某制药公司人力资源诊断报告
人力资源管理诊断报告
人力资源管理诊断报告人力资源管理现状诊断报告目录一、前言1二、诊断调研方法、样本结构11、调研方法12、调研内容13、样本选择1三、管理问题分析2（一）战略落实（执行）问题2（二）企业文化建设问题3（三）招聘管理问题4（四）培训管理问题6（五）绩效管理问题6（六）薪酬激励问题9（七）员工感受10（八）综合结论12四、管理诊断建议和对策12一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。
由于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。
二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用。
⑴：⑵资料调研：对现有的人力资源管理文件资料进行了全面、系统的分析。
⑶2、3、样本选择1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位目前，公司缺少的不是清晰的战略，而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。
战略分解的过程，应该是充分沟通的过程——传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。
通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位，尤其是各分公司的基层岗位；战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。
2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理，由人力资源管理到战略性人力资源管理。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告1. 简介针对某公司人力资源状况进行全面诊断分析，以便为公司提供针对性改进意见和措施。
2. 人力资源规划分析2.1 公司现有人力资源总量及结构分析统计公司现有员工数量及不同部门的人员配置情况，分析各部门的员工结构以及人员职称分布情况。
2.2 人才流动情况分析调查员工离职原因及流失率，了解公司的人才流动状况，并分析影响员工离职的因素。
2.3 人力资源需求预测结合公司的发展战略和市场需求，预测未来一段时间内公司的人力资源需求。
3. 人力资源招聘与选拔3.1 招聘政策与流程分析评估公司现行的招聘政策与流程，发现存在的问题，并提出改进措施，以提高招聘的效果与质量。
3.2 人才选拔与评估方法分析公司的人才选拔和评估方法，根据岗位要求和员工背景，评估方法是否科学合理，并提出改进建议。
4. 员工培训与发展4.1 培训需求分析通过调研和问卷调查，明确员工的培训需求及意愿，以便针对员工的实际需求进行培训计划的制定。
4.2 培训成效评估对公司的培训计划进行评估，评估员工接受培训后的表现情况，以确定培训的有效性，并提出改进建议。
4.3 职业发展规划分析了解员工的职业发展规划并与公司需求对接，制定职业发展规划，提高员工的归属感和激励力。
5. 绩效管理5.1 绩效评估体系分析评估现有绩效评估体系的科学性和公平性，提出改进建议，以提高员工绩效管理的效果。
5.2 奖惩制度分析分析公司的奖惩制度，评估其对员工激励的效果，提出改进和完善建议。
5.3 绩效考核结果分析通过统计和分析绩效考核结果，了解员工的绩效状况，并提供改进建议，促进高绩效人员的发展。
6. 薪酬福利制度分析6.1 薪酬策略分析分析公司的薪酬策略是否与市场竞争力相符，提出薪酬调整的建议以吸引和留住优秀人才。
6.2 福利制度分析分析公司的福利制度是否满足员工的需求和期望，提供改进建议，以提高员工满意度和凝聚力。
7. 工作环境与企业文化7.1 工作环境调查分析通过员工满意度调查和工作环境评估，分析公司的工作环境是否符合员工的期望和需求。
人力资源诊断报告【模板范本】
XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性.二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。
多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。
本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10。
71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93。
33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73。
33％），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26。
67%，其他的专业人员占73.33%。
工人队伍年龄结构不合理,18—30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30—60岁之间工人占全部工人的60％，并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。
各层级人员比例分析统计图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告人力资源诊断报告是指以一定的方法，对企业或组织的人力资源管理现状进行全面、系统、客观的调查与分析，从而明确存在的问题，提出改进建议，促进企业或组织的健康发展。
下面将从报告的基本内容、操作流程、实施的目的和作用等方面进行探讨。
一、报告的基本内容1、企业或组织概况：这一部分主要是企业或组织的背景介绍，包括概况、业务范围、组织结构、员工规模和管理层情况等。
2、人力资源管理目标与战略：这一部分主要是企业或组织人力资源管理的目标和战略，如招聘、培训、评估、薪资福利、绩效管理等。
3、人力资源管理现状分析：这一部分主要是对企业或组织现有的人力资源管理情况进行分析，如人员结构、用人制度、员工激励、人才储备等。
4、人力资源管理存在的问题：这一部分主要是根据实地调查和对企业或组织现有资源进行综合评估，明确出人力资源管理存在的问题，如人员流失率高、员工绩效评估体系不完善等。
5、人力资源管理改进建议：这一部分主要是在对人力资源管理存在的问题进行分析的基础上，提出具体的改进建议，为企业或组织提供优化和提升管理层面的有效方法。
二、操作流程1、调查准备：人力资源诊断报告制作前，先要确定调查目标和计划，收集有关材料资料，明确调查范畴和时间表，并提前通知企业或组织的相关人员，做好调查准备。
2、现场调研：现场调研就是实地查看、调查相关人员，采用科学的方法和工具获取必要信息和数据。
3、数据分析：将收集到的相关资料、数据，以及从调查中收集到的信息进行分析，诊断分析人力资源现状，发掘问题所在，寻找问题的根源。
4、撰写报告：基于数据分析得出的问题和改进建议，结合实际情况撰写人力资源诊断报告。
三、实施的目的1、全面分析：通过全面分析人力资源管理现状，为企业或组织的管理层制定长远和高效运营的人力资源管理战略提供必要依据。
2、准确发现问题：诊断报告可以帮助企业或组织准确发现管理方面的问题，把握人力资源管理的瓶颈，为未来的改善和提升作出有效的贡献。
公司人力资源管理诊断报告
福利制度
公司的福利制度较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利、定期体检等，同时针对不同岗位和职务级别制定了不同的福利标准，有利于提高员工的积极性和工作热情。
薪酬福利制度
03
公司人力资源问题分析
培训与发展问题
薪酬福利问题
要点三
薪酬水平不具竞争力
公司应进行薪酬调查，了解市场薪酬水平，以确保公司的薪酬水平具有竞争力。
要点一
要点二
福利体系不完善
公司应建立完善的福利体系，如医疗保险、住房补贴、休假制度等，以提高员工的工作积极性和留任率。
薪酬与绩效不挂钩
公司应建立绩效考核机制，将薪酬与绩效挂钩，以激励员工积极工作，提高工作效率。
xx年xx月xx日
公司人力资源管理诊断报告
contents
目录
引言公司人力资源现状分析公司人力资源问题分析公司人力资源优化建议
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
01
引言
报告的背景应首先介绍公司的基本情况，包括公司的历史、所处行业、主要产品或服务以及组织结构等。
公司简介
阐述人力资源管理诊断的目的，即通过分析公司人力资源管理的现状，发现问题并提出改进建议，以提高公司整体运营效率和竞争力。
留任策略
员工招聘与留任
培训体系
公司建立了完善的培训体系，包括新员工入职培训、岗位技能培训、管理培训等，每年定期组织培训计划和实施。
职业发展
公司为员工提供良好的职业发展通道，制定了双通道职业发展路径，员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的发展路径，有利于员工的个人成长和发展。
员工培训与发展
某制药公司人力资源诊断报告
某制药公司⼈⼒资源诊断报告某制药公司⼈⼒资源诊断报告⼀、⼈⼒资源基本情况（⼀）⼈⼒资源总量1、截⽌2002年4⽉23⽇，某公司共有员⼯60⼈，其中男性33⼈，⼥性27⼈。
2、员⼯在各岗位的分布情况表1 员⼯岗位分布3、员⼯的年龄结构图1 员⼯年龄构成图从员⼯的年龄构成情况来看某公司是⼀个年轻的企业， 75%的员⼯在35岁以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员⼯⼀般具有较强的开拓创新精神和事业的追求动⼒。
但是，员⼯平均的社会⼯作时间不长，经验积累不⾜，需要公司付出相当的时间和精⼒进⾏培训。
同时员⼯在某公司的平均⼯作时间也不长，对公司的⽂化缺乏深刻理解和融合，业务⽔平距离熟练有⼀定的距离。
（⼆）⼈⼒资源流动情况现有员⼯在某公司服务时间超过⼀年的员⼯有16⼈，占现有员⼯的27%；有28⼈是在2002年进⼊公司的，占现有员⼯的47%。
新员⼯⽐例⾼可能是由于扩张迅速的需要，也可能是员⼯流动率⾼，由于公司⽆法提供2001年员⼯数量的准确数据，⽆法计算员⼯的稳定指数。
据公司填写的⼈⼒资源流动情况调查表和访谈收集的信息， 2000年和2001年离开公司的员⼯分别为5⼈和11⼈。
2002年的前4个⽉就有9⼈离开公司。
从以上⼀些不完整的数据和部分员⼯的访谈中，我们认为某公司的员⼯流动率偏⾼。
⼈⼒资源的⼀定⽐例的流动可以使公司保持活⼒，但是流动率过⾼会使公司的知识、技能和经验⽆法得到沉淀，使公司缺少技能熟练的员⼯，影响⼯作效率。
同时过⾼的流动率会增加公司的招聘、培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等⽆法计量的隐性成本。
（三）⼈⼒资源质量1.员⼯学历构成图2 员⼯学历分布图某公司有38.3%的员⼯具有⼤专学历，30.0%的员⼯具有本科或本科以上学历，两项之和达到68.3%。
学历层次较低的员⼯多分布在知识要求低的⽣产类岗位。
管理⼈员中有77.8%的⼈受过⾼等教育。
⼤专和本科学历各3⼈，分别占管理⼈员的33.3%，研究⽣1⼈，占11.2%。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告标题：人力资源诊断报告报告摘要：本报告针对某公司的人力资源情况进行了全面诊断。
通过对公司人力资源管理的现状进行详细分析，发现了一些问题，并提出了相应的改进建议。
主要问题包括组织架构不合理、人才流失严重、绩效评估不公平等。
针对这些问题，本报告给出了一系列的解决方案，旨在提升公司的人力资源管理水平，推动企业的可持续发展。
1. 组织架构分析与优化建议：通过对公司目前的组织架构进行分析，发现其存在部门职能不明确、层级过多等问题。
建议进行组织架构的优化，明确各个部门的职能与责任，并减少层级，以提高工作效率和沟通效果。
2. 人才培养与留住策略：公司目前存在较高的人才流失率，对于核心人才的培养与留住存在不足。
建议公司加强员工培训与发展计划的制定，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，建议制定一套激励措施，如薪酬激励制度和晋升机制，以提高员工的归属感和忠诚度。
3. 绩效管理与激励机制优化：公司目前的绩效评估方式存在不公平现象，导致员工的积极性不高。
建议建立科学、公正、透明的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献，并制定相应的奖励和晋升机制，激励员工的工作积极性和创造力。
4. 招聘与选拔流程优化：公司目前的招聘与选拔流程繁琐，效率低下。
建议制定一套标准化的招聘与选拔流程，包括明确招聘需求、制定招聘计划、优化招聘渠道等，以提高招聘效率和质量，确保招聘到适合岗位的人才。
5. 建立健全员工福利制度：注重员工的福利待遇是留住人才的重要因素之一。
建议公司建立一套完善的员工福利制度，包括薪酬福利、假期福利、培训福利等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
结论：通过本次人力资源诊断，发现了公司人力资源管理存在的问题，并提出了相应的改进建议。
只有不断优化人力资源管理，完善制度和流程，才能提高员工的满意度和忠诚度，为企业的可持续发展奠定良好的基础。
最后，建议公司将本报告的建议纳入日常管理中，给出明确的实施计划，并定期进行跟踪和评估，以确保改进措施的有效性。
人力资源管理诊断报告
人力资源管理诊断报告一、引言近年来，随着企业竞争的加剧和人力资源的重要性的日益凸显，人力资源管理成为组织发展的关键因素。
为了帮助企业在人力资源管理方面做出改进和提升，本报告对X公司的人力资源管理进行了全面的诊断与评估。
本诊断报告旨在为X公司提供一个客观的分析，指出问题所在，并提出相应的建议，以便X公司能够更好地应对挑战，达到更高的绩效。
二、背景描述X公司成立于20XX年，是一家在制造业领域具有竞争力的企业。
在面对市场变化和竞争压力时，X公司意识到人力资源的重要性，并进行了一系列招聘和培训计划。
然而，随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，X公司在人力资源管理方面遇到了一些挑战。
三、人力资源管理现状分析3.1 招聘与选拔X公司在招聘与选拔过程中存在一些问题。
首先，招聘渠道单一，过于依赖传统的招聘网站和人才中介机构，导致人才资源的获取有限。
其次，选拔过程缺乏科学性和客观性，主观因素过多，缺乏有效的评估工具和流程，导致选拔到的员工能力与岗位要求之间存在较大的差距。
3.2 培训与发展X公司对员工的培训与发展存在一定的欠缺。
培训计划缺乏系统性和全面性，更多地倾向于技术培训而忽视了员工的职业发展和综合素养的提升。
此外，缺乏有效的培训考核和激励机制，导致员工参与培训的积极性不高，培训效果不理想。
3.3 绩效管理X公司的绩效管理面临一些挑战。
首先，绩效评估标准不够明确和量化，导致评估结果主观性较强。
其次，绩效评估过程缺乏及时性和全面性，反馈机制不够健全，不能有效地激励和引导员工的工作表现。
此外，绩效管理与薪酬福利体系缺乏有效的衔接，无法充分发挥激励和约束的作用。
四、问题分析基于对X公司的人力资源管理现状的分析，我们可以得出以下问题：1. 招聘与选拔过程缺乏科学性和客观性。
2. 培训与发展计划缺乏系统性和全面性。
3. 绩效管理标准不明确，评估过程不及时和全面。
五、建议与推荐针对上述问题，我们给出以下建议和推荐：1. 招聘与选拔方面：- 多元化招聘渠道，扩大人才获取渠道，包括社交媒体平台和校园招聘等。
某医院人力资源诊断报告
某医院人力资源诊断报告1. 引言本报告对某医院的人力资源情况进行了全面的诊断分析。
通过对该医院的人员组成、培训与发展、绩效管理、员工满意度等方面进行调研和分析，旨在为医院提供改进人力资源管理的策略和建议。
2. 人员组成某医院目前共有X名员工，其中X%为医生，X%为护士，X%为管理人员，X%为其他职能员工。
根据调查结果，医生人数相对较多，但护士和其他职能员工人数相对不足。
此外，年龄构成方面，大部分员工集中在30-40岁之间，年轻员工和资深员工的比例较低。
针对人员组成的问题，建议医院在招聘上加大对护士和其他职能员工的需求，平衡不同类型员工的比例。
同时，要加强对年轻员工和资深员工的培训和发展，以提高员工的整体素质和能力。
3. 培训与发展某医院的培训与发展计划相对薄弱。
调查显示，医院缺乏有效的培训机制和培训资源。
大部分员工表示，他们缺乏专业技能的培训和提升机会，这对医院的发展和员工个人发展都带来了一定的困扰。
为了改善培训与发展情况，建议医院建立完善的培训制度，制定培训计划和课程，提供员工技能培训和职业发展相关的课程。
另外，与外部专业培训机构合作，为员工提供更多的培训资源。
4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的重要环节。
调查结果显示，某医院的绩效管理体系不够完善，评价指标不明确，绩效考核过程不透明，导致员工对绩效管理产生了疑虑和不满。
为了改善绩效管理情况，建议医院建立科学、公平、透明的绩效管理体系。
制定明确的评价指标和考核流程，并及时与员工进行沟通和反馈。
此外，应该鼓励员工参与绩效管理，提供培训和指导，帮助员工改进自身绩效。
5. 员工满意度员工满意度对组织的氛围和工作效率有很大影响。
调查显示，某医院的员工满意度不高，大部分员工对工作环境和福利待遇不满意。
另外，相当一部分员工表示对上级的管理方式和沟通方式不满意。
为了提高员工满意度，医院应该关注员工的需求和关切，改善工作环境和福利待遇，提供有竞争力的薪酬福利制度。
公司人力资源管理诊断报告
公司人力资源管理诊断报告一、公司概况公司名称：XXX有限公司成立时间：20XX年XX月XX日注册资本：XXX万元所属行业：XXX公司规模：XXX人二、诊断背景人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分,对企业的发展起着决定性的作用。
本次人力资源管理诊断旨在对公司的人力资源管理情况进行全面分析和评估，为公司提供改善管理、优化发展的建议。
三、诊断方法1.资料收集：通过收集公司相关资料，包括组织结构、人力资源管理政策和制度、绩效考核等文件，以便全面了解公司的管理情况。
2.访谈调查：与公司管理层、人力资源部门负责人、员工代表等相关人员进行深入访谈，了解他们对公司人力资源管理情况的认识和看法。
3.实地观察：对公司的部门、员工进行实地观察，从员工的工作状态、工作环境等方面了解公司的管理现状。
四、诊断结果1.组织结构分析：公司组织结构较为庞大，但存在部门重叠、职责不明确等问题。
建议优化组织结构，减少冗余部门，明确各职责和权限，提高工作效率。
2.人力资源管理政策和制度分析：公司制定了一系列人力资源管理政策和制度，但在执行过程中存在不够严格、制度执行不到位等情况。
建议加强对制度的宣传和培训，增强员工的制度意识。
3.绩效考核分析：公司存在绩效考核指标不明确、绩效考核结果与员工实际工作情况不符等问题。
建议与员工共同制定明确的绩效考核指标，并注重绩效与激励相结合，激发员工工作积极性和创造力。
4.员工培训与发展分析：公司在员工培训与发展方面投入较少，缺乏有效的培训机制和发展计划。
建议加大对员工培训的投入，制定个人发展计划，提高员工的技能水平和职业发展空间。
五、诊断建议1.优化组织结构：精简部门，明确职责和权限，提高工作效率。
2.加强制度执行：强化对制度的宣传和培训，提高员工的制度意识。
3.改进绩效考核：与员工共同制定明确的绩效考核指标，注重绩效与激励相结合。
4.加大员工培训投入：建立有效的培训机制和发展计划，提高员工的技能水平和职业发展空间。
公司人力资源管理诊断报告完整版
公司人力资源管理诊断报告HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】T公司人力资源管理诊断报告（节选）CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需要。
CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。
但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
医药行业人力资源规划简述
医药行业人力资源规划简述一、人力资源规划的定义人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
可以从以下三个方面来理解：1）从组织的发展规划出发，要求企业人力资源的所具备的质量、数量和结构符合其特定的要求；2）认真分析公司现有人力资源状况，并找出企业人力资源结构、数量和质量的缺口；3）找到人力资源缺口后通过制定一系列的人力资源配套措施，为企业招到所需要的人、根据个人的特点用好人和留住想留的人提供保障。
二、医药行业人力资源规划的特点经济全球化和生物技术的发展极大改变了医药行业的经营环境与行业特征，对医药企业而言，企业的人才素质和人力资源管理水平很大程度上决定了企业的竞争力。
人力资源管理系统由于其独有的价值性、隐蔽性、路径依赖性和难以复制性等特征已经成为医药企业获取竞争优势的关键来源之一。
（一）医药行业人力资源几点现状1、据调查结果表明在医药行业企业中，员工的薪酬结构较为简单，有很多企业员工也只是了解自己应该获得报酬的总数。
医药企业薪酬结构与其他行业相比，医药行业是底薪高，福利低的行业。
2、医药行业人力资源部门员工收入没有达到企业50%分位，这也说明，医药企业应整体提高人力资源部门的收入水平。
3、医药行业对于销售部门颇为重视。
医药行业中销售部门员工的收入随着等级的提高，有着明显的攀升。
在销售副总岗位上，较高水平的员工年度总薪酬达到近50万元。
这在同等水平的科技企业中也属于较高收入。
4、国内医药企业的薪资水平同外资制药企业相比，还存在较大差异。
针对这种现象，国内医药企业要想留住优秀人才，单单在薪资方面都不具竞争优势。
（二）医药行业人才需求趋势1、资本运作人才国内医药企业目前数量多、规模小、行业集中度很低，随着中国加入亚丁。
人力资源管理调研报告范文
重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理状况的调查报告目录一、重庆莱美药业股份有限公司概况 ..。
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错误！未定义书签.二、重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理现状 .。
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.. 21．公司人力资源管理的构成 ...。
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2 2．公司人力资源管理措施 .。
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3（1）员工招聘 .。
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. 3 （2）员工激励。
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（3)员工待遇 .。
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(4)（4)员工思想动态 ..。
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. 错误！未定义书签。
三、重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理的问题分析。
41、员工素质有待提高 .。
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. 52、人力资源管理制度需要完善。
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.. (5)3、机构设置过于繁琐 ..。
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54、员工绩效工资制度。
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5四、重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理的改进建议。
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61．管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念。
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62．建立现代化的人力资源管理理念 ..。
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6 3．加强员工培训力度 ......。
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(7)4．绩效考评与业绩挂钩。
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85．加强沟通，促进人力资源管理 .。
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.. 8 调查报告朱艳羽重庆莱美药业股份有限公司人力资源管理状况的2008年金融危机发生后，我国经济受全球经济大环境的影响,经历持续走低的艰难历程,不少企业尤其是中小型型企业的生产一度不景气，一些企业甚至关门倒闭,农民工大量返乡。
某有限公司人力资源诊断报告
副总经理张淑华
总工程师冯绍霖
副总工程师郑力耕
副总经理赵建东
人力资源部（1人）经理：甄学敏
计划财务部（3人）经 理：周靖民副经理：杜丽员 工：陈翠
开发经营部（2人）经理：邹健主管：孙肖冶
工程管理一部（5人）经理：吕杰主管：马文树 夏红员工：牛怡庆 李宝庆
计划项目
主要内容
XXX现状
总体规划
人力资源管理的总体目标和配套政策
公司目前没有完整的目标计划体系，没有科学分解公司总体目标，也没有用各部门、岗位的分目标来保证总目标的实现。因此有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算、配备、退休解聘、补充、使用、培训、职业发展、绩效与薪酬等计划显然缺乏。
人事管理 人力资源管理
XXX的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益
年份
93成立华建
95 96 97 98 开发建设XXX广场
99
2000更名XXX
2001开发新项目
2002
员工总人数
5
16
62
64
63
53
21
25
34
33
各职位人数 高层领导 部门经理 部门主管 员工
212
2446
为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法
监控者
政策的制定者
业务的促成者
创新者
变革者
主要促成业务经理的经营活动
许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的，但人力资源部对这些活动的公平和一致负有责任
某咨询公司人力资源诊断报告
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载某咨询公司人力资源诊断报告地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容中国有色金属建设股份有限公司人力资源诊断报告目录TOC \o "1-3" \h \z 1. 人力资源现状描述及分析 11.1 人员构成状况描述及分析 11.1.1 人员构成状况描述及分析 11.1.2 中高层管理者构成描述及分析71.2 人员变动状况描述及分析102. 人力资源管理职能诊断142.1 人力资源规划142.2 人员招聘172.3 人力资源开发与培训192.4 上岗与晋升机制202.5 薪酬与激励232.5.1 薪酬制度分析 232.5.2 薪酬结构及激励效果分析272.5.3 员工薪酬的公平性分析302.5.4 薪酬管理对员工行为的导向作用分析342.5.5 薪酬管理活动与公司未来发展的适应性分析352.5.6 薪酬管理制度、上岗与竞争机制、绩效管理制度的协调程度分析362.6 考核管理372.6.1 考核制度分析382.6.2 考核管理模式分析402.6.3 考核管理流程分析422.6.4 考核指标体系分析432.6.5 考核结果应用分析443. 问题综述及建议463.1 问题综述463.2 问题总结及建议47中国有色金属建设股份有限公司人力资源诊断报告中国有色金属建设股份有限公司（以下简称中色建设）是一家以国际工程技术承包为主业、技术管理型的、具有多元投资主体的社会公众企业（股票代码：000758）。
为了提高公司的人力资源管理水平，建立一套高效的人力资源开发与管理体系，实现公司制订的“走出去”战略，迅速做大做强，成为国内同行业领先的、具有竞争力的国际知名品牌和知名企业，为下一轮高速增长奠定人才基础和动力保证，现对公司的人力资源进行诊断，以期认清存在的问题，找到合适的解决方案。
某公司人力资源管理诊断报告5
某公司人力资源管理诊断报告51. 引言本报告旨在对某公司的人力资源管理进行全面诊断和分析，以发现问题和提出改进建议。
通过对人力资源策略、人力资源规划、员工招聘与选拔、薪酬福利管理、绩效管理以及人力资源开发等方面的评估，我们将为该公司提供合理的改善措施，以促进组织的可持续发展。
2. 人力资源策略评估在对某公司的人力资源策略进行评估时，我们发现存在以下问题：•缺乏明确的人力资源目标和战略，导致人力资源管理活动与组织战略的衔接不紧密。
•人力资源的角色定位不清晰，缺乏对员工价值和潜力的充分认可和合理发挥。
为了改善这些问题，我们建议该公司采取以下措施：•明确制定人力资源目标和战略，与组织的使命和愿景相一致，并将其贯穿于各项人力资源管理活动中。
•加强人力资源部门与其他部门的沟通和协作，共同确定员工的角色定位和价值，形成共识。
3. 人力资源规划评估针对某公司的人力资源规划，我们发现以下问题：•人力资源规划缺乏科学性和前瞻性，主要依赖传统的经验和直觉决策。
•人力资源需求与实际业务需求之间存在较大差距，导致岗位空缺和人力资源浪费的现象。
为了解决这些问题，我们建议该公司采取以下措施：•引入先进的人力资源规划工具和方法，如人力资源信息系统和数据分析技术，提高规划的科学性和准确性。
•加强与业务部门的沟通和协作，准确了解业务需求，合理预测未来的人力资源需求，并制定相应的招聘和培训计划。
4. 员工招聘与选拔评估根据我们对某公司的员工招聘与选拔过程的评估，我们发现以下问题：•招聘渠道单一，主要依赖传统的招聘广告和中介机构，难以吸引到优秀的人才。
•招聘与选拔的流程不够科学和系统化，缺乏有效的评估和筛选方法。
为了改善员工招聘与选拔过程，我们建议该公司采取以下措施：•多样化招聘渠道，如自媒体、在线招聘平台等，吸引更多优秀的人才。
•建立科学的招聘与选拔流程，包括面试技巧培训、行为面试、能力测试等，确保招聘的公正性和准确性。
5. 薪酬福利管理评估对某公司的薪酬福利管理进行评估后，我们发现以下问题：•薪酬体系不够灵活和激励，难以吸引和留住高绩效的员工。
人力资源评估及诊断报告
人力资源评估及诊断报告I. 简介人力资源评估及诊断报告是对一个企业或组织的人力资源管理状况进行全面的分析和评估，旨在发现问题、总结经验并提出改进建议。
本报告针对某公司进行了人力资源评估及诊断，以便提供有针对性的建议，提升该公司的人力资源管理能力。
II. 公司背景介绍1. 公司概况该公司成立于XX年，现总部位于XX地，是一家专注于XX领域的企业。
公司规模约XXX人，业务范围涵盖XX。
2. 人力资源管理现状该公司目前的人力资源管理体系较为简单，主要由人力资源部门负责。
人员招聘、培训、绩效管理等方面存在一些问题，需要进一步深入了解和改进。
III. 评估和诊断结果1. 招聘与筛选该公司在招聘过程中存在一些问题。
首先，招聘渠道单一，主要依赖于传统的招聘网站，缺乏多样化的招聘渠道；其次，面试评估不够科学，过于依赖个人主观判断，容易出现用人失误的情况。
2. 培训与发展公司在员工培训和发展方面有待改进。
目前，公司培训计划缺乏系统性和针对性，员工的技能和知识更新不及时，无法满足市场需求。
此外，公司对于员工发展的跟踪和评估也存在不足，缺乏有效的职业发展规划。
3. 绩效管理公司目前的绩效管理体系较为简单，缺乏科学的绩效评估和激励机制。
绩效评估过于依赖主管的主观判断，缺乏客观性和公正性。
激励机制也仅仅局限于薪酬方面，对于其他激励手段的运用还不够。
IV. 建议与改进方案1. 招聘与筛选建议公司多样化招聘渠道，比如利用社交媒体、校园招聘等方式，吸引更多的优秀人才。
同时，建议引入科学的面试评估方法，如结构化面试、能力测试等，提高用人精确度。
2. 培训与发展为了提升员工的综合素质和技能水平，建议公司建立完善的培训体系。
根据员工的职业发展需要，制定个性化的培训计划，并及时进行培训评估，确保培训效果的落地。
3. 绩效管理建议公司建立科学的绩效管理体系，引入多维度的绩效评估方法，如360度评估、关键成果指标等。
同时，结合绩效评估结果进行激励，包括薪酬激励和非薪酬激励，激发员工的积极性和创造力。
人力资源诊断报告模版
— Phase 2 - Assesment of Current HR Practices, Presentation to Management 阶段2-现有人力资源方案评估，并向管理层人员演讲介绍
— Phase 3 - Re-design Compensation Structure, Long term Incentive Plan and Performance Management System 阶段3-重新设计薪酬结构、长期奖励计划以及绩效管理体系
— Develop techniques for monitoring progress toward goals 发展对于达到目标的进程进行监控的技能
Align Organization to Business Strategy 组织与经营策略相统一
Customer Satisfaction 客户满意
业上的经验 ❖ Fee and Timing 费用与时间结构
AA咨询公司
AAAAAssociates AA咨询公司
❖ Global management consulting firm specializing in people solutions to business issues 专长于从人员管理入手解决商业经营问题的全球性管理咨询公司
Learning 培训发展
Staffing 人员配置
Organizing
HR
组织管理
人力
资源
Performing 绩效管理
Our Understanding of Your Situation 我们对贵公司的理解
Our Understanding of Your Situation 我们对贵公司情况的理解
公司人力资源管理的诊断分析报告
高薪为何留不住人才？——关于B公司人力资源管理的诊断分析案例：Ｂ公司是一家日化产品生产企业。
几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。
每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。
就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。
这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。
这时，蒋总才感到问题有些严重。
因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。
在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。
然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？分析：人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。
而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。
去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。
成立了专门小组去调查追究。
而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。
Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。
这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。
要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。
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某制药公司人力资源诊断报告一、人力资源基本情况（一）人力资源总量1、截止2002年4月23日，某公司共有员工60人，其中男性33人，女性27人。
2、员工在各岗位的分布情况表1 员工岗位分布3、员工的年龄结构图1 员工年龄构成图从员工的年龄构成情况来看某公司是一个年轻的企业， 75%的员工在35岁以下，正处于事业的发展阶段，在这个阶段的员工一般具有较强的开拓创新精神和事业的追求动力。
但是，员工平均的社会工作时间不长，经验积累不足，需要公司付出相当的时间和精力进行培训。
同时员工在某公司的平均工作时间也不长，对公司的文化缺乏深刻理解和融合，业务水平距离熟练有一定的距离。
（二）人力资源流动情况现有员工在某公司服务时间超过一年的员工有16人，占现有员工的27%；有28人是在2002年进入公司的，占现有员工的47%。
新员工比例高可能是由于扩张迅速的需要，也可能是员工流动率高，由于公司无法提供2001年员工数量的准确数据，无法计算员工的稳定指数。
据公司填写的人力资源流动情况调查表和访谈收集的信息， 2000年和2001年离开公司的员工分别为5人和11人。
2002年的前4个月就有9人离开公司。
从以上一些不完整的数据和部分员工的访谈中，我们认为某公司的员工流动率偏高。
人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力，但是流动率过高会使公司的知识、技能和经验无法得到沉淀，使公司缺少技能熟练的员工，影响工作效率。
同时过高的流动率会增加公司的招聘、培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等无法计量的隐性成本。
（三）人力资源质量1.员工学历构成图2 员工学历分布图某公司有38.3%的员工具有大专学历，30.0%的员工具有本科或本科以上学历，两项之和达到68.3%。
学历层次较低的员工多分布在知识要求低的生产类岗位。
管理人员中有77.8%的人受过高等教育。
大专和本科学历各3人，分别占管理人员的33.3%，研究生1人，占11.2%。
营销人员中有18人受过高等教育，比例达到64.3%。
2名专职研发人员中一名本科和一名研究生。
2.员工的专业构成员工中有28人是医药专业，多人具有药品行业的从业经验。
管理中心的员工一般是工商管理或行政管理专业。
3.同行业公司比较表2 与部分医药上市公司的比较表——数据来源：2001年上市公司年报从某公司员工的学历、专业构成以及和几家上市公司的分析比较中可知：①某公司的员工分布基本合理，突出了作为企业发展龙头的营销职能，但是管理和辅助人员比例较高，达28.3%，高出三家公司，略低于桂林集琦；对于一个60人的小公司来说显得过高。
②某公司员工的学历层次高，大专及以上学历员工比例远远高于其他四家公司，比三九药业高出45个百分点，比一致药业也高出近28个百分点。
③四家上市公司该指标均达到或接近5万元，九芝堂和一致药业超出了10万元。
某公司的员工的平均受教育程度远高于我们选取的四家上市公司，说明公司的领导十分重视人的因素，聚合了一批高于同行业平均水平的员工，只要扎实做好员工的培训工作、制订好的政策充分调动员工的积极主动性，公司的业绩有很大的提升空间。
二、组织结构、部门职责、权责体系（一）现状描述1.某公司现有组织结构是直线型和职能型的混合结构；2.部门负责人许多事情都请示公司领导，总经理、副总经理亲自安排与指挥日常工作较多；3.岗位职责有比较完整的描述。
（二）诊断结论1.部门设置欠合理。
在公司规模不大的情况下，有些职能（如人力资源管理）可以整合在一起，归口在一个部门管理，而对于有些关键职能（如市场开发和监控）可以设立新的部门进行管理；2.公司领导重视管理体系和管理制度的建设，但是由于在管理人员的交接过程中交接不规范，致使有很多制度保存不完整，从而在实际工作中许多本来可以依据制度解决的常规问题成为需总经理亲自过问的例外事件，使总经理陷入日常事务，无法集中精力思考公司的发展战略；3.部门的职权划分不够明确。
部门负责人在行使职权时无据可循，从而导致部门负责人在行使职权时不规范。
一方面，企业领导感觉部门负责人没有切实负起责任。
另一方面，部门负责人又感到公司领导管得较多，没有积极性,难以发挥作用。
4.工作程序性不够，计划性不强，日常的管理工作有时处于一种忙于应付状态。
5.部门负责人的沟通能力不强，同时公司各层级之间的沟通不够，致使在执行过程出现偏差，工作落实不到位，在员工中产生一些误解。
（三）优化思路1.在进行职能分析的基础上、合理设置管理部门；2.明确各部门的职责和权限；3.建立规范的、可操作的管理制度。
三、工作说明书部分诊断报告（一）现状描述某公司现有的工作说明书主要是侧重对岗位的描述。
（二）诊断结论1.企业现有的岗位描述，对员工的工作起到了一定的指导作用；2.企业目前的岗位说明书内容还不全面，还缺少薪资待遇、晋升机会、任职要求等内容；3.工作说明书的内容更新不及时。
（三）优化思路1.对公司进行规范的岗位职务分析；2.优化管理流程和工作流程；3.根据新的组织模式明确岗位职责和工作标准；4.对各岗位重新设计岗位说明书。
四、绩效管理体系（一）现状描述1.目前某公司的绩效管理体系由员工的年度考核和员工行为规范管理实施细则构成。
每个员工都要接受年度考核。
员工行为规范管理实施细则实际上是一个罚款细则，明确了各种违反员工行为规范行为的罚款数额。
2.年终考核流程简单描述为员工自评、直接上级评价、部门领导评价、人事部评价和总经理评价。
其中没有反馈的环节。
3.年终考核的考核主体基本是自上而下的，一级考核一级；员工行为规范管理实施细则由办公室负责实施，其中厂区由行政助理负责实施。
4.部分员工的考核结果与年终的绩效工资挂钩，其他员工的考核结果与员工的收入、晋升等均无关。
员工行为规范管理实施细则和其他制度的推行主要依靠罚款，正面激励方法很少使用。
（二）诊断结论1.绩效管理体系不完整，缺乏频度较高的日常业绩考核。
2.绩效管理的目标、方法单一。
某公司的绩效管理的目标简单地定位为员工的业绩评价上，年终考核仅作为记发部分员工考核工资的依据。
员工行为规范管理实施细则的执行造成罚多奖少的现象，给员工的精神造成一定的压力。
3.绩效目标模糊。
除去营销部门有较为清楚的销售目标之外，其他岗位员对公司对自己的绩效水平期望不明确，部分地影响了员工的绩效水平。
4.考核的内容和标准没有有效传达。
通过访谈和问卷调查，一半的员工反映并不知道公司是怎样评判自己的表现的。
考核本身是企业用来引导员工行为的一种有力工具，但是如果考核的内容不向员工充分展示和宣传，则不可能发挥考核的行为导向功能。
5.没有进行绩效分析，缺少反馈。
在访谈中员工谈到一般不知道自己的考核结果，直接上级很少就绩效和自己进行面谈。
员工不了解自己的绩效考核结果，也就无从知道自己该如何改进，这样公司的整体绩效水平也就不会有所提高。
（三）优化思路1.设置员工的日常考核（月度或季度），完善年度考核，搭建完整的绩效管理体系。
2.建立起绩效评估与员工收入、培训计划、职位调整等的紧密联系。
3.建立立体的绩效管理目标，发挥绩效管理体系强大的培训和行为导向功能，充分发挥员工的积极主动性，让员工拥有自主精神。
4.就绩效目标和考核结果进行充分沟通。
5.把内部和外部顾客纳入考核主体，促进部门和员工之间的合作。
可考虑对部分岗位进行360度考核。
五、薪酬模式、激励机制（一）现状描述1、管理人员实行计时工资制，并固定采用工资模式；2、工人实行计件工资制，其计件标准不论数量多少固定不变；3、销售人员实行佣金制，每月预发一定工资，佣金半年结算一次；4、正面激励较少，负面激励较多。
（二）诊断结论1.计时工资的薪资水平确定缺少标准。
员工工资采用公司与个人谈判方式，薪资水平的确定很大程度上取决于个人的谈判能力，造成员工的心理不平衡。
2.计时工资的薪资模式缺乏激励作用。
员工工资采用固定工资，工资与员工的工作好坏没有关系，造成员工心理不平衡，缺少激励效应。
3.销售人员的佣金的计算方法不尽合理。
佣金完全按销售任务的完成比例进行计算，且佣金不能按时结算，影响销售人员的积极性。
4.员工调资没有明确的机制，同时也没有依据可寻，仅取决于总经理的决定。
5.根据某公司提供的数据计算， 2001年营销人员的月平均收入为803元，其薪资水平缺少竞争力，不利于市场开发和产品销售。
6.有时工资发放不及时，在员工中造成不良影响。
（三）优化思路1.改变薪资结构、引入绩效工资模式；2.完善佣金提成办法；3.工人计件采用分段计件标准；4.规范员工福利政策。
六、人力资源培训与开发（一）现状描述1.“某公司”公司领导非常重视员工培训，专门成立了“某公司管理学院”用于员工培训。
2.培训方式有：领导授课、上岗前培训、在岗培训、讨论会、军训等。
3.培训内容有：先进的管理理念和知识、职业素质教育、规章制度教育、专业知识技能等。
（二）诊断结论1.缺乏系统的培训开发目标和计划。
人力资源部门没有制定针对各类员工的具体培训目标，没有制定全年度的培训计划。
2.培训内容随意性较大。
没有固定的培训内容，往往是一时的安排。
3.培训方式比较单一。
领导培训的时间较多，而聘请各方面外界专家进行管理知识、营销知识、营销技能、专业技术技能的培训做得不够。
4.培训时间较多选择在员工休息时间容易引起抱怨。
培训时间没有固定的安排，员工反映培训经常在非上班时间进行，而员工对休息时间参加培训的收获理解与公司领导有差距，导致好意图不能达到好效果。
5.培训考核未与薪酬相联系，并且也未对晋级加薪产生影响，因此难以调动员工参加培训的积极性。
（三）优化思路1.制定明确系统的培训开发目标和培训计划；2.保证一定的培训经费，适当聘请有关方面专家授课；3.培训时间应灵活安排，以免影响培训效果；4.采用生动活泼的培训方式，提高员工参加培训的兴趣；5.培训内容因人而宜，重点放在与员工岗位有关的专业技能和专业知识；6.考核结果应作为加薪晋级的重要依据。
七、人力资源日常管理1.员工招聘流程比较规范，但是呈现一种应急状况，缺乏统一规划性，人才储备不足，导致现在业绩不佳员工缺乏压力。
2.公司领导重视人才，但招聘渠道和形式单一，且公司对招聘的员工的能力、素质缺乏深入了解和认识，没有科学的评价手段，从而存在较大的招聘风险，致使招聘的有些人员素质不高。
3.由于各层级的沟通不够及职能部门的执行不力，公司在劳资关系方面处理欠妥（工资发放、加班、劳动合同等），导致员工意见较大，影响公司的凝聚力。
4.公司人力资源管理不太规范，资料不完整。
八、组织状况调查问卷答案分析调查结果调查结果分析1.组织在员工报酬处理方面不太公平，员工反应较大；2.员工的工作动力不大、积极性不高，没有全心关注和推动组织的发展；3.组织的管理哲学不适当，强调人的消极方面较多，没有充分看到人的积极的一面；4.在组织上的管理工作方面有差距。