新产品开发中R&D — 营销界面集成度的实证研究
新产品开发的5个关键
新产品开发的5个关键
加里S。
林恩理查德R赖利著
新产品开发过程中5个“黄金定律”：
1.投入而不仅是参与的管理层：
一呜惊人的成功团队得到管理局的高度合作，高级管理要么紧紧参与到产品开发的每个阶段，要么完全支持这个项目，然后给团队完全的自由权。
2.清晰而稳定的目标
一呜惊人的团队坚持早早建立的“项目支柱（PROJECT PILLAR”――即具体的、必须坚持的、不可改变的目标。
3.不断提高
不走结构化的线型上市的路线，而是采用“迅速试探法”
也就是说，它们很灵活，能够尝试不同的方法快速成功，直到开发出符合消费者的产品。
4.信息交流
不限于仅在正式会议上交流信息，它们以不同的方式交流信息。
5.压力下的合作
把注意力集中在目标和任务上，而不是人与人之间的差异上。
它们建立紧密
合作的团队，但是并不坚持建立个人之间的紧密关系，或者坚持大家协同努力。
新产品开发中应注意的问题
Ｉ ｓ ｅ ｄ ｅ ｓ ｄ ｉ ｖ ｌ ｐ ｅ ｔｏ ｗ ｒ ｄ ｔ ｓ ｕ ｓ Ａｄ ｒ ｓ ｅ Ｄｅ ｅ ｏ ｍ ｎ ｆＮｅ Ｐ ｏ ｕｃ ｎ
Ｃｈ ｎ Ｌ ｅ ｉ
（ｈｎ ａ Ｄｅｅ ｎ ｉｅＣ ．Ｌｄ， ｈ ｎ ｈ ２０ ３， ｈ ａ ｓａ 曲 ｊ ｉｓｌ ｇｎ ｏ， ｔ．Ｓ ａ ｇ ￣ ０４ ８ Ｃ ｉ ） Ｅ ｎ
一
燃料发动机于 ２ ０ 年 ９ ０２ 月立项开发 ．至 ２ ｏ 年 ０３
成功开发研制 。该产品系 Ｄ １４ ６ １Ｂ增压 中冷型柴油 机在燃烧方式 、燃料性质和控制技术上 的重大改
进 ，是 Ｄ １４ ６ １ 柴油机产品的重大延伸 ，特别适合 城市公交使用 。２ ０ 年 ｌ 月完成文件整理及产品 ０３ ２ 鉴定准备 。２ ０ 年配 申沃客车样机在河北通县试 ０３
Ｋ ｙｗ ｒｓ ｎ ｗ ｒｄ ｃ， ｒｔｔｐ ，ｍｐｏ ｅ ｎ， ｕ ｌ ｅ ｏｄ ： ｅ ｐｏ ｕ ｔｐ ｏ ｅ ｉ ｒｖ ｍｅ ｔｑ ａｉ ｏ ｙ ｔ ｙ
１ 前 言
机技术提升始终坚持领先一步 ．２０ 年 １ 月上柴 ０３ ０
公 司 与 日本 电 装 公 司 签 约 开 发 满 足 国 Ⅲ排 放 的
统的全部零部件也进行了分析检查 ，结果表明系统 通过试验考核 ，性能和磨损正常 ，达到设计要求。 ８ Ｋ 电控 柴 油 机 样 机 还 通 过 福 田公 司 １ ０ ｍ Ｄ ９０ ０ｋ
道路 可靠 性试 验 。 天 然气 发 动机 概 况 ：Ｔ １４ Ｌ ３ 型 Ｃ Ｇ 单 ６ １Ｚ Ｑ Ｂ Ｎ
验场完成 了整车 １ ０ ｍ 道路可靠性试验考核 ． ５００ｋ Ｔ １４ Ｌ ３ ６ １Ｚ Ｑ Ｂ型天然气发动机荣 获 “ ０ ５ ２０ 年度世
标准于 ２ ０ 年 １ １日 ０７ 月 开始实施 ，北京等大城市 还在此前提前实施 。上柴公司对于排放法规和发动
新产品设计开发分成五个阶段
公司技术部全体成员: • 产品工程师 • 工艺工程师 • 模具工程师
OK
依据公司之前类似产品 开发经验、技术能力
NG 4
形成书面文档
可行性评估报告 产品建议书 初使零部件清单 初使过程流程图 采购文件草案 初使产品/过程特殊特性清单
5
风险评估
开发时间
效益评估
设计能力 开发能力
定时 汇报
43
国家认证机关
44
公司检测中心
45
装车确认
标准车体
三座标 / 检具检测
图面及CAD
线上车体
46
形成书面文档
认证报告 试验报告 装车记录 测量系统分析报告 PPK 生产控制计划
47
48
OK
49
5、生产阶段
50
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部 西部 北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
系列1 系列2
1 2 3 4 5 6 7
51
QC小组
Team
52
技术部
生产部
53
54
55
12
Customer
项目小组成立
星宇车灯
R&D
R&D
Q.C.
Project manager
Project Project manager Leader
Q.C.
Purchase
Purchase
13
正向设计
14
形成书面文档
《运营管理》课程习题与答案_修订版(1)
第1 章运营管理概述习题一、单项选择题1、在组织的三大根本职能中，处于核心地位的是：〔〕A、财务 B 、营销C、运营 D 、人力2、产品品种单一、产量大、生产重复程度高的生产类型称为〔〕。
A、单件生产B、大量生产C、批量生产D、大批量生产3、生产设施按工艺流程布置，加工顺序固定不变，工艺过程的程序化、自动化程度较高的生产类型称为〔〕A、连续型生产B、连续式生产C、订货式生产 D 、备货式生产4、有形产品的变换过程通常也称为〔〕A.效劳过程B. 生产过程C.方案过程D. 管理过程5、无形产品的变换过程有时称为〔〕A.管理过程B. 方案过程C.效劳过程D. 生产过程6、制造业企业与效劳业企业最主要的一个区别是〔〕A.产出的物理性质B. 与顾客的接触程度C. 产出质量的度量D. 对顾客需求的响应时间7、企业经营活动中的最主要局部是〔〕A.产品研发B. 产品设计C. 生产运营活动D. 生产系统的选择8、以下哪项不是生产运作管理的目标〔〕A、质量 B 、本钱C、价格 D 、柔性9、按照生产要素密集程度和顾客接触程度划分，医院是：〔〕A、大量资本密集效劳B、大量劳动密集效劳C、专业资本密集效劳D、专业劳动密集效劳10、当供不应求时，会出现以下情况：〔〕A、供方之间竞争激化B、价格下跌C、出现回扣现象D、质量与效劳水平下降二、多项选择题1、效劳运营管理的特殊性表达在〔〕A.设施规模较小B. 质量易于度量C.对顾客需求的响应时间短D.产出不可储存E. 可效劳于有限区域X围内2、运营管理中的决策内容包括〔〕A.运营战略决策B. 运营系统运行决策C. 运营组织决策D.运营系统设计决策E. 营销决策3、产品结果无论有形还是无形，其共性表现在〔〕.A.市场畅销B. 满足人们某种需要C. 投入一定资源D.经过变换实现E.. 实现价值增值4、企业经营管理的职能有〔〕 .A.财务管理B. 技术管理C. 运营管理D. 营销管理E. 人力资源管理5、运营管理的方案职能具体包括以下方面内容〔〕A.目标B. 原因C. 人员D. 地点E. 时间F. 方式三、简答题1、根据生产活动的定义，生产活动有哪些含义？2、从管理的角度来看制造过程和效劳过程，二者存在哪些重要异同？3、按照产品品种多少和生产的重复程度划分的生产类型有哪些？特点是什么？4、生产运营系统有哪些的主要特征？试对其进展简单描述。
新产品开发程序——六个阶段
產出文件
1.生產作業指導書 2.測試作業指導書 3.品質檢驗規範 4.品質管制流程圖 5.工藝流程圖 6.可製性可測性報告 7.信賴性測試報告 8.PQA,PE驗證報告 11.相關技術標準文件 12.工程試作總結報告 13.評審報告
負責人
生產中心 工程部 PE
COSHIP ELECTRONICS
C4 工程試作階段的審查
新產品開發程序 – 六個階段
我們是團隊 一起工作
制定組織權責 產品開發負責人( PM/PL) • 導入產品開發流程作業 • 注重產品審查會議 • Task Team 的未來任務學習 • 每個月進行稽核 • PDM e 化開始
COSHIP ELECTRONICS
新產品開發程序 – 六個階段 有問題嗎 ?
產出文件
負責人
1.外觀與結構圖
2.BOM 3. 產品開發進度管制
計畫
4.PCB文件 5.原理圖 6.結構部件 7.裝配圖 8.物料規格書 9.軟件，流程圖，源代
碼和編譯碼
10.初步產品檢驗，測 試規範
11.技術標準文件 12.法律法規文件 13.評審報告
市場部 產品經理
研發部 專案經理
C2 設計階段的審查
產出文件
負責人
1.質量計畫與目標 2.各製程作業指導書 3. 試產流程卡 4.製造成本差異表 5.產品安規証明書 6.製程中檢驗紀錄 7.合格供應商名冊 8.產品驗證報告 9.信賴性，可靠度測試
報告
10.評審報告
市場部
PM 生產中心
工程部
COSHIP ELECTRONICS
C5 試產階段的審查
新產品開發程序 – 六個階段
先期 質量 進行 規劃
PDM
新产品开发中质量信息的管理——档案管理法
２９
维普资讯
续表 １
阶 段
信息载体
关注重点 内容信息
过程设计 与开 发 过程 流程 图 、 特性矩 阵 图、 Ｆ Ａ、 Ｐ ＭＥ 试生 产控制 产 品质量 目标 实现环境 和流程的符合性 和有 计划 、 作业指导 书、Ｐ ＭＳ 过程设计评 审 、 Ｓ Ｃ、 Ａ、 关 效性 ， 质量要求实现过程 中质量缺陷的可预 防 （ 产品质量实现 ） 键过程质量特性 性 产 品与过程确认 ５ Ｈ； Ｍ１ 设计 文件（ 品图纸 ）过程 文件（ ＭＥ 设计文件与过程文件的一致性 ； 产 、 Ｆ Ａ、 设备 、 工装 、 量 （ 产品质量信息 固 过 程 流程 图 、 控制 计划 、 作业 指 导书 ）工 人 培 检具 、 、 外协件的质量有效性 、 工人 的资格 化） 训、 物流 产 品市 场化 、技 术 生产现场 、 售后市场 反馈 的信息 ；Ｇ ； Ｔ Ｗｓ 质量故 设计 、 生产 、 营销 过程中对产 品质 量描述 的一 服 务 （ 品质量信 障分析报告 ； 产 顾客反馈单 ；Ｐ 定期 的售后服务 致性及设计 、 Ｐ Ｍ； 过程 文件 的同步修订 ； 品质 量 产
在 新 产 品 开 发 过 程 中 所 形 成 的 质 量 信 息 非 常
组 织 内 外 的 专 业 知 识 和 经 验 ， 帮 助 组 织 在 更 好 的 以
多 ，有 效 地 管 理 和 应 用 这 些 信 息 对 产 品 的 战 略 决 设 计 环 境 中 开 发 更 优 的 产 品 平 台 。
的市场化 速度 ， 短开 发周期 ， 高生产效 率 ， 低 缩 提 降
产品开 发和运 营 成本 ； 以使组织 随时 获取 产品在 可
同 的 阶 段 质 量 信 息 所 关 注 的 重 点 内 容 与 载 体 也 不
新产品设计开发分成五个阶段
外观：气泡、银纹、缺料、表面粗糙 度……
重量：机台连续成型的稳定性 尺寸：重点尺寸依图面 水路：是否畅通 动作：是否顺畅 模材：是否依规格选用
图面
模具
工装夹具
文件
检具
35
Flow Chart
形成书面文档
注塑工艺卡 表处、光固化工艺 水平热板、超声焊、振 动摩擦焊工艺
36 - version PSA 2.0
工作定时 汇报
评审怎么样?有哪些方面的问题( 成本、资金、时间、人力……)需
要我来沟通?
Flow Chart
21
图面
OK
Flow Chart
✓— ✓— ✓— ✓—
22
形成书面文档
零部件清单 产品/过程特殊特性清单
2D 工程样图
Flow Chart
23
形成书面文档
采购文件 生产设备开发采购计划表
6.态度是最根本的问题，态度在某些 时候起 着决定 性的作 用，态 度是行 动的前 提，态 度受价 值观的 指导， 态度是 为人处 世的基 本原则 。凡事 态度积 极，就 已经成 功了一 半！
开发时间
效益评估
设计能力 开发能力
生产能力
品质能力
工作定时 汇报
评审怎么样?有哪些方面的问题( 成本、资金、时间、人力……)需
要我来沟通?
Flow Chart
7
供应商
FOURNISSEUR
开发周期 产品价格
产品质量
报价
Flow Chart
主 机 厂 采购部
CONSTRUCTEUR 分析&选择
项目+专业+质量
Q.C.
Purchase
Purchase
新产品开发流程教程
新產品開發流程 & 廠區閒移轉流程介紹
Amartya.Chen July 22th 2008
部分英文簡稱
中英文對照
RD---研發 PM---專案管理 PE---產品工程 MKT---業務 PUR---採購 QA---品保 IQC---進料品質檢驗 OQC---出貨品質檢驗 IPQC---制程品質檢驗
璨宇光學
中英文對照
PC---生管 MC---物管 ME---製造工程 IE---工業工程 MFG---製造部 DC---文管中心 QE---品質工程師 SQE---供應商管理
1
新產品開發流程階段劃分及各擔當
1.階段劃分
C0:產品Spec及估價 C1:設計開發(Design Stage)
璨宇光學
1.各階段擔當及參與者
C2:設計驗證(Engineering Sample Stage） C3:試量產(Pre-MP)
C4:量產及停產(Mass Production &Phase Out)
2
C0:產品Spec及估價
璨宇光學
1.定義:由MKT依據客戶需求提出產品開發案供C0會議審核，並參酌技術可 行性及研發資源以決定該產品是否進行研發. 2.各擔當部門職責: MKT:向客戶要到產品開發的資料(Spec, Drawing),並對開發之專案進行命 名，負責向客戶報價，確認此產品後續的市場狀況，撰寫產品企划書. RD:依據MKT提供的客戶Spec和圖面進行圖面整理，並匯總給PUR進行供應 商開模詢价,並整理出相應的Part list. PUR:根據RD提供之圖面進行供應商開模詢价,並提供部材成本供業務報價. 提供供應商開模進度給PM/RD以確認及管控專案進度. IE:根據產品結構評估產品預估工時及排佈綫体. PM:立案開發，並掌控相關進度，負責專案Schedule. 3.Approval Meeting:C0審核會議，由MKT召開，PM,IE,RD,PUR與會. 審核紀錄: (需由總經理OR中心主管核 准)
新产品开发中R&D-营销界面集成度的实证研究
第 ３ ８卷 第 ４ 期
２０ ０ ８年 ７月
浙 江 大 学 学 报（ 文社会科学版 ） 人
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆＺ ｅｉ ｇ Ｕ ｉｅｓ ｙ Ｈｕ ｎｔ ｓａ ｄＳ ｃａ Ｓ ｉｎ ｅ ） ｏ ｒ ａ ｈｊａ ｎｖ ｒｉ （ ｍａ ｉ ｅ ｎ ｏ ｉ ｃ ｃ ｓ ｏ ｎ ｔ ｉ ｌ ｅ
ｂ ｔ ｅ ｈ ｅ ｗｅ ｎ ｔ ｅ Ｒ＆ Ｄ ａ ｄ ｍａ ｋ ｔ ｇ ｄ ｐ ｒｍｅ ｔ— ｔ ｉ ｉｍｓｈ ｓｂ ｃ ｍｅ ａｆ ｎ ａ ｅ ｔ１ｆ ｃｏ ｏ ｎ ｒ ｅｉ ｅ ａｔ ｎ ｓｗｉｈ ｎ ｆ ｎ ｒ ａ ｅｏ ｕ ｄ ｍ ｎ ａ ａ ｔ ｒｆ ｒ
ｐ ｓｔｖ ｍｐ ｃ ｎ ｔ ｅ Ｒ＆Ｄ— ａ ｋ ｔ ｇ ｉ ｔｒａ ｅ ｉｔ ｇ ａ ｉｎ ａ ｄ ｈ Ｄ ｅ ｆ ｒ ｎ ｅ ｏ Ｔ ｏ ｉｉｅｉ ａ ｔ ｏ ｈ Ｍ ｒ ｅｉ ｎ ｅｆ ｃ ｎ ｅ ｒ ｔｏ ｎ ｔ ｅ ＮＰ ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｆ Ｉ ｎ ｆｒ ．Ｅｎ ｉｏ ｍｅ ｔｌ ｒｖｎ ａ ｔ ｒ ｘ ｒ ｅ ｔｉ ｎ ｉｅ ｔｉ ａ ｔｏ ｉｍｓ ｖｒ ｎ ｎ ａ ｉｉｇ ｆ ｃｏ ｓｅ ｅ ｔａ ｃ ｒａｎ ｉ ｄｒ ｃ ｍｐ ｃ ｎ Ｒ＆Ｄ－ ｒ ｅｉ ｇ ｉｔ ｒａ ｅ ｄ Ｍａ ｋ ｔ ｎ ｅ ｆｃ ｎ
ｉ ｅ ｒ ｔｏ ｔ ｒ ｇｈ ｉ ｆ ｍ ａ ｉ ｐｒ ｍ ｐ ｉ ｇ ａ ｄ ｏｒ ａ ｚ ｔｏｎ ｌ ｍ ｏ ｉ ａ ｉ ｇ ｆ ｃ ｏ ｓ， ｗ ｈｉ ｎｔ ｇ ａ ｉ ｎ ｈ ｏｕ ｎ ｏｒ ｔｏｎ ｏ ｔｎ ｎ ｇ ｎｉａ ｉ ａ ｔｖ ｔｎ ａ ｔ ｒ ｌ ｅ
Ｖｏ１ ３ ．Ｎｏ ４ ． ８ ．
Ｊ ｌ ０ ８ ｕ ｙ２ ０
Ｄ ：ｉ ． ７ ５ ｊｉｓ ． ０ ８ ９ ２ ２ ０ ． ４ ０ ８ ＯＩ ０ ３ ８ ／．ｓ ｎ １ ０ — ４ Ｘ． ０ ８ ０ ． １
新产品开发流程的五个阶段
项目确立阶段
客户技术要求 转化阶段
过程开发 阶段
试生产 阶段
生产阶段
1
Flow Chart
1、项目确立阶段
Flow Chart
2
整车开发日程
灯具、车体 图面及CAD
法规及厂规
产品规范
* 外观 * 性能 * 配光
* 配合尺寸
品质要求
* PPM
试验要求
* 环境 * 耐候性
外观：气泡、银纹、缺料、表面粗糙 度……
重量：机台连续成型的稳定性 尺寸：重点尺寸依图面 水路：是否畅通 动作：是否顺畅 模材：是否依规格选用
图面
文 件
35
模具
工装夹具 检具
Flow Chart
形成书面文档
注塑工艺卡 表处、光固化工艺 水平热板、超声焊、振 动摩擦焊工艺
36 - version PSA 2.0
公司检测中心
45
Flow Chart
装车确认
标准车体
三座标 / 检具检测
图面及CAD
Flow Chart
线上车体
46
形成书面文档
认证报告 试验报告
装车记录
测量系统分析报告
PPK
生产控制计划
Flow Chart
47
Flow Chart
48
OK
5、生产阶段
Flow Chart
50
90 80 70 60 50 40 30 20 10
Q.C.
Purchase
Purchase
正向设计
形成书面文档
设计不良模式分析
产品试验大纲
Flow Chart
15
新产品开发过程中的R&D与市场营销界面管理研究
个 部 门之 间 的 整合 程 度 ； 另外 ， 产 品开 发 成 功 的风 险 也 新
与市 场 和技术 不确 定性 因 素有关 。
Ｒ＆Ｄ 与 市 场 营 销 部 门 的 整 合 主 要 度 与 两部 门实 际 所达 到 的集成 度 差 所
发 ． 至 圄 一 鏖 品 — 的＿ 开—需 实 薹Ｉ
阶 要 段 达
—
新 产
品 开
到
的
匡
际
达
到
的
＼
新 产
发 ’ 的— —叵 亟卜 —集 集
内在 成
不 确 度 — 度
／－
垄 ： 堕
成 ＿一 一 减少技术和市场
定 性
面 Ⅱ和 界面 Ⅲ管理 。界面 Ｉ 要是 讨论 制 造商一 用 户 ， 主 制
造 商一 供 应 商 界 面 ： 界 面 Ⅱ主 要 研 究 企 业 职 能 部 门 间 如 Ｒ Ｄ一 营 销 、 ＆Ｄ 与 生 产 制 造 、 工 艺 设 计 一 生 产 制 造 界 ＆ Ｒ 面 ； 面 Ⅲ重 点 讨 论 Ｒ — Ｒ 界 ＆Ｄ ＆Ｄ界 面 ， ＆ Ｒ Ｄ一 开 发 界 面 。 Ｇｕ ｔ， ａ ｐａ Ｒ ｊ和 Ｗｉ ｍｏ ｌ ｎ在 其 文 章 中 提 出 的 框 架 模 型 ， ｅ 并 在 文 献 中 给 出 了影 响 创 新 成 功 的 因 素 。Ｒ ｂ ｒ ｏ ｅｔ 日本 、 ｓ对 美 国等 ９ ５家 大 公 司进 行 了 调 查 比 较 研 究 ．分 析 了 生 产 与
． 的不 定性 ｉ 确
图 １ Ｒ Ｄ与 营销 界面 管理 的框 架模 型 ＆
研发 界面 障碍 的原 因 ， 总结 了 日本 企业 注 重研 发与 生 产制
造 界 面 管 理 经 验 。 ｂｅ Ｇ ｉｉ 和 Ｊｈ Ｈ ｕｅ 给 出 了 Ａｂ ｉ ｒ ｎ ｆ ｏ ｎ Ｒ． ａ ｓｒ 给 出 了 营 销 与 研 发 界 面 管 理 的 一 些 解 决 方 法 。 台 湾 的 Ｌ ｕｓＹ． ． ｕ和 Ｃ ｙｎ Ｙ ｎ ０ｉ Ｙ Ｌ ｈ ａ ａ ｇ对 台 湾 的 Ｉ Ｔ产 业 技 术 创 新 界 面 管 理 进 行 了 实 证 研 究 。国 内 的官 建 成 等 也 在 其 文 章 中 通 过 对 北 京 地 区 进 行 的 大 规 模 Ｒ＆ 与 市 场 营 销 界 面 管 理 Ｄ 实证研 究 ， 结 出了界 面管理 整合 因素 。 归 综 合 来 看 ， 内 外 研 究 只 是 单 独 研 究 界 面 本 身 ， 很 国 而 少 去 考 虑 企 业 在 经 营 、 发 展 过 程 中对 界 面 产 生 的 新 的 需 要 ， 文 将 界 面 管 理 思 想 引 人 新 产 品 开 发 过 程 ， 点 分 析 本 重 新 产 品 开 发 成 功 主 要 取 决 于 两 方 面 ： Ｄ 与 营 销 两 Ｒ＆
生产运作管理（2）
⽣产运作管理（2）综合练习题⼀⼀．单项选择题（每⼩题2分，10题共20分）1．任何企业都具有三项基本职能，即（）A、⼈⼒资源、⽣产运作、财务B、研发、⽣产运作、营销C、采购、销售、⽣产D、⽣产运作、营销、财务2、⽣产运作战略是企业的( )A、公司层战略?????????????????????????? ?B、经营层战略C．职能层战略 D、竞争战略3、对象专业化的优点之⼀是（）A、缩短运输路线，降低运输成本B、便于⼯艺管理，有利于⼯⼈技术⽔平的提⾼C、对产品品种变换有较强的适应性D、便于充分利⽤设备和⽣产⾯积，提⾼负荷系数4、新产品开发的⾸要步骤是（）A、寻求新产品的设想B、确定新产品开发的⽬标C、拟订发掘新设想的⽅法与评价新设想的程序D、正确分配资源5、在⼯作设计中，⾸先要讨论的问题是（）A、劳动者的体能与运作[下载⾃管理资源吧]效应B、分⼯与劳动⽣产率C、⼈机⼯程D、劳动者的⼯作⼼理及兴趣6、企业在计划期内出产的可供销售的产品价值，称为（）A、总产值B、销售产值C、商品产值D、净产值7、采购物流管理的主要任务是（）A、包装运输、绩效评估、物料⼊库B、包装运输、暂存检验、物料⼊库C、计划与预算、暂存检验、物料⼊库D、策略规划、暂存检验、物料⼊库8、物料需求计划技术是对______进⾏控制的⼀套计划与控制原理与⽅法。
（）A、独⽴需求B、相关需求C、⽣产库存D、⽣产能⼒需求9、项⽬管理中⼀般要考虑三个⽬标，即（）A、效益、时间、环保B、质量、时间、环保C、质量、效率时间D、质量、效率、经济10、设备“三级保养制”是我国许多企业现⾏的设备维护与保养修理制度，其中，_____是以维修⼯⼈为主，操作⼯⼈参加，对设备进⾏部分解体和检查修理。
（）A、例⾏保养B、⼀级保养C、⼆级保养D、三级保养⼆．名词解释（第⼩题4分，5题共20分）1、⽣产2、价值⼯程3、⽣产提前期4、供应链管理5、精益⽣产⽅式三．简答题（回答要点，扼要解释，每⼩题10分，3题共30分）1．试简述企业⽣产运作战略的概念与特点。
新产品开发项目中的需求问题
害 ！ ｔ Ｕ ｄ
￣ｂ Ｅ
佑 蚶属于 』 广茄 用 －
鬈霉 翥 ；
员 其 一 项 成 ． 配 管 ： ｒ ｛ 和他 些目员 如置 理 ＝ ；
开发团队相当于企业的生产车间。但
是 ．在 大 多 数 的 软件 组 织 中 ．开 发 团
队除 了担 当 “ 产 ” 任 务 以外 ． 往 往 生 也 是 需 求 获 取 的 主 体 ；在 某 些 较 为 正 规 的组 织 中 ．也 许 舍 有 市 场 部 门给 出 ～些 需求 ．但 这 些 市 场 数 据 和 有 限 的 调 研 结 果 通 常 是 远 远 不 够 形 成
识 ． 当 然 ． 参 与 的 程 度 和 时 机 可 以有 所 不 同 。
其次 ．何 谓 “ 产 品 开 发 项 目 ” 简 单 而 言 ．在 新 ． 本 文 中 ， 新 产 品 开 发 指 开 发 团 队 需 要 从 无 到 有 将 ～ 个 想法 （ ｄ ａ １ ｅ ）转 化 为 产 品 （ ｒ ｄ ｃ ） 新 产 品开 发 ｐ ｏｕ ｔｃ 不 同 于 产 品 升 级 ． 开 发 团 队 没 有 一 个 已 存 在 的 基 础 ：新 产 品 开 发 不 同 于 开 发 一 个 实 验 型 的 作 品 或 者
ｍ
Ｕ ： ｃ
拍 袋 也 能 自 场 的 告 脑 ．可来 市部报． 或 也 能 自究 门 某创 者 可 来 研 部的 个
意 但 管 样 可 肯 的 － 。 不 怎 ． 以定 是 没
有 人 具 备 足 够 的 信 息 来 准 确 的描 给
ｈ
嚣 喜 ： 开星 通常包括了程序员．测试 ．鄹 之 发 星 团 器 ・ 乙 １＝ 队
（） 限 需 源 １ 有 的 求来 新 品的 可能 老 产 想法 来自 板的
基于第四代R&D的新产品开发过程中的R&D-营销界面管理研究
商业化生产 ，其 中定向基础研究 、应用研究 、开发 ３个阶
段就是 Ｒ ＆Ｄ 活 动 。可 见 ，Ｒ Ｄ 是 新 产 品开 发 的重 要 内容 ， ＆ 是 新 产 品 开 发 过 程 中的 重 要 环 节 ¨ 。
四代 Ｒ ＆Ｄ的研究市场 、 开拓市场 的新方 法 ， 才能有效地将 通过第四代 Ｒ ＆Ｄ开发出的新产品转化为企业 的商业利益 。
了第四代 Ｒ 一 营销界 面 出现 的新 问题 ，提 出了有针对 性的建议 ：挖 掘有 潜在 市场 的新 产品 ；用户参与 ， ＆Ｄ
形 成纵向协 同研发 ；作好与新 产品 密切相 关的基础设 施和辅助 设备的 开发 ；建立战略联 盟 ，完善产业链 。
关 键 词 ：新 产 品 开 发 ；不 连 续创 新 ； 第 四 代 Ｒ ＆Ｄ；界 面 管 理 中 图 分 类 号 ： ４ ６３ Ｆ ０＿ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ １ ７ ４ （０ ００ — ０ １０ １ ０ — ３ ８２ １ ）３ ０ ０ － ４
在第 四代 Ｒ ＆Ｄ过程 中不连续创新 占据着突 出的地位 ， 以 所 第 四代 Ｒ ） ＆Ｉ＿ 一营销的界面和传统 的 Ｒ 一营销界 面有很 ＆ 大的不同。当把传统 的界 面管理理论应 用于第四代 Ｒ ） ＆Ｉ一 ＿ 营销界面管理的时候就会产生很多 问题 ，致使第 四代 Ｒ ＆Ｄ
的产 品不 能顺 利进入市场 、占领市场 。只有 找到适用于第
杜 漪 ，李超杰
（ 兰州大学 管理 学院，甘肃 兰州 ７ ０ ０ ） ３ ０ ０
摘
要 ：新产 品开发成功与 有效的 Ｒ 一 营销 界面整合 有直接 关 系，深入研 究企业 Ｒ ＆Ｄ ＆Ｄ一 营销界 面具有
十 分重要的意 义。首先利 用连 续创新和不连 续创新理 论对 第四代 Ｒ ＆Ｄ进行 了界 定 ，并通 过与前三代 Ｒ ＆Ｄ 的对比论述 了第四代 Ｒ ＆Ｄ 的优越 性。 然后 结合对界 面管理定 义和 Ｒ ） ＆Ｉ一营销界 面管理 的讨 论 ，深入 分析 ＿
新产品开发的体系与方法
由凌工 业
Ｍ ＥＡＴ． … — ＮＤＩＳ Ｒ Ｙ Ｉ ＮＤＵＳ ￣ ， Ｔ
夸 企业文化 ． 经营管理． ． ．
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新 产 品 开 发 的 体 系 与 方 法
郭锡 铎 株 洲今 舞 文化 传播 有 限 公 司 湖 南株 洲
摘 要
４ ２０ １０ ７
新 产 品 开 发 的 成 功 率 ， 了技 术 水 平 高低 ， 在 于新 产 品 开 发 管 理 体 系。 过 去 失 败 的 原 因 ， 往 重 技 除 还 往
术 ， 管理 。本 文 阐述 了新 产 品ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ开发 的三 大作 业领 域 及 其 关 系 ， 产 品 开 发 计 划 ， 轻 新 以及 产 品 创 新 方 法 ， 为新 产 品 开 发
新 产 品开 发 的好 坏 ， 接 关 系 到 企 业 的存 亡 。 直
我 国 肉类工 业 的新 产 品 阵 亡 率 很 高 ， 因此 对 新 产 品 开发 进 行 系统 地 、 略 地 思 考 或 反 思 ， 得 尤 为 重 战 显 要 。新 产 品开 发 与其 他 事 物 一 样 ， 自己 的 内 在 发 有 展规律 和流 程 ， 必须 按 “ 市场 需求 调查 一 产 品 主题设 定 一产 品规 划 拟 定 一 新 产 品 开 发 设 计 一 新 产 品试 验一从 试验 到规模 生产一 产 品 上市 一 产 品满 意 度调 查” 的程 序推 进 ， 且 把 这 一 活 动做 到 日常化 ， 并 否则 就 要吃 大亏 。有 哲 人 说 ： 花在 务 虚 的 时 间越 多 ， “ 用 在 务实 的时 间越 少 ” 。可 见务 虚 活动 ， 不是 闭 门造 并 车、 纸上谈 兵 ， 而是 重大 的战 略思考 和反 复论证 。 日本 专家铃 木 维 男 （ 弘 株式 会 社 ） 出 ： 产 瑞 指 新
使用raci原理
使用raci原理RACI原则: 惠子公司新产品开发项目引言:在现代商业世界中，为了保持竞争力和提供创新产品，公司往往需要进行新产品开发。
然而，这个过程往往是复杂的，并且需要多个部门和团队之间的良好协作。
在这篇文章中，将使用RACI原则来解析一家名为惠子公司的新产品开发项目，并通过回答一系列问题，详细说明每个团队和部门在整个过程中的职责和参与程度。
1. 项目背景:惠子公司是一家领先的电子产品制造商，在市场上拥有良好的声誉。
由于顾客需求不断变化，公司决定开发一款全新的智能手机，以满足市场上不断增长的需求。
这款新产品将具有先进的功能和创新的设计。
2. 产品开发团队:为了成功实施这个新产品开发项目，公司组建了一个由不同部门和团队组成的跨功能团队。
以下是涉及的主要团队和相关部门：a. 研发团队：研发团队负责开发新产品的技术方面。
他们将负责设计和开发硬件和软件，以确保新产品具有先进的功能和快速的性能。
b. 设计团队：设计团队负责将创新的概念转化为实际产品设计。
他们将负责制定产品的外观和用户界面，以确保产品在市场上具有吸引力。
c. 生产团队：生产团队负责制造和组装产品。
他们将负责监督原材料采购、生产过程和质量控制，以确保产品的高质量和及时交付。
d. 销售和市场团队：销售和市场团队负责推广和销售新产品。
他们将负责市场调研、定价策略、渠道开发等，以确保产品在市场上的成功。
3. RACI图:RACI图是一种工具，用于识别和规划团队成员在项目中的角色和责任。
以下是在惠子公司新产品开发项目中使用RACI原则制作的RACI图：研发团队设计团队生产团队销售和市场团队项目规划R A CI概念开发 A A C产品设计 C R II原材料采购I I R I 产品开发R I II质量控制I I AI市场调研I I IR销售推广I I IR4. RACI原则的解释:a. R (Responsible - 负责的):负责的团队成员是实施任务的主要责任人。
新产品开发流程071010
小五金及其它零件樣品製作
供應商開發
1.6 設 計 審 查
----工管系統的品管
產品市場
產品設計
產品開發 生產制造
產品市場 構想 評估 設計
產品 設計
設計 驗証
量試及 承認
產品移轉
大量生產
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
DR1：新產品開發企 DR2：構想設計審查
劃審查
‧PDT 成立
‧開發策略可行性 ‧構想設計草圖
縮短開發時程 快
ISO9001
落實設計審查 穩
1.3 工管策略指導原則
標準化
‧另組件、模治具 ‧材料、檢測、驗證 ‧圖面、文件、工時 ‧系統、流程、表單
提前化
‧提前參與客戶設計 ‧提前模具設計開發 ‧客戶到廠承認
併行化
‧加入客戶設計團隊併 行設計、開發 ‧模具、另件併行加工 ‧併行承認
網 路化
‧導入產品資料管理系 統(PDM) ‧導入企業資訊網路系 統
2. 新產品開發流程圖
流程
責任單位
作業細則
4
產品制 NO 程 驗証
YES 試投說明會
小量試設 (TRIAL RUN)
品工/工標 制工/產工
產工主導 工標/制工/品工參與
1. 產品可靠性驗証﹔ 2. 對輔助治工具﹑設備以及制程驗証
(FAI/CPK/GR&R)﹔
1. 召開試投說明會﹐安排試投相關事宜;
PFMEA
試模﹑修模 改模
4
工標/品工/製工 設備
產工主導 工標/制工/品工 參與
產工主導 工標/制工/品工 參與
1.SIP/IS/PMP/SOP/Flow Chart文件制作發行; 2. 檢治具&輔助治工具申請及制作﹔
公司新产品开发现状及完善建议
的检测。
形态是产品开发期短，使企业的新产品研发投入较少；
β 晶 抗 冲 共 聚 聚 丙 烯 系 列 ：M180RI 和 M250RI 成长期时产品销售额和利润迅速增长，获得最大收入；
是公司新开发的 Beta(β)晶型高抗 冲 聚 丙 烯 专 用 料 ，采 成熟期能持续相当长的时间，延长企业获利期；衰退期
适当的工艺和添加剂配方，产品具有耐热性、高刚性和
面对更高的环保要求和金融危机对出口的影响，
耐磨性等特点，具有良好的加工性能和尺寸稳定性，适 公司积极把握聚酯市场发展趋势， 针对欧盟和美国推
用于车用聚丙烯的改性基料。 目前产品已用于汽车改 出限制纺织品锑含量的要求， 通过加强与科研单位合
性料的生产。
作，利用中国石化自主创新技术，筛选合适的钛系催化
探索与实践
公司新产品开发现状及完善建议
□张培红
近年来， 公司新产品销售收入约占公司总销售收 入的 15%～20%。 （见表 1）。
表 1 2005～2009 年公司新产品销售收入情况
年度 2005 2006 2007 2008 2009
新产品销售收入（亿元） 61.41 90.47 78.95 45.33 43.81
工作、产品销售服务及产品储运管理等工作。
一、重点新产品开发取得的成效 □□□□□□
1.企 业 战 略 新 产 品 开 发 ① 合成树脂新产品开发具备系列化、规模化特色 双向拉伸聚丙烯专用料（BOPP）系列：高速 BOPP 膜专用料（F280S）和超高速 BOPP 膜专用料 （F280SO） 为公司自行研发并具有自主知识产权的新产品。 该产 品 可 推 荐 在 350～450m/min BOPP 膜 高 速 生 产 线 上 使 用。 高结晶耐热聚丙烯系列：M800HS、M1280HS 是公
新产品开发中的风险评估
门配合不好、高层领导关注不够、调 研不充分、市场信息失真、市场定位 不准、营销组合失误、风险决策机制 不健全、研发过程不协调等。
新产品开发风险的模糊评价模 型及实证分析
１．建立因素集 我们把影响新产品开发风险的因
素构成的集合，称为因素集。它是一 个普通的集合，用Ｕ表示：
Ｕ＝“，“！，…，‰｝，其中表示第ｉ个 影响因素，ｎ为因素的个数。这些因 素，通常都具有不同程度的模糊性。 在此，可定义：
新产品开发中的风险评估
作者： 作者单位： 刊名：
英文刊名： 年，卷(期)： 被引用次数：
肖顺发
经营管理者 MANAGER' JOURNAL 2007，""(8) 1次
引证文献(1条)
1.张健.雷培莉 IT新产品系统开发风险评估[期刊论文]-中国集体经济 2009(9)
本文链接：/Periodical_jyllz200708034.aspx 授权使用：同济大学图书馆(tjdxtsg)，授权号：7dd82058-c33d-4f17-a5b7-9db90165879f
资金风险。指困资金不能适时供应 而导致新产品开发失败的可能性。若不 能及时供应资金，会使新产品开发活动 停顿，其技术价值随着时间的推移不断 贬值，甚至被后来的竞争对手超越，初 始投入也就付之东流。此外通货膨胀也 会引起资金风险。
环境风险。指新产品开发由于所处 的社会环境、政策环境、法律环境等变 化或由于自然灾害而造成新产品开发失 败的可能性。因此，新产品开发，必须 重视环境风险的分析和预测，采取有效 的对策和措施，把环境风险减少到最小 限度。
090口目自20078万方数据品开发中的风险评估新产品开发是个复杂的动态的连续的过程其中涉及到大量的信息收集分析筛选及传递各种模式方案的选择与确定各种要素资源的投入与配置新产品生产及营销战略制定等一系列的工作这些工作都不同程度地存在不确定性从而导致企业新产品开发风险的发生
文中的R标记表示最近修改内容
文中的<R>标记表示最近修改内容文档操纵标准目的在软件产品开发进程的每一时期，都需要编制必然的文档，这些文档同运算机程序及数据一路，组成为运算机软件。
文档是运算机软件中不可缺少的组成部份，它的作用是：1．作为开发人员在一按时期内的工作功效和终止标志；2．向治理人员提供软件开发进程中的进展和情形，以便治理人员在各个时期检查开发打算的实施进展，使之能够判定原目标是不是已达到，还将继续耗用的资源情形；3．记录开发进程中的技术信息，便于和谐以后的软件开发、利用和修改；4．其他作用。
本标准是为了对软件文档的编写、发布及传递进程中的准确性、及时性、有效性进行操纵，适应于软件生存周期正式或必需形成的所有文档。
非技术治理工作中文档的编制参照执行。
规定1．软件生存周期是指一项运算机软件从显现一个构思之日起，通过这项软件开发成功投入利用，直到最后决定停止利用，并被另一个软件代替之时止，被以为是一个软件的生存周期。
2．在软件开发进程中的各个时期必需依照“文档编制打算”及时地完成各类文档的编写工作。
文档编制必需考虑到文档的读者、重复性和灵活性。
<R> 3．每一个开发项目必需在开发打算中包括文档编制（专题）打算的内容，要紧描述要编制哪些文档，文档的要紧内容，何时编写，由谁编写。
<R>4．公司文档类型要紧分为治理类（GL）和项目类，项目类又分为某个具体项目。
5．文档编制格式参照《文档编制指南》，每份文档必需有文件编号、版次的标识，这是每份文档的唯一性标识。
6．版次的标识为大写英文字母，如：A、B、…、Z、AA、AB、…、AZ、BA、BB、…的形式，依次按顺序升级。
7．文件编号的原那么是：（公司代号）+项目代号（或治理文件代号）+顺序号8．若是文档有封面页，必需依照附录一的格式编写，正文页依照附录二的格式编写。
9．文档在发布前必需由授权人员审批其适用性。
提交给文档治理人员的每一份文档都必需具有编写人、审核人和批准人的签字，签字一样在附件（录）之前。
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第３８卷第４期２００８年７月浙江大学学报（人文社会科学版）ＪｏｕｒｎａｌｏｆＺｈｅｊｉａｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（ＨｕｍａｎｉｔｉｅｓａｎｄＳｏｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅｓ）Ｖｏｌ．３８，Ｎｏ．４Ｊｕｌｙ２００８［收稿日期］２００７１０２４［基金项目］国家自然科学基金资助项目（７０５７３０９２）；教育部新世纪人才资助项目（ＮＣＥＴ０４０５４８）；浙江省哲学社会科学２００６重大招标项目（０６ＺＤＺＢ２２ＺＤ）［作者简介］１．吴晓波，男，浙江大学管理学院教授，博士生导师，管理科学与工程学博士，主要从事技术创新与企业战略、全球化制造、信息技术与组织变革研究；２．章威，男，浙江大学管理学院博士研究生，主要从事技术创新与企业战略研究；３．裘丽萍，女，浙江大学管理学院硕士研究生，主要从事技术创新与市场营销研究。
ＤＯＩ：１０．３７８５／ｊ．ｉｓｓｎ．１００８‐９４２Ｘ．２００８．０４．０１８新产品开发中Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度的实证研究吴晓波 章 威 裘丽萍（浙江大学管理学院，浙江杭州３１００５８）［摘 要］企业不同职能部门尤其是Ｒ＆Ｄ与营销部门之间有效的界面集成，已成为新产品开发成功的重要条件。
新产品开发中的Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度，与信息推动、组织激励和环境驱动等三类影响因素以及新产品开发绩效之间存在如下作用机制，即信息推动和组织激励因素对ＩＴ企业Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度和新产品开发绩效有着显著的正效用，环境驱动因素经由信息推动因素与组织激励因素对Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度产生一定的间接影响，Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度对新产品开发绩效存在着显著的正效用。
由此可见，ＩＴ企业为提升新产品开发绩效应从相应的影响因素着手，改进Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度。
［关键词］Ｒ＆Ｄ—营销界面；集成度；新产品开发ＡｎＥｍｐｉｒｉｃａｌＳｔｕｄｙｏｎｔｈｅＲ＆Ｄ‐ＭａｒｋｅｔｉｎｇＩｎｔｅｒｆａｃｅＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｉｎＮｅｗＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＷｕＸｉａｏｂｏ ＺｈａｎｇＷｅｉ ＱｉｕＬｉｐｉｎｇ（ＳｃｈｏｏｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＺｈｅｊｉａｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｈａｎｇｚｈｏｕ３１００５８，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｅｆｆｉｃｉｅｎｔｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎａｃｒｏｓｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ‐ｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅＲ＆Ｄａｎｄｍａｒｋｅｔｉｎｇｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ‐ｗｉｔｈｉｎｆｉｒｍｓｈａｓｂｅｃｏｍｅａｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｆａｃｔｏｒｆｏｒｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ（ＮＰＤ）．ＩｎｔｅｒｍｓｏｆＮＰＤ，ｔｈｅｍｅｃｈａｎｉｓｍｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅＲ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ，ｉｎｆｌｕｅｎｔｉａｌｆａｃｔｏｒｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｍｐｔｉｎｇ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｎｇａｎｄｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｄｒｉｖｉｎｇｆａｃｔｏｒｓ，ａｎｄｔｈｅＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｆｕｎｃｔｉｏｎｓａｓｆｏｌｌｏｗｓ：ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｍｐｔｉｎｇａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｆａｃｔｏｒｓｈａｖｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｐｏｓｉｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｏｎｔｈｅＲ＆Ｄ‐ＭａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆＩＴｆｉｒｍｓ．ＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｄｒｉｖｉｎｇｆａｃｔｏｒｓｅｘｅｒｔａｃｅｒｔａｉｎｉｎｄｉｒｅｃｔｉｍｐａｃｔｏｎＲ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｔｈｒｏｕｇｈｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｍｐｔｉｎｇａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｆａｃｔｏｒｓ，ｗｈｉｌｅＲ＆Ｄ‐ＭａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｈａｓａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｐｏｓｉｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｏｎｔｈｅＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ＩＴｆｉｒｍｓｐｕｒｓｕｉｎｇｂｅｔｔｅｒＮＰＤｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｒｅａｄｖｉｓｅｄｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｉｒＲ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅｂｙｍａｎａｇｉｎｇｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｔｆａｃｔｏｒｓ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｒ＆Ｄ‐Ｍａｒｋｅｔｉｎｇｉｎｔｅｒｆａｃｅ；ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ；ｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ技术变革和用户需求的动态性等不确定因素，使新产品开发成为一个日益复杂的过程，单个职能部门在其中很难独自胜任，需要其他职能部门的支持与配合，这也使得界面管理的重要性日益凸现。
Ｒ＆Ｄ—营销界面管理研究在国内尚处起步阶段，大多数研究皆采用定性描述方法对Ｒ＆Ｄ—营销界面的障碍、驱动因素等进行探讨，而对于界面集成度、界面集成度的影响因素、新产品开发绩效三者关系的实证研究涉及甚少，且缺少体系化的模型框架，难以对Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素和界面集成度两者之间的相互作用机理及其对新产品开发绩效的影响作较完整和深入的剖析。
本文在相关文献的基础上，从信息推动因素、组织激励因素、环境驱动因素三方面对影响Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度的重要因素进行了梳理，提出了新产品开发中Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素及其与新产品开发绩效关系模型，并通过问卷调查与结构方程模型的方法进行了实证研究。
一、Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度模型（一）Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度界面（ｉｎｔｅｒｆａｃｅ）一词本是工程技术领域的专业用语，主要用于描述各类仪器、设备、部件及其他组件之间的接口，即各类组件相互结合时所形成的连接部位。
在企业管理领域，通常将界面理解为两个自主的系统为了达到更高的系统目标而相互合作、相互依赖和相互作用时的接触点（ｃｏｎｔａｃｔｐｏｉｎｔ）。
Ｒ＆Ｄ—营销界面是指Ｒ＆Ｄ职能与营销职能在各种工序流程、信息沟通、文化共享、利益分配等方面的相互关系和相互作用。
集成，泛指两个或者多个主体间的共生关系。
新产品开发中的Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度界定为界面双方即Ｒ＆Ｄ与营销职能在新产品开发过程中，在感觉、动机、意图、知识、情报信息上交流与沟通的有效性。
新产品开发中的Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度一般可以从三个维度进行衡量：１．Ｒ＆Ｄ与营销关系的融洽度。
Ｒ＆Ｄ与营销关系的融洽度通常被定义为职能之间保持有效协作联系的程度。
有研究表明，融洽的关系是有效的知识整合的关键前提，而职能间商谈的创造性本质则必须源于组织成员间关系的良好性［１］。
Ｓｏｕｄｅｒ和Ｍｏｅｎａｅｒｔ发现，近６８％的跨职能不和谐的新产品开发项目最后失败了，这也从反面证明了Ｒ＆Ｄ与营销关系的融洽度对新产品开发绩效的重要性［２］。
本研究从三方面对Ｒ＆Ｄ与营销关系的和谐程度进行度量，即相互的责任与承诺意识、对关系的满意度和开放的交流。
２．Ｒ＆Ｄ与营销之间流转的信息质量。
Ｒ＆Ｄ与营销之间流转的信息质量，是指信息在跨越职能边界之后，所具备的准确性、可信性与及时性。
信息在跨越职能边界后的质量将决定其被使用与否［３］。
职能间有效的信息传递不仅便于两者进行联合的设计活动，而且有利于确保所有新产品开发成员的活动都同时进行，由此减少再设计成本，缩短产品上市的时间。
通常高质量的信息具有准确性、可信性与及时性［４］。
５５１第４期吴晓波 章 威 裘丽萍：新产品开发中Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度的实证研究６５１浙江大学学报（人文社会科学版）第３８卷３．Ｒ＆Ｄ与营销相互参与创新程度。
Ｒ＆Ｄ与营销相互参与创新程度是指在新产品开发过程中，某职能对其他职能所负责的任务的参与程度。
跨职能的合作参与不同于跨职能关系融洽度或跨职能信息传递，因为它是职能间的并肩合作活动。
通过联合参与创新，各个职能都能积累第一手的跨职能知识以及经验［５］。
此外，职能间的合作活动有利于各职能间相异观点的交流，培养企业内部富有创新性的工作氛围［６］。
（二）Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素综合现有研究，Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度影响因素大致可归纳为信息推动、组织激励和环境驱动三方面因素。
１．信息推动因素（１）信息共享准则：Ｆｉｓｈｅｒ等将信息共享准则定义为鼓励职能间信息自由交换的方针与期望［７］。
在信息共享准则的指引下，各职能不仅寻求与其他职能互动沟通的机会，而且积极推动双向的信息流，以确保有效的信息交换。
推动双向的信息流有利于克服由于术语差异、文化差异等因素所引发的沟通障碍，从而确保职能间流转的信息质量［８］。
（２）学习型组织：Ｎｏｎａｋａ等认为，创新过程是一个知识产生与分享的过程［９］。
培育组织的学习文化，建立学习型组织，开展持续的跨职能知识交换，可以加强职能间合作，增进相互了解。
创建不同职能之间的共同语言，便于界面双方之间沟通与了解，也便于增加界面的和谐程度。
（３）非正式社会网络：不同职能之间的文化差异为相互间的沟通协作设置了障碍，而非正式社会网络的建立，鼓励了职能间开放的交流，提供新产品开发团队内部以及开发团队之外各职能间一个联络的机会［１０］。
（４）信息沟通技术：信息沟通技术泛指诸如Ｅｍａｉｌ、因特网、宽带等用于跨职能沟通的新型技术。
它正成为跨职能集成的重要手段之一［１１］。
在新产品开发过程中，作为“硬件”技术的信息沟通技术，使得企业内部信息更为有效地流转，是企业信息与新知识产生的源泉，也将对新产品开发绩效产生直接影响。
就信息推动因素对界面集成度和新产品开发绩效的影响，本研究提出如下假设：假设１（Ｈ１）：信息推动因素对Ｒ＆Ｄ—营销界面集成度有显著正效用。
假设２（Ｈ２）：信息推动因素对新产品开发绩效有直接的显著正效用。
２．组织激励因素（１）目标一致性：互相竞争的个体目标将会导致职能冲突，而统一的高级别目标的引入会改善这种情况，增加跨职能协作和组织的整体产出。
在一些新产品开发的文献中，共同的目标被证明与新产品开发成功相关［１２］。
（２）权责明晰性：权责明晰性是指企业在文本政策、新产品开发程序以及岗位描述中，是否清晰地描述了各职能的权力与职责［１３］。
权责的明晰阐明了Ｒ＆Ｄ与营销职能各自所应负的责任，与此同时也突出了它们之间的相互依存性。
在一个权责高度明晰的组织内，各职能更易注意到其他职能所持有的有用信息，也更易共同参与到开发过程中去［１４］。
（３）联合绩效评价体系：联合绩效评价体系，即从组织整体的维度而非单个职能部门的维度来衡量产出，促使各职能部门共同效力于公司目标［１５］。
Ｗａｌｔｏｎ和Ｄｕｔｔｏｎ从反面证明，倘若非正式与正式的绩效评价系统都只注重职能本身的绩效而忽略与企业整体绩效相挂钩，那么将导致职能间因利益而起纷争［１６］。