ch3企业资源与能力分析
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4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。
但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。
也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。
即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。
企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。
进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。
成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。
但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。
虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
企业资源及能力分析(PDF 62页)
• 开发与获取构成核心能力的技能与技术 之争 • 整合核心能力之争 • 核心产品份额之争 • 最终产品之争
©2002 by Shimai Researching
核心能力的培育与保护
• 自我发展 • 与拥有互补优势的企业形成战略联盟 • 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的 企业
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可持续竞争 可持续竞争 优势的潜力 优势的潜力
能力 能力
1.辨别企业的资源及 相对竞争者的优弱势
资源 资源
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资源或能力的盈利潜力
稀缺性 建立的竞争 优势的大小 相关性 耐久性 资源/ 能力的 盈利 潜力 竞争优势 的可持 续性 可流动性 可复制性 产权安排 可占有性
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什么使资源有价
稀缺性
可获得性
需求 价值创造区域
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资源的可模仿曲线
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产
难以模仿
•员工满意度 •品牌忠诚
能被模仿
•能力优先 •规模经济
•公平的声望
容易模仿
•现金 •商品
核心能力
• 核心能力（核心竞争力）：能使企业长 期或持续拥有某种竞争优势的能力，它 通常表现为企业经营中的累积性学识， 尤其是关于如何协调不同生产技能和有 机结合多种技术流的学识。
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企业“核”能力要素的认知标准
• 是否是促成竞争优势显著差异的有效来源 • 是否存在令顾客可感知、认知的显著需求价值 • 是否有助于形成产业化的经济效益
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核心能力的培育与保护
• 自我发展 • 与拥有互补优势的企业形成战略联盟 • 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的 企业
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可持续竞争 可持续竞争 优势的潜力 优势的潜力
能力 能力
1.辨别企业的资源及 相对竞争者的优弱势
资源 资源
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资源或能力的盈利潜力
稀缺性 建立的竞争 优势的大小 相关性 耐久性 资源/ 能力的 盈利 潜力 竞争优势 的可持 续性 可流动性 可复制性 产权安排 可占有性
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什么使资源有价
稀缺性
可获得性
需求 价值创造区域
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资源的可模仿曲线
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产
难以模仿
•员工满意度 •品牌忠诚
能被模仿
•能力优先 •规模经济
•公平的声望
容易模仿
•现金 •商品
核心能力
• 核心能力（核心竞争力）：能使企业长 期或持续拥有某种竞争优势的能力，它 通常表现为企业经营中的累积性学识， 尤其是关于如何协调不同生产技能和有 机结合多种技术流的学识。
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企业“核”能力要素的认知标准
• 是否是促成竞争优势显著差异的有效来源 • 是否存在令顾客可感知、认知的显著需求价值 • 是否有助于形成产业化的经济效益
第三章 企业资源与能力分析
随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒）
稀缺性（Rarity）
是否只为少数企业拥有。
优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 ……
难以模仿性（Inimitability）
其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源
难以模仿与竞争优势的持久性相关
巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：
第二节 SWOT分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部的优势（Strengths） W是指企业内部的劣势（Weaknesses） O是指外部环境的机会（Opportunities） T是指外部环境的威胁（Threats）。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单 位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、 商誉等。
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
稀缺性（Rarity）
是否只为少数企业拥有。
优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 ……
难以模仿性（Inimitability）
其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源
难以模仿与竞争优势的持久性相关
巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：
第二节 SWOT分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部的优势（Strengths） W是指企业内部的劣势（Weaknesses） O是指外部环境的机会（Opportunities） T是指外部环境的威胁（Threats）。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单 位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、 商誉等。
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
第三讲企业资源和能力分析模板
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根 据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增 加相应的产品和服务。
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
3.核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1.核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，
时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素, 库存量 成了一个敏感的因素。
分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道, 依 靠市场预测决定生产, 生产商和客户之间缺乏直接的 信息沟通, 难以有效地预测需求。即使做出了正确的 市场预测, 为了履行定单也需要在各个中间环节保有 一定量的库存。不仅造成库存损失, 而且对市场需求 的变化反应迟钝。
关键因素
职工士气
产品质量
利润率水平
流动资金
组织结构
研究和开发
总
和
权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00
分数 2 4 3 3 1 2
加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
（六）波士顿矩阵
问题象限: 投入期 明星象限: 成长期 金牛象限: 成熟期 瘦狗象限: 衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略ຫໍສະໝຸດ 增长型战略内内
部 的
II
I
部 的
劣
优
势
III
IV
势
防御型战略
多元化经营战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创
造价值的经济活动；那么, 企业所有的互不相
公司的资源与能力分析
人力资源
人力资源是公司最重要的资源，包括员工的知识、技能、经验等。
员工的素质和能力决定了公司的创新能力、执行能力和服务质量，是公司长期发展的关键因素。
详细描述
总结词
财务资源
财务资源是公司运营的保障，包括现金、银行存款、应收账款等。
总结词
充足的财务资源可以支持公司的日常运营和扩张计划，提高公司的偿债能力和融资能力。
生产能力
公司拥有先进的生产线和设备，具备高效的生产能力。
公司采用先进的生产工艺和技术，确保产品质量和性能。
公司通过精细化管理，有效控制生产成本，提高盈利能力。
营销能力
市场拓展能力 公司具备强大的市场拓展能力，能够快速占领市场份额。 品牌建设 公司注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。 销售渠道 公司建立了完善的销售渠道，确保产品快速流通到市场。
资源利用效率分析
人力资源 物力资源 财务资源 信息与知识资源 评估员工技能、经验和效率，确保公司人力资源得到有效利用。 分析公司设备、设施和技术的使用情况，提高资源利用效率。 合理配置资金，降低成本，提高盈利能力。 建立有效的信息管理系统，促进知识共享和传播。
资源与能力的发展趋势分析
关注员工培训和职业发展，提升员工技能和素质。 关注技术更新和设备升级，提高生产效率和产品质量。 关注市场变化和金融环境，制定合理的财务策略。 加强信息收集、整理和利用，提高公司创新能力。 人力资源 物力资源 财务资源 信息与知识资源
管理能力
公司具备战略规划能力，能够制定科学合理的发展战略。 战略规划能力 公司拥有高效的组织协调机制，确保各部门之间的顺畅沟通与协作。 组织协调能力 公司重视人才培养和引进，建立完善的人力资源管理体系。 人力资源管理
第三章---企业资源与能力分析PPT课件
➢ X —企业竞争力：影响因素主要有市场占有率、产品质量、品牌信誉、分 销力、生产能力等
➢ 通过企业竞争力与行业吸引力将市场细分为9个区域： ✓ A区域：亮绿灯，可增加投入，发展扩大 ✓ B区域：亮黄灯，可维持投入水平，保持市场占有率 ✓ C区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略
➢ 影响经营业务竞争地位的因素：相对市场份额、市场增长率、买方增长率、 产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等
第三章 企业资源与能力分析
• 第一节 企业资源分析 • 第二节 价值链分析 • 第三节 SWOT分析法 • 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析 • 第五节 平衡计分卡
2020/3/23
1
第一节 企业资源分析
• 一、企业资源
• 企业资源包括3类：有形资产；无形资产；组织能力 选择
➢ 有形资产：企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以 在企业的资产负债表中清楚体现的资源。包括房地产、生产设备、原材料 等。
性循环
2020/3/23
14
高
市 场 增 10% 长 率
明星业务
B A
C D
问题业务
H G
E
F
低
现金牛业务
瘦狗业务
高
20%
低
市场占有率
2020/3/23
15
• 3、基本步骤——了解
➢ 核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率
✓ 市场增长率：可用企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是1年、 3年或者更长
分析企业内部优势与劣势及外部环境的机会与威胁，进而选择适
当的战略。是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，
进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法 名词
➢ 通过企业竞争力与行业吸引力将市场细分为9个区域： ✓ A区域：亮绿灯，可增加投入，发展扩大 ✓ B区域：亮黄灯，可维持投入水平，保持市场占有率 ✓ C区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略
➢ 影响经营业务竞争地位的因素：相对市场份额、市场增长率、买方增长率、 产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等
第三章 企业资源与能力分析
• 第一节 企业资源分析 • 第二节 价值链分析 • 第三节 SWOT分析法 • 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析 • 第五节 平衡计分卡
2020/3/23
1
第一节 企业资源分析
• 一、企业资源
• 企业资源包括3类：有形资产；无形资产；组织能力 选择
➢ 有形资产：企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以 在企业的资产负债表中清楚体现的资源。包括房地产、生产设备、原材料 等。
性循环
2020/3/23
14
高
市 场 增 10% 长 率
明星业务
B A
C D
问题业务
H G
E
F
低
现金牛业务
瘦狗业务
高
20%
低
市场占有率
2020/3/23
15
• 3、基本步骤——了解
➢ 核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率
✓ 市场增长率：可用企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是1年、 3年或者更长
分析企业内部优势与劣势及外部环境的机会与威胁，进而选择适
当的战略。是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，
进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法 名词
企业资源和能力分析共51页文档
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
企业资源和能力分析
36、如果我们虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
企业资源和能力分析
36、如果我们虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
资源与能力分析
资源与能力分析一、企业内部环境二、企业资源三、企业能力四、企业核心能力五、价值链六、价值链分析2010-10-11所谓资源与能力是指企业能够加以控制的因素。
企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。
因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的资源与能力加以正确的估计。
企业资源与能力分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。
2010-10-12值得注意一点，资源与能力分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。
如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。
2010-10-13一、企业内部环境1.企业内部环境的构成要素2.企业内部环境的分析目的2010-10-141.企业内部环境的构成要素企业：是一个投入产出系统。
资源要素：投入企业的各种东西。
管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。
能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。
2010-10-152.企业内部环境的分析目的原因：企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。
分析目的：掌握企业目前所处的状况，明确企业所具有的长处与短处，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时，对企业的短处，能够加以避免或采取积极改进的态度。
2010-10-16二、企业资源（一）概念及类型1.企业资源的含义含义：是指企业从事生产经营活动所需要的东西。
它对企业是有价值的，有助于创造对企业产品的需求。
企业资源的有限性：1、企业外部能提供的资源是有限的；2、企业内部能动员的资源、能获取资源的能力是有限的。
2010-10-172.企业资源的类型有形资源（资产）无形资源（资产）人力资源2010-10-18有形资源（资产）金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。
企业资源与能力分析
核心能力分析
企业核心能力 与成功关键因素
核心能力的概念
YOUR TITLE HERE
所谓核心能力，就 是企业在具有重要 竞争意义的经营活 动中能够比其他竞 争者做的更好的能 力
核心能力的辨别
YOUR TITLE HERE
➢ 它对顾客是否有价值 ➢ 它与竞争对手相比是否有优
势 ➢ 它是否很难被复制或模仿
资源的持久性
企业能力分析
研发能力 生产管理能力
营销能力 财务能力 组织管理能力
营销能力
产品竞争能力 销售活动能力 市场决策能力
组织管理能力
岗位责任
职能管理体系的 任务分工
集权与分权 的情况
1
2
3
4
5
组织结构
管理层次和 管理范围的 匹配
企业核心能力
YOUR TITLE HERE
核心能力的概念
核心能力辨别
企业资源和能力分析
目录
CONTENTS
2企 业 能 力 分 能 力
企业资源分析
有形资源
无形资源
人力资源
决定企业竞争优势的 企业资源判断标准
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
资源稀缺性 资源不可替代性
资源不可模仿性
物理上独特的资源 具有路径依赖的资源 具有因果含糊性的资源 具有经济制约性的资源
核心能力的评价
YOUR TITLE HERE
① 评价的基础和方法 ② 基准分析概述 ③ 竞争对手分析
评价的基础和方法
YOUR TITLE HERE
① 企业的自我评价 ② 产业的内部比较 ③ 基准分析 ④ 成本驱动力和作业成本法 ⑤ 收集竞争对手信息
基准分析概述
① 基准对象 ② 基准类型 ③ 基准分析和实践
企业核心能力 与成功关键因素
核心能力的概念
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所谓核心能力，就 是企业在具有重要 竞争意义的经营活 动中能够比其他竞 争者做的更好的能 力
核心能力的辨别
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➢ 它对顾客是否有价值 ➢ 它与竞争对手相比是否有优
势 ➢ 它是否很难被复制或模仿
资源的持久性
企业能力分析
研发能力 生产管理能力
营销能力 财务能力 组织管理能力
营销能力
产品竞争能力 销售活动能力 市场决策能力
组织管理能力
岗位责任
职能管理体系的 任务分工
集权与分权 的情况
1
2
3
4
5
组织结构
管理层次和 管理范围的 匹配
企业核心能力
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核心能力的概念
核心能力辨别
企业资源和能力分析
目录
CONTENTS
2企 业 能 力 分 能 力
企业资源分析
有形资源
无形资源
人力资源
决定企业竞争优势的 企业资源判断标准
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
资源稀缺性 资源不可替代性
资源不可模仿性
物理上独特的资源 具有路径依赖的资源 具有因果含糊性的资源 具有经济制约性的资源
核心能力的评价
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① 评价的基础和方法 ② 基准分析概述 ③ 竞争对手分析
评价的基础和方法
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① 企业的自我评价 ② 产业的内部比较 ③ 基准分析 ④ 成本驱动力和作业成本法 ⑤ 收集竞争对手信息
基准分析概述
① 基准对象 ② 基准类型 ③ 基准分析和实践
企业资源和能力分析51页文档
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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• 企业竞争优势是一个企业通过其资源配置而获得的相对于 竞争对手的独特的市场位势。 ——申德尔(Schendel)和霍弗（Hofer） • 当一个企业能够实施某种价值创造战略而其他任何企业和 潜在的竞争者不能同时实施时，就可说该企业拥有了竞争 优势。 ——巴尼(Barney)
• 厂商具有在行业中业绩出众的能力，也即是赚取比同行更 高利润率的能力。 ——戴维·贝赞 • 竞争优势是一系列要素或能力，它使得企业一直比竞争对 手业绩要好。 ——布儒瓦
资产负债率、资金周转 率、可支配现金总量、 信用等级 固定资产现值、设备寿 命、先进程度、企业规 模、固定资源的其他用 途 员工的知识结构、受教 育水平、平均技术等级、 专业资格、培训情况、 工资水平 企业的组织结构以及正 式的计划、控制、协调 机制
形
资
人力 资源
源
组织 资源
• 有形资源是可见的、可量化的资源。主要从三个方面对有 有形资源是可见的、可量化的资源。 形资源评估： 形资源评估： 是否可以更经济地使用企业的有形资源？ 是否可以更经济地使用企业的有形资源？ 有形资源是否要在利润更高的地方使用？ 有形资源是否要在利润更高的地方使用？ 从长大？
3.2 资源、能力和核心竞争力
• 资源、能力和核心竞争力为企业获取竞争优势提 供基础。 • 资源是企业能力的来源，能力是企业核心竞争力 的来源，而核心竞争力则是竞争优势的基础。 • 如下页图示
•价值性 •稀缺性 •难以模仿性 •不可替代性
战略竞争
可持续竞争 的四个标准
竞争优势 价值链分析 价值发现
• 无形资源（intangible resources）指那些在长期生产过 程中逐步积累起来的资产。根植于企业历史的、长期积累 下来的、不易辨别、难以量化。 • 很难被竞争者分析和模仿。如知识、管理者与员工的信任、 创新能力、人的沟通方式等。 • 与有形资源相比，无形资源是一种更好的、更强有力的核 心竞争力的来源。
第三章 考察内部组织：活动、资源和能力
3.1 3.2 3.3 3.4 内部分析与价值创造 资源、能力和核心竞争力 内部环境分析工具 环境、能力与战略的匹配
开篇案例：悦来企划有限公司
通过分析外部环境， 企业识别出： 可以做什么
通过分析内部环境， 公司知道： 能做什么
内外部环境分析的结果
3.1 内部分析与价值创造
• 研究表明，无论在公司层面还是经营单元层面， 来源于特定职能领域的能力都与财务绩效存在关 系，这说明必须开发各级能力。
海底捞火锅
• 1994年，身为拖拉机厂电焊工的张勇在路边摆起了摊子， 开始卖麻辣烫。 • 1999年，走出四川简阳，进驻西安。 • 2003年，餐饮业陷入低谷。 • 2004年，进驻北京 • 2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、 必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度 “（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底 捞北京牡丹园店。 • 在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对 海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总 结海底捞的管理经验 。 • 2008年，收入达到3个亿。荣获《当代经理人》杂志举办 的中国餐饮连锁企业十强第一名。
无形资源
技术资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权； 应用上述资源所需的知识。 高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概 念、新组合。 在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质 量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。
创新资源
商
誉
人际关系
人脉
• 品牌名称和商标也是商誉资产的重要表现形式
2008年排名 公司 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 可口可乐 IBM 微软 通用电气 诺基亚 丰田 英特尔 麦当劳 迪斯尼 谷歌 品牌价值（百万美元） 品牌属地 66 667 59 031 59 007 53 086 35 942 34 050 31 216 31 049 29 251 25 590 美国 美国 美国 美国 芬兰 日本 美国 美国 美国 美国
外包
核心竞争力 能力 资源 关于竞争优势与价值创造过程的内部分析框架
3.2.1
资 源
• 资源的范围十分广泛，它涵盖了个人、社会和组 织各个层面。 • 识别一家企业资源的有效起点是将资源进行分类
企业资源的分类
按暂时性或可否及时调整来划分, 按暂时性或可否及时调整来划分,可分为流量资源和存 量资源（如品牌） 量资源（如品牌）. • 对持久竞争优势的形成来说,存量资源的作用比流量资源 对持久竞争优势的形成来说, 的作用要大得多. 的作用要大得多. • 存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多 存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸， 流量资源变成企业宝贵的存量资源。 流量资源变成企业宝贵的存量资源。 按维持竞争优势可持续性的不同来划分, 按维持竞争优势可持续性的不同来划分,可分为短周期 资源和长周期资源. 资源和长周期资源.
• 管理者根据企业的资源、能力和核心竞争力所制 定的决策，对企业绩效具有显著的影响。 • 有效的资源分析的一个关键特征是，认为企业是 一个可以用于创造独特的市场地位的异质性资源、 能力和核心竞争力的集合体。 • 只有当企业既满足了外部环境所要求的运营效率， 又根据自身的独特能力确立了可行的战略地位时， 价值创造才能实现。
企业资源的分析过程 分析现有资源 • 管理者和管理组织资源 • 企业员工资源 • 市场和营销资源 • 财务资源 • 生产资源 • 设备和设施资源 • 组织资源 • 企业形象资源
分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源平衡分析 • 业务平衡分析 • 现金平衡分析 • 高级管理者资源平衡分析 • 战略平衡分析 --对资源战略平衡性分析的 两种观点：
长周期资源: 专利\品牌 强有力的保护屏障 高(难以模仿)
标准周期资源: 大规模标准化生产 达到有效生产过程 持续水平 企业资源可持续层次
短周期资源: 容易被模仿的技术 一定的市场知名度 低(容易模仿)
• 帮助企业建立长期竞争优势的资源，一般是标准周期和长 帮助企业建立长期竞争优势的资源， 周期资源 • 管理者应设法将短周期资源变为标准或长周期资源 按是否容易辨识划分,可分为有形和无形资源. 按是否容易辨识划分,可分为有形和无形资源.
3.2.2
能
力
• 尽管内部环境分析的基本单元是公司的各种资源，但单独一 项资源很难支持公司建立长期竞争优势，必须将各种资源组 合起来。如：采矿企业可能拥有一些有矿藏的地面矿，但是 矿藏终将耗尽；律师事务所可能拥有优秀的律师，可能辞职 或被人挖走。 • 沃尔玛的大卖场、配送中心、管理信息系统、物流中心如果 分开来单独考虑，其价值都很有限，但合并在一起它们就能 够具有强大的分销能力。 • 对于在同一市场上相互竞争的企业而言，它们的业绩差异很 难用它们在资源基础上的差异解释清楚。资源本身通常难以 产生很高的生产价值，优异的业绩取决于企业在经营活动中 配置资源的方式，即企业能力。
• 价值（Value）由产品的性能特征和顾客愿意为之 价值（Value） 付钱的属性来衡量。 • 企业必须为顾客提供比竞争对手更具吸引力的价 值，才能建立竞争优势 竞争优势。 竞争优势
成功的战略必须培养企业对竞争和发展的过程以及 可以加强竞争优势的因素的深入了解。只有这样， 加强竞争优势的因素的深入了解 可以加强竞争优势的因素的深入了解。只有这样， 企业才能知道已有的竞争优势会何时消失以及新的 竞争优势如何构造。 竞争优势如何构造。 ——克莱顿 克里斯滕森 克莱顿.克里斯滕森 克莱顿
• 许多能力以员工的技能和知识为基础，并通常来自于他们 的专业特长。 • 教育和培训员工，对员工技能的提高以及技术创新思想的 形成具有积极的作用。 • 在员工待遇方面具有良好声誉的企业，可以提高人力资源 的质量。 • 企业面临的挑战在于创造一种有助于员工把各自分散的知 识整合到一起的环境。
3.2.2.1财务能力分析
案例：新飞为什么不卖品牌？
• 2005年9月1日，新飞集团正式宣布将集团在新飞电器和新飞 2005年 家电中所持股权中的39%转让。这并不包括新飞总价值高达40 家电中所持股权中的39%转让。这并不包括新飞总价值高达40 39%转让 亿新飞品牌。 亿新飞品牌。 • 背景：新飞本来是新乡市的一家国有企业，1994年新飞集团 背景：新飞本来是新乡市的一家国有企业，1994年新飞集团 与新加坡丰隆电器私人有限公司及新加坡豫新电器有限公司 合资成立新飞电器，生产电冰箱。 合资成立新飞电器，生产电冰箱。 • 2000年丰隆亚洲收购了豫新电器的母公司，成了新飞电器的 2000年丰隆亚洲收购了豫新电器的母公司， 年丰隆亚洲收购了豫新电器的母公司 控股公司。 控股公司。 • 2001年丰隆亚洲与新飞集团合资成立了新飞家电，生产空调。 2001年丰隆亚洲与新飞集团合资成立了新飞家电，生产空调。 年丰隆亚洲与新飞集团合资成立了新飞家电
• 能力（capabilities）指企业通过有目的地配置已整合的 资源而达到预期效果的技能。资源的组合形成了企业的能 力。 • 能力通常来源于特定的职能领域（如制造、研发和营销） 或某职能领域的一部分（如广告）。
公司能力的例子
职能领域 分销 人力资源 管理信息系统 市场营销 管理 制造 能力 有效使用物流管理技术 激励、授权和保留员工 通过卖场数据搜集的方法对库存进 行高效科学的控制 品牌产品的有效促销 预测未来服饰的能力 有效地组织结构 产品和设计质量 生产技术先进的发动机 产品和部件的微型化 超强的技术能力 研发 新产品和工艺中的快速产品变革 数字技术 公司 沃尔玛 星巴克 沃尔玛 吉列、麦肯锡 香奈儿 百事 丰田 马自达 索尼 康宁 查帕拉尔钢铁公司 汤普森
• 新飞集团在新飞电器和新飞家电中的持股比例为49%，已占 新飞集团在新飞电器和新飞家电中的持股比例为49%， 49% 新飞集团净资产的80% 新飞集团净资产的80% • 根据新乡市恒业会计师事务所的评估，新飞集团在新飞电器 根据新乡市恒业会计师事务所的评估， 和新飞家电中的总资产约19亿 净资产约15.6亿 出让39%就 和新飞家电中的总资产约19亿，净资产约15.6亿,出让39%就 19 15.6 39% 是出让约6个亿的国有资产. 是出让约6个亿的国有资产. • 新飞这么做的目的是想多元化,即出让6个亿的资产,为信息 新飞这么做的目的是想多元化,即出让6个亿的资产, 安全产品和冷藏车等新产品提供资金.保留10%是为了得到稳 安全产品和冷藏车等新产品提供资金.保留10%是为了得到稳 10% 定的收入,不出让新飞品牌就是为了继续使用, 定的收入,不出让新飞品牌就是为了继续使用,以迅速扩大新 产品的影响力. 产品的影响力.