大连獐子岛渔业集团股份有限公司参选案例

参选企业名称：
大连獐子岛渔业集团股份有限公司
企业简介：
大连獐子岛渔业集团股份有限公司始创于1958年，是以海洋水产业为主，集海珍品育苗业、海水增养殖业、水产品加工业、国内外贸易、海上运输业于一体的大型综合性渔业企业。

目前是农业产业化国家重点龙头企业、中国最大的海珍品增养殖基地、中国海珍品最佳原产地、中国海洋食品行业第一品牌。

2006年9月28日，獐子岛在深交所成功上市，并创造沪深两市农业概念第一百元股；2007年10月，公司被吸纳成为世界经济论坛“全球成长型公司创始会员”；由于在兴渔富民和建设新农村中的突出贡献，公司荣获CCTV领袖气质•最佳雇主和全国兴渔富民企业称号。

1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？
1、如何解决从1到100的规模跨越？獐子岛的发展，通过横、纵产业价值链的构建，纵向从远洋捕捞到海水养殖到养殖、加工、运输、国内外贸易，再到国内市场的精细化市场耕耘，横向从“政府+银行+科研机构+獐子岛+渔民”的“五合一”产业拓展，产业链每完善一步，企业规模就上一个新的台阶。

獐子岛目前主导的商业模式创新变革，就是希望将粗放的国内外贸易逐步转为精细化的市场营销运作、系统的海珍文化战略导入、五大海珍品类聚焦发展、四大渠道模式深挖细分市场，打破獐子岛粗放式市场运作导致的发展瓶颈，通过商业模式创新，将集团的工作重心转向市场的精耕细作。

2、如何解决精耕市场所必须的组织快速、准确应变能力？随着商业模式的变革，新模式对组织架构与能力提出了全新的要求，旧有的组织架构、流程、组织知识储备与经验积累、人事储备等已难以满足新的发展需求，必须进行组织结构调整的变革。

于是，獐子岛在集团总公司下，建立了直管全国九大销区的营销中心，管辖大连、东北、北京、天津、华北、华南、华东、中南、西南九大销区，在集团内推动组织流程再造，适应变革需要。

3、如何推动以市场为导向的营销变革？传统的B2B贸易模式无法直面终端，在新的商业模式下，对终端消费者和渠道经销商的需求了解与应对，成为了组织不得不解决的问题。

于是，营销中心将产品研发作为重头戏，重点推动产品与技术与市场一线需求对接的变革，同时指导销售管理部、品牌管理部、客户服务部、物流部、行政与人力资源部等下沉销区一线，重点挖掘各市场细分市场机会，一切工作均服务销区渠道拓展和网点销售提升。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

1、商业模式创新变革：
（1）变产业链企业个体的单一拓展，为产业链横向、纵向的深度整合。

在横向上，建立“政府+银行+科研机构+獐子岛+渔民”的“五合一”产业拓展模式，政府搭建平台，银行提供资金，科研机构提供专业化与生态化养殖技术，渔民养殖，公司提供品牌和市场运作资源；在纵向上，从上游海珍品养殖向下游延伸，建立起养殖、加工、运输、国内外贸易、国内精耕细作的营销系统，使产业资源向一个优势点强力聚合，形成合力。

（2）变传统粗放的B2B贸易模式，为精细化的细分市场营销运作。

B2B模式的最大弊端是缺乏对终端市场的掌控力，市场掌握在经销商手中，规模壮大缺乏稳固的市场基础，因而要突破，就一定要在B2B大经销商模式之外，重新再造一个精细化的细分市场营销系统，加强对各细分市场的渗透。

如獐子岛在集团大经销商系统之外，专门组建营销中心，建立直面终端消费者的营销系统。

（3）变简单的商业交易，为推动一个新兴产品和新兴生活方式的倡导，系统导入海珍文化战略。

任何一个产业要恒久发展，必定要有自己独特的文化价值。

如獐子岛在确立自己海洋
食品行业第一品牌的行业定位后，对海珍品行业倡导“高尚海珍生活”的生活方式，推行“海五珍”文化，借文化的导入来稳固行业发展的根基。

（4）变单一的海洋活品贸易，为海参、鲍鱼、扇贝、海胆、海螺五大核心品类聚焦发展战略，同时在单一品类下，根据人群进一步细分活品、礼品、冻品、休闲旅游品等多种类型，加强细分市场的渗透力。

（5）变单一粗放的贸易经销模式，为专卖、商超、餐饮、团购四大主力渠道，推动各核心品类的核心产品，分别在适销对路的细分渠道里落地，强力推动各不同产品在不同细分市场的快速渗透，同时通过跨界营销，不断嫁接其他行业如名烟酒、团购经销商等的优势客户资源，进行渠道裂变式发展。

2、组织架构创新变革：
（1）变传统的阶梯式层级汇报管理，改为根据市场需求快速反应的扁平化组织。

在传统组织框架下，各部门工作是阶梯式的，由下逐层汇报，对市场问题的处理应对非常缓慢，如一个合同需要上十个审批环节，时间长达半月以上，要确保市场导向型组织的转型成功，营销中心的扁平化组织改造和授权幅度等必须进行改革。

于是，营销中心进行扁平化组织改造，改为集团直管，直接向董事长汇报，营销中心下辖大连、东北、北京、天津、华北、华南、华东、中南、西南九大销区，各大销区一线发生的任何问题，直接向营销中心总经理汇报，由营销中心总经理协调内外各职能部门、各合作资源进行解决，确保了反应速度。

（2）变传统以部门自我为中心的工作流程，为以市场需求为中心的集团内组织流程再造。

随着组织架构的调整，各部门、各销区的工作职责与对接流程需要重新理顺。

獐子岛对营销中心下属各销区、各职能部门工作职责重新规整明确，针对销区一线需要解决的渠道拓展和网点销售提升两大重点问题，来设置各部门工作职责和流程，确保中心职能部门与销区工作紧密结合，并大力倡导走动式管理，在销区一线流动作业，避免中心工作脱离销区
（3）变封闭保守、推卸责任的官僚文化，为适应市场快速应变需求、敢决策、敢担责任、专业管理、快速应变的组织价值观变革。

传统的阶梯式层级管理，各部门脱离市场一线，层层上报，容易滋生组织的官僚文化。

獐子岛在建立营销中心后，完全以市场一线需求为中心，打破官僚文化，在组织内大力倡导狼性文化，要求组织有敏锐的市场嗅觉，一旦抓住机会，组织团队，迅猛出击。

3、产品/技术创新变革
（1）推动产品研发部下沉销区，重新制定以市场需求为导向的产品研发流程。

在獐子岛传统组织下，由于产品不直接面向终端，新品研发和包装开发上严重与市场需求脱节，因而在新营销中心架构下，对产品研发的整体流程重新进行了规定，从需求获取、审核、新品研发、上市和产品淘汰机制等均明晰流程责任人和评估标准。

（2）加强对终端的消费者研究和渠道的客户、模式研究，为产品研发和市场开拓提供第一手数据资料，为科学决策提供依据。

3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
1、战略定好了，组织框架搭好了之后，出现人才不继的问题：市场拓展太快，组织会跟随市场快速调整，调整过程中一些关键岗位出现人才青黄不接现象，獐子岛营销中心按照巩固一批、发展一批、储备一批的人才梯队管理方针，对核心层予以股票期权激励，对骨干层进行培养发展、对后起人才传帮带，提前进行人才储备，以适应市场快速发展的步伐。

2、变革影响到传统组织中部分人的利益，激起了部分人的敌视和反对：一是加强营销中心市场拓展和业绩提升，用实际业绩说话，争取更多利益，加强主动权，二是加强营销中心与原有组织的融入，通过人才轮岗、工作沟通协调会等方式加强互动，消除隔阂。

3、变革速度太快，对销区一线的很多支持开始显得有些混乱，支持难以到位：迅速理顺各部门的工作职责和流程，同时加强一些重要工作的标准化管理，倡行走动式管理，在市场上解决实际市场问题。

4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。

（请用具体数据和事例说明）
5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：
三个核心关键词：产业链、文化、精益
1、产业链：公司要做大做强，必须建立起产业链的优势，獐子岛依托北纬39度原产地海域的核心地理优势，通过横向的“政府+银行+科研机构+獐子岛+渔民”的“五合一”产业拓展；纵向的养殖、加工、运输、国内外贸易、国内市场精细化营销运作等，打通产业链，聚合优势资源，将产业链的规模效益和成本效益进一步放大了
2、文化：产业要恒久常新，一定要有被大众所接受的产业文化，有大众所追求的生活方式，獐子岛倡导高尚海珍生活，推行“海五珍”的消费观，就是在引导大众海珍消费向文化转型
3、精益：对商业模式的设计要精益、组织架构的调整要精益、产业与技术的变革更要精益，针对细分市场的营销型组织建立，通过扁平化组织、业务流程再造、标准化管理等手段，促使管理水平升级。