决策旳影响
（一）完全理性假设对决策旳影响
• 假如我们假设决策者是完全理性旳， 即管理者在详细旳约束条件下做出 一致旳、价值最大旳选择。
理性假设旳特点
首先，画出决策树
管理学第四章-决策概述
决策的任务还包括 调整和优化组织管 理体系。企业复杂 的业务需要复杂的 决策系统来保证有 效的管理。
组织内部
五、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 决策要达到最优必须满足以下条件： 1. 容易获得与决策有关的全部信息。 2. 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出
所有可能的方案。 3. 准确预测每个方案在未来的执行结果。 现实中，实现最优决策的条件往往得不到满足。
同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到 的可行方案而中止该阶段的继续进行。
在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的，应注意与 创新方法的适度结合。
一、决策的过程
（五）评价、选择方案 决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案： ✓ 首先，行动方案的可行性。 ✓ 其次, 行动方案的有效性和满意程度。 ✓ 最后，行动方案在组织中产生的结果。
机型问题、机会型问题。 识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将
围绕所识别的问题展开。 （二）诊断原因
寓言故事：袋鼠与笼子
一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了， 于是开会讨论，一致认为笼子的高度过低。所以他们决定将 笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现 袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
总之，决策是指为实现一定的目标， 在多个备选方案中选择一个方案的 分析判断过程。
➢ 决策的主体是管理者。 ➢ 决策的本质是一个过程。 ➢ 决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的要素
决策要素可以分为有形要素和无形要素，主要包 括：
二、决策的要素
二、决策的要素
三、决策与计划
决策与计划是两个既相互联系，又相互区别的概念。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程：从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》，要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例：买笔记本电脑的决策
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策：有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看，可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策， 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
管理学之4管理决策
混沌、博弈决策案例：
A和B两个人在树林里过夜，早上树林里突然 跑出一头大狗熊，A忙着穿球鞋；B对他说： “你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗 熊。”A对B说：“我不是要跑过狗熊，而是 要跑过你。” 让我们来看看这两个人的所面临的生存战 略的选择： 熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们 要在这样一个危险的处境中谋求生存。A分析 了自己所面临的各项压力，内部条件为—他 们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上， 而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以A的 目标就设定为比B跑得快，而要实现这一目标 也即保障这一目标的落实，就是要穿上球鞋。
三.渐进决策模式 理论要点：
大致方向确定后,在行动中逐渐形成具体的 目标及完善的实施方案。
四.混合扫描决策模式 理论要点： 理性决策模式主要用于根本性决策 渐进决策模式主要用于非根本性决策。
附：决策的博弈理论和混沌理论
博弈论研究人们作出的相互依赖的选择。 至少包含两个人，他们根据别人所作出 的选择而做出选择的。 决策过程是两个决策者同时适应对方存 在的过程。每个人都可以做出合理的决 策，灵活的决策。
高 业 务 增 长 率 低 高 明星 幼童
金牛
瘦狗
相对竞争地位
低
二、定量决策技术
定量决策技术，又称“硬”方法，就是 运用数学的决策方法。其核心是把同决策 有关的变量与变量、变量与目标之间的关 系，用数学关系表示，即建立数学模型， 然后，通过计算求出答案，供决策者参考 使用。
（一）确定型决策 确定型决策所处理的未来事件有一个最显著 的特性，就是对未来情况是十分明确地把握， 即事物各种自然状态是完全稳定而明确的。 确定型决策问题必须具备如下4个条件： ①存在着决策者期望达到的目标； ②只存在一个确定的自然状态； ③具有两个或两个以上可供选择的行动方案； ④不同行动方案在确定的自然状态下的损益值 可以定量地估算出来。
管理学第四章第二节 理性决策与非理性决策
归因偏差
过度自信
决策 反应
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
观察消息者 • 根据获得的关于未来价值的信息进行预测，其
局是完全不依赖于当前或过去的价格
动量交易者 • 完全依赖于过去的价格变化，其局限是他们的
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等 程度的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
三、非理性决策
（一）渐进决策模型——林德布洛姆
渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对 过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。
不必过多地分析 与评估新的备选
方案
着意于政策目标 和备选方案之间
的相互调适
不关心政策制定 基础的变化
决策者必须保留 对以往政策的承
诺
稳妥可靠 渐进发展
是一种保守的补 救措施
三、非理性决策
（二）政治协调决策模型
政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决 策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥 协、谅解的基础上进行决策。
这一模型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和 司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位。
（一）理性决策的理论基础
在古典决策理论的基础上，西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“ 最优化”准则作为决策的准则完善了这一理论。理性决策的过程主要包括：
明确和界定问题
分析目标及其轻 重次序
管理学中的管理决策
管理学中的管理决策简介管理决策是管理学领域中至关重要的一个概念，它涉及到组织内部的各种决策过程和决策者在处理问题时的思考和选择。
本文将讨论管理决策在管理学中的重要性、管理决策的类型、管理决策的步骤以及影响管理决策的因素等内容。
管理决策的重要性管理决策直接影响着组织的运作和发展，正确的管理决策可以为组织带来效益和竞争优势，而错误的决策可能导致损失和挫折。
因此，管理决策的重要性不言而喻，它是管理者必须具备的核心能力之一。
管理决策的类型管理决策可以分为战略决策、战术决策和操作决策三种类型。
战略决策指的是组织长期发展方向和目标的决策，战术决策则是指在实现战略目标的过程中所需要做出的决策，而操作决策则是指具体实施方案和实现目标的决策。
管理决策的步骤管理决策的步骤一般包括问题识别、信息搜集、方案评估、方案选择和实施等环节。
在问题识别阶段，管理者需要清楚地了解问题的本质和目标；在信息搜集阶段，需要收集相关的信息和数据以支持决策；在方案评估阶段，需要对各种可能的方案进行评价和比较；在方案选择阶段，需要选择最合适的方案进行实施；最后，在实施阶段，则是将决策付诸实践。
影响管理决策的因素影响管理决策的因素有很多，比如组织内外部环境的变化、管理者的认知偏差、信息不对称等。
在面对复杂多变的环境时，管理者需要综合考虑各种因素来做出最佳的决策。
总结管理决策是管理学中一个核心的概念，它需要管理者具备较高的认知能力和决策能力。
正确的管理决策可以为组织带来巨大的益处，而错误的决策则可能造成严重后果。
因此，管理者需要注重提升自身的决策能力，以应对复杂多变的管理环境。
《管理学》第四章决策
4、后悔值法(大中取小法)
市场状态
后悔值 需求量 需求量 需求量 需求量 最大
方案
较高 一般 较低
很低
后悔值
30 30
0
0
A方案 （100-70） （80-50） （30-30） （20-20） 30
0
0
10 40
B方案 （100-100） （80-80） （30-20） （20+20） 40
15
他搜集了无数事件和生还者的资料，给 出以下答案，并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中，镜子是获救的关键。在 白天用来表示你的位置，是最快和最有效 的工具。
镜子在太阳光下，可产生相当于五到七 万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另 一端也可看到。
如没有其他物品，只有一面镜子，你也 有80%获救的机会。
（1）决策者对可供选择的方案及其未来的后 果“无所不知”；
（2）决策者要有无限的估算能力；
（3）决策者的脑中对各种可能的后果有一个 “完全而一贯的优先顺序”。
西蒙给决策者提出两个建议：
（1）用“令人满意的”准则代替“最优化” 准则；
（2）不考虑一切可能和复杂情况，只考虑与 问题有关的特定情况。
第二节 决策的思维方式
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术 人员/社会
分析型风格 Ⅱ
理念型风格 Ⅲ
思考
指令型风格 Ⅰ
行为型风格 Ⅳ
行动
三、决策风格的一般类型
信 息
检测型（S）
收
集 洞察型（N）
ST型 条理型风格
NT型 思索型风格
SF型 判定型风格
管理学习题及答案 第四章 决策方法
第四章决策方法一名词解释1 头脑风暴法2确定型决策3风险型决策4 不确定型决策5 决策树法二判断题1不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果，但是只能确定各状态的发生概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。
（）2按照决策的作用可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。
（）3群体决策容易导致妥协。
（）4信息越多并不能保证决策就越科学。
（）5决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）6决策拟定的方案越多越好。
（）三单选题1企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A多目标协调B集体智慧C动态规划D下级意见2 主要是根据决策人的直觉、经验和判断能力来进行决策的是（）A确定型决策B不确定型决策C程序化决策D非程序化决策3 对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）A确定目标B发现问题C拟定可行方案D组织有关人员4 针对欧美国家对我国纺织品的配额限制，某公司决定在北非投资设立子公司，这种决策属于（）A管理决策B战略决策C业务决策D程序化决策5 在决策的过程中，根据决策目标的要求寻找实现目标的途径是（）A发现问题B设计方案C选择方案D实施决策6 美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡普曾经说过：“等到委员会讨论以后再射击，野鸡已经飞走了。
”关于这句话，正确的理解是（）A委员会决策往往目标不明确B委员会决策的正确性往往较差C群体决策往往不能正确把握市场的动向D群体决策往往不讲究时效性，只考虑做出合理的决策7 群体决策并非完美无缺，在考虑是否采用群体决策时，应该主要考虑（）A参与决策人数的多少B参加决策人员当中权威人士的影响C决策效果的提高是否足以抵消决策效率方面的损失D决策所耗用时间的多少8 你正面临是否购买某种奖券的决策。
你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。
在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？（）A确定型决策；各类奖项的数量B风险性决策；不需要加其他任何信息C不确定型决策；各类奖项的数量D不确定型决策；可能购买该奖券的人数A由于这两个方案都有40%的可能失败，所以均不可能获利B第二方案的经营风险性要比第一方案大C这两个方案的获利期望值都是40万元，所以这两个方案没有什么差别D第二方案成功时可获利500万元，由此可见，第二方案要比第一方案好10 某企业制定重大战略决策的基本过程原来是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。
管理学-第四章决策
我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大 的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能 出来的都是瘦马、懒马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的， 就是懒的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去， 自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低 级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。 人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
04管理学【第四章】管理决策
• （二）有关活动方向的决策方法 1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
1.经营单位组合分析法
业高 务 增 长 率低
明星 金牛 高
转变
幼童
放弃
廋狗
清算
低 相对竞争地位
企业经营单位组合图
2.政策指导矩阵
强
经 营 单 位中 的 竞 争 能弱 力
1
4
7
2
5
8
3
6
9
吸引力强
吸引力中等 吸引力弱 市场前景
细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么
和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以
极大地强度占领少数市场。西南航空公司以大量航 班“轰炸”一个城市，“我们不会以1-2个航班进入 一个城市市场，要进就是10-12个航班”。
• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以
拟定方案
• 1、开发适合当地口味的新产品 • 2、讲究：食物、服务、清洁、实惠 • 3、注重企业形象与影响 • 4、为员工提供良好的训练和待遇 • 5、消费更快乐原则
构成要素
环境 有效性标准
决策
影响因素
决策特点 决策类型
理念
一般或宏观 化 环境
外部环境
内部物质 环境
特殊或微观 环境
n 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000 项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目 标的决策还有：
• 不提供餐点，不预订座位和不设立头等舱座位，不 采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞 机标准化（全是波音737），以及可重复使用的登 机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线 或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、按决策的重复程度
• 程序化决策：重复出现的、日常的例行事务
如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单 位未按时履行合同等问题。
• 非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发
生的
如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是 关闭一个亏损的分厂等。
3、按参与人数的多少
• 群体决策 • 个体决策
• 决策目标是指在一定的环境和条件下， 根据预测，所能希望得到的结果。 • 同样的问题，由于目标不同，所可采用 的决策方案也会大不相同。 • 目标的确定原则：
经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事 实，确定最高目标。 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定 最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终 目标。
二决策的类型
• 按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务 决策 • 按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策 • 按参与人数多少：个体决策、群体决策 • 按决策的性质： 确定型、风险型、不确定型 • 按决策的起点：初始决策与追踪决策
1、按决策的重要程度
• 战略决策——高层管理者 • 战术决策——中层管理者 • 业务决策——基层管理者
总结
• 决策是一项集高度科学性和艺术性于一体 的活动。 • 科学的决策必须依据一定的科学决策程序 与方法。 • 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有 关，而且与所基于的信息有关。要提高决 策的正确性，就必须使决策基于群体的信 息。
二、决策方法
• • • • （一）集体决策方法 1.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲法
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 • 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 • 根据已经具备和经过努力可以具备的各种 条件 • 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
⒋分析评价各行动方案
• 首先要建立一套有助于指导和检验判断 正确性的决策准则； • 按决策准则对各个方案进行评价打分； • 然后根据组织的大政方针和所掌握的资 源来分析每一个方案； • 比较各方案利弊； • 综合评价，提出候选方案。
2 3
弱
吸引力强
（三）有关活动方案的决策方法
• 1.确定型决策方法 • 2.风险型决策方法 • 3.不确定型决策方法
（一）确定型决策方法 1.盈亏平衡点产量(销量)法
成本· 销售额 销售额 总成本 平衡点 R A 盈利 总固定成本
亏损
0 Q
产量（销量）
图3.6 盈亏平衡分析基本模型图
44
下一页
盈亏平衡点产量(销量)法公式
⒌选择满意方案并付诸实施
【思考题】选择时是不是就是选经过比较最 好的那个方案？ 在抉择时要注意： • 不要一味追求最佳方案 • 在最终选择时，应允许不作任何选择。 • 任何方案均有风险 决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终 选择。
【思考题】按此程序作出的决策 是否就是正确的决策？
• 按科学的程序进行决策并不能够保证决策 结果是正确的，但决策失误一般都是因为 没有按照这一过程进行决策。 • 决策的正确与否在很大程度上取决于决策 时所依据的信息量的大小。 • 因此，要提高决策的正确性，就必须依据 群体信息进行决策。
第一节 决策概述
一、决策的含义与重要性 1、含义：指为了达到一定的目标，从两个以上 的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
2、决策的重要性
决策是管理者从事管理工作的基础， 在管理过程中，管理者会面临各种各样 的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自 于决策的错误，因此，掌握科学决策的 理论与方法是提高管理效率与效益的基 础。
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察 会更加细致和全面： • 首先确定是否存在问题？--比较差异 • 这一问题是否需要解决？--是否严重 • 确定问题出在何处？--进行初步调查 • 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查
⒉确定决策目标
• 决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以 后，还要指出这个问题能不能解决。 • 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道 存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就 到此结束。 • 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题 是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程 度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策 目标。
决策理论认为，决策是为了实现某一目
的而从若干个可行方案中选择一个满 意方案的分析判断过程。
⒈决策要有明确的目的
决策或是为了解决某个问题，或是为了实 现一定的目标。没有目标就无从决策， 没有问题则无需决策。 在决策时： • 要解决的问题必须十分明确， • 要达到的目标必须有一定标准可资衡量 比较。
⒉决策要有若干可行的备择方案
避免决策失误的措施
– 集体决策 – 多方论证
问题在于：组织目标不清、职责不 明
结论
• 组织决策效率与效益的的提高，是一项系 统工程。
• 要提高组织决策的效率与效益，必须明确 组织的目标和每一个岗位的职责，并改变 基于个人信息的个人决策方法。 • 关键在于掌握科学决策的理论与方法
（二）科学决策理论的基本观点
三、决策的原则
• • • • • • • • 客观原则 信息原则 预测原则 系统原则 智囊原则 优化原则 动态原则 效益原则
四、决策的特点
• • • • • • 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性
第二节 决策理论
• • • • • 一、古典决策理论：规范决策理论 1、假设：理性经济人 2、目的：为组织获取最大的经济利益 3、古典决策理论的主要内容：P244 4、古典决策理论的不足：忽视了非经济 因素在决策中的作用
• （二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法 2.政策指导矩阵
1.经营单位组合分析法
业 务 增 长 率 高 明星 金牛 低 高 相对竞争地位 转变 幼童 廋狗 低 放弃 清算
企业经营单位组合图
2.政策指导矩阵
强
经 营 单 位 的 竞 争 能 力
1
中
4 5 6 吸引力中等 市场前景
7 8 9 吸引力弱
【思考题】如何才能提高自己的决策能力？
有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和方 法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案 的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定 因素的心理素质。
第三节 决策程序与决策方法
• 决策的科学性主要体现在决策过程的理
性化和决策方法的科学化上。
200000 Q 40000 15 10
下一页 46
(2)如果要实现利润20000元时， 其产量应为多少?
200000 20000 Q 44000 15 10
下一页 47
盈亏平衡点销售额法
• 公式： • R为盈亏平衡点销售额；
典型的问题
• 决策速度缓慢：一个人的精 力是有限的，面对大量需要 决策的问题时，整体决策速 度大为下降。 • 决策失误增多：一旦加快决 策的速度，由于没有时间进 行慎重的思考，伴随着快速 决策导致的结果是决策失误 的增多。
通常的对策
加快决策速度措施 – 下放权力 – 制度化 结果
– 失控 – 协调工作量大增 – 迟迟不能决策 – 无人负责
二、行为决策理论
• • • • 1.假设：有限理性 2.目标：满意方案 3.重视个人因素对决策的影响 4.主要内容：P244
三、科学决策理论
• （一）实际工作中存在的问题： • 在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于 个人信息的个人决策。 • 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、 责任清楚、依赖个人信息。 • 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有 较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变 化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新 问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息 的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。
一个方案无从比较其优劣，也无选择
的余地。
“多方案抉择”是科学决策的重要原
则
⒊决策要进行方案的分析比较
每个可行方案都有其可取之处，也有 其不利的一面
必须对每个备择方案进行综合的分析 与评价，以比较各方案的优劣。
⒋决策结果是选择满意的方案
最优方案既不经济又不可行
科学决策遵循的是满意原则
满意方案：在诸多方案中，在现实条件 下，能够使主要目标得以实现，其它次 要目标也足够好的合理方案。
• 决策失误在很大程度上与没有遵循科学
的决策过程有关。 • [思考题]决策的起点是什么？
一、理性决策过程
• 决策的目的或是为了解决某一问题，或 是为了达到某一目标。 • 因此，决策的起点是存在某个需要解决 的问题。 • 所谓问题是指实际状况与应有状况之间 的差异。
⒈判断问题──认识和分析问题
• 认识和分析问题是决策过程中最为重要 也是最为困难的环节。 • 重要是因为问题不清，无从决策，问题 找错，一错百错。 • 困难是因为真正的问题常常为众多的表 象所掩盖，需要我们进行深入的分析， 才能找到真正的问题。
是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测 4、按决策的可靠程度 它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策
• 确定型决策 是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都 • 风险型决策 可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果 只有按概率来确定，决策存在着风险。 • 不确定型决策
⒌决策是一个分析判断过程
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价 值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果， 是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高 自己的决策能力。
6、决策是管理者从事管理工 作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重 要的地位与作用。 • 决策贯穿于管理过程始终 • 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 • 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的 科学性和艺术性。