管理学原理课件ppt

常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以 及培训教育激励。
工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工 作热情； 成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给职工以合 理奖惩，以保证职工行为的良性循环；
批评激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心 和决心；
培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培 训，通过提高职工的素质，来增强其进取精神、激发其工作 热情。
无论是物质上还是精神上的奖惩，都会影响人们的行为。 关键是要正确使用奖和惩这两种工具，即要做到“赏罚分明， 赏要合理，罚要合情”。
(一)“赏”—合理 职工是如何评价报酬的合理性的?一般来说，他们是经 过两个层次的比较后才得出报酬合理与否的结论的。 首先职工要在自己的个人水平上进行比较。这个层次 的比较也是两方面的。
激励理论中对人性认识的变化过程 1、泰罗的“经济人”假设，或：完全理性 人
2、梅奥教授的“社会人”假设
3、马斯洛“自我实现的人”假设 4、“复杂人”的假设
激励的内容理论
１、马斯洛的需求层次理论 ２、Ｘ和Ｙ理论 ３、双因素理论 ４、后天需要论
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马斯洛的需求层次论： 1、认得需求是分层次的，它们由低到高是： 生理的需求、安全的需求、社会的需求、 自尊的需求、自我实现的需求 2、只有没有被满足的需求才能产生极力效
公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于60 年代首先提出的，也称为社会比较理论。 这种激励理论主要讨论报酬的公平性 对人们工作积极性的影响。 人们通过两个方面的比较来判断其所 获报酬的公平性：即横向比较和纵向比较。
横向比较，就是将“自己”与“别人” 相比较来判断自己所获报酬的公平性，从 而对此作出相对应的反应，我们以下列公 式来说明：
实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。
(二)负强化 所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织 目标的行为，以使这些行为削弱直至消失， 从而保证组织目标的实现不受干扰。
实际上，不进行正强化也是一种负强化。
负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。 实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化 为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化， 消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现 的可能性。
对于高成就需要者而言，设定具有挑战型的 目标，表现的最为出色。 高成就者并不一定是优秀的管理者。
权力需求者：喜欢“承担责任”，喜欢竞争性
和地位取向的工作环境。
高归属需要者：喜欢合作而不是竞争的环境
最优秀的管理者是权力需求很高而归属需 求很低的人。
同时，员工可以通过训练来激发他的成就 需要
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激励过程理论
一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 (一)工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好
根据职工的特长安排工作就是要从“这个职工能做什 么”，而不是从“他不能做什么”这个角度来考虑问题。
领导者应该知道，每个人都有自己的优势和劣势。 一方面，技术再高的人，也总有自己的不足之处。 另一方面，水平再低的人，也总有某个或某些独到之处。 给每个人分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况 下，把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来。
一方面把自己所付出的代价与自己的所得进行比较；
另一方面把自己的过去和现在进行比较。
其次是拿自己与别人进行比较，
职工对报酬合理性评价的分析告诉我们，要使职工感到 报酬公平合理，就必须贯彻按劳分配的原则，把职工的劳动 报酬和劳动成果挂起钩来。
(二)“罚”—合情 任何惩罚都应有“火炉效应”，即当你用手去触摸火炉 时，立即会感到灼痛，迅速把手缩回来，你及其他人都将由 此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。 1．即时处理。
•员工不喜欢工作，只要有可能，他们会逃避工作 •由于不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚
•只要有可能就逃避责任
•大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
２、Ｙ理论基于如下假设：
•员工视工作如休息、娱乐一般自然
•能自我控制以完成任务 •会主动承担责任 •绝大多数的员工具备作出正确决策的能力
我们把Ｘ、Ｙ理论和马斯洛的需求层次论结 合在一起分析，Ｘ理论假设叫低层的需求支 配着个人行为；Ｙ理论假设较高层的需求支 配着个人行为。 赫兹伯格本人支持Ｙ理论更为有效。
2．事先警告。
3．人人平等。 4．对事不对人。 真正做到这四条规则，员工就会认为惩罚是公正的，就 会起到火炉效应，就会自觉地不去触犯有关规定。
三、掌握批评武器，化消极为积极
批评是管理者最常用的武器，批评不象罚款和行政处分 那样“无情”，它通过批评者与被批评者的语言和感情的交 流，帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深层次 上起到激励作用，化消极因素为积极因素。 领导者要正确地使用批评这个武器，使批评收到理想的 效果必须注意以下几点： (一)明确批评目的 1. 帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果；
但过一段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高 报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。
如果：
ＱＡ
﹤
ＱＢ
ＩＡ
ＩＢ
此人对组织的激励措施感到不公平。
此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入 以便达到心理上的平衡。
当然，他甚至有可能离职。
除了“自己”与“别人”的横向比较外， 还存在着自己的目前与过去的比较。 Ｑ现在 ＝ Ｑ过去
如果这种刺激对他有利，则这种行为就 会重复出现；若对他不利，则这种行为就会 减弱直至消失。
因此管理者要采取各种强化方式，以使 人们的行为符合组织的目标。
(一)正强化 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目 标的行为，以便使这些行为得到进一步加强， 从而有利于组织目标的实现。 正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质 奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等 等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果， 还必须注意实施不同的强化方式。
Ｉ现在
Ｉ过去
如果：
Ｑ现在
Ｉ现在
＞
Ｑ过去
Ｉ过去
一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会 认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性 不会因此而提高多少。
如果：
Ｑ现在
Ｉ现在
＜
Ｑ过去
Ｉ过去
此人觉得很不公平，工作积极性会下降， 除非管理者给他增加报酬。
尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运 用中很难把握。
激励的过程：
需要
产 生
引 心理紧张 起 动机 导致
行为
达到
反馈
提 供
满足
带 来
目标
激励的作用表现在以下三个方面： 1、需要的强化 2、动机的引导
3、提供动机
激励的相容：
激励的相容指的是：针对不同的对象。采 用恰当的方式去极力人。所谓的恰当，事 实上包含两种含义：
一是：在激励中应该为人提供对其来说效 用最大的满足 二是：以较小的成本取得较大的激励效果
一、激励的特性
激励：为了特定的目标而去调动人们的内在 需要或动机，从而强化、引导或改变人们行 为的反复过程。
目的性 强化、引导或改变 反复过程
动机：个体通过高水平的努力而实现组织目 标的愿望，而这些努力又能满足个体的某些 需要。 无论是激励还是动机，都包含着三个关键的 要素：努力、组织目标和需要。
波特和劳勒的激励模式比较全面地说明了各种 激励理论的内容
公 平 吗
效价 努力 期望值
能力 工作成就 理解力
报 酬
外内 在在 报报 酬酬
满 意
第三节
Байду номын сангаас
激励实务
所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己 特性他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。 因而领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对部下的 不同特点采用不同的方法。
(三)注意批评方法
1．要注意对事不对人。 2．要注意选择适当的用语。 比如说，用“如果是我的话，我会怎么做”去批评，其 效果要比直截了当地指责“你的方法不对，路子不对……” 好些。
2. 帮助批评对象下次不再犯同样的错误；
3. 帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果； 4. 帮助批评对象认识错误的原因，并使之认识到本来可以 把事情办得好些，从而恢复自己的信心。
(二)了解错误的事实 了解错误的事实，就是要知道错在何处，何事错了，何 时错的，如何发生的，何人做错的，为何会做错等。 了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，这样才会 使批评有说服力，不抽象笼统。
一种正强化是连续的、固定的正强化。
这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之， 人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正 强化是理所应当的。
另一种正强化的方式是间断的、时间和数量 都不固定的正强化。
管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不 定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。
ＱＡ
ＩＡ
＝
ＱＢ
ＩＢ
投入量包括个人所受到的教育、能力、努 力程度、时间等因素，
报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等 因素。
“别人”包括本组织中的其他人以及别的组 织中与自己能力相当的同类人。
如果：
ＱＡ
﹥
ＱＢ
ＩＡ
ＩＢ
则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。
在这种情况下，一般来讲他不会要求减少报酬，而有可 能会自觉地增加投入量。
二、正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环 正确评价职工的工作成果，在此基础上给每个职工以合 理的报酬，这也是激发职工积极性的一个重要因素。 工作报酬有两种：一种是物质上的，另一种是精神上的。 物质上的报酬主要指工资或奖金；精神上的报酬主要指 通过各种形式的表扬，给予一定荣誉，或对工作结果不理想 者提出批评。 物质报酬是基础，应给予充分重视。
1、期望值理论
人之所以工作，是因为工作或组织的 目标能帮助他们达到自己的目标。因此， 激励力取决于该活动给人带来的价值以及 达到该目标的可能性。