第六章控制活动
工程项目管理第六章工程项目实施控制
精选ppt
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• 对工程项目建设目标的控制，若仅仅采取被动 控制或主动控制都难以实现对建设目标的最终 控制。对工程项目建设目标的控制，既要采取 事后纠偏的被动控制，又要采取通过对干扰因 素影响程度的分析预测，制定相应的预防措施 排除或减少干扰因素对建设目标产生影响的主 动控制。
• 以主动控制为主，被动控制为辅，主动控制与 被动控制相结合是工程项目控制的一种基本模 式。
精选ppt
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➢ 控制过程的基本环节——投入、转换、反馈、 对比、纠偏。
1）投入——按计划投入 2）转换——做好转换过程的控制工作 3）反馈——控制的基础工作 4）对比——以确定是否存在偏差 5）纠正——取得控制的效果
输入
转换
反馈
纠正
对比
控制过程的精基选本ppt环节工作
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• 投入——对建设工程的目标控制流程来说，投 入首先涉及到传统的生产要素，还包括施工方 法、信息等。要使计划能够正常实施并达到预 定的目标，就应当保证将质量、数量符合计划 要求的资源按规定时间和地点投入到建设工程 实施工程中去。
• 由于建设程序的阶段性，工程控制不仅具有全方位控
制的特点；因各建设阶段控制对象的复杂性和控制主
体不同，工程控制还具有全方位控制的特点。所以，
工程控制是全工程控制与全方位控制相结合的模式。
精选ppt
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3、前馈控制、过程控制和反馈控制
输入
项目实施过程
输出
前馈控制：预防可 能出现的偏差
过程控制：及时纠正 工作中出现的问题
精选ppt
4
➢系统控制原理
干 扰
输入
系统
输出
分析比较
精选ppt
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控制对象 理想值
控制职能
2、间接控制：利用经济杠杆进行控制。经济 杠杆主要指税收、信贷、价格等。企业常利用 奖金等方式。
三、按照控制源划分类型
1、正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门 是正式组织控制的典型例子。在大多数组织中，普 遍实行的正式组织控制的内容有如下几个方面： （1）实施标准化：标准化的工作程序。 （2）保护组织的财产不受侵犯：避免财产浪费。 （3）质量标准化：产品和服务的质量。 （4）防止滥用权力：明确权力和责任。 （5）对职工的工作进行指导和测量。
五、财务控制 财务控制目的的包括：第一，防止错误地分配 资源；第二，及时提供经济信息反馈，以便更 正错误的行为。 六、自适应控制 随着科技的进步，机器变的更复杂了，然而也 变得易于人们的操作和控制。
第三节 控制类型
分类原则 1、控制活动的性质划分 2、控制点的划分 控制种类 预防控制、更正性控制 预先控制、过程控制和事后控 制 正式组织控制、群体控制和自 我控制 反馈控制和前馈控制
3、控制来源划分
4、信息的性质划分
5、采用手段划分
直接控制和间接控制
一、预防性控制和更正性控制
预防控制：使用预防控制是为了避免产生错误 又尽量减少今后的更正活动。比如，法律宣传， 就是为了让大家知法懂法。 更正控制：当出现偏差时，使行为或实施进程 返回到预先确定的或所希望的水平。比如，设 计边检站，减少走私。
二、实施评价控制 实施评价的组织是为了防止并更正非期望行为 的一种有效的控制手段。这种手段的有效性有 较大的变化的幅度。
三、正式组织结构控制 权力结构：在一般的组织中都有记录在案的组 织图、工作规则或岗位责任制。他们说明了组 织中的每个职位拥有的权力和责任，如何合理 地建立这种正式的权力结构对管理控制影响很 大。权力和责任划分合理，人们就能够有效地 工作并互相合作，否则就可能导致管理失控。
内部控制管理办法
内部控制管理办法第一章总则第一条为规范**有限公司（以下简称“公司”）内部控制管理工作，建立健全规范有效的内部控制体系，提升防范化解重大风险能力，促进公司持续、健康发展，根据财政部《企业内部控制基本规范》及配套指引等相关法规、《公司章程》，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及所属各级全资、控股子公司。
第三条公司各部门及各子企业是内部控制和风险管理的实施主体，按照“管业务、管风险、管内控、管合规”的要求，根据职责分工负责本业务领域或本单位的内部控制与风险管理。
第二章目标与原则第四条公司内部控制的目标：合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展目标。
第五条公司内部控制建立与实施应遵循以下原则：（一）全面性原则。
内部控制涵盖企业董事会、管理层及全体员工，贯穿决策、执行和监督等各个环节，覆盖公司及各子企业的各类业务和管理活动的全过程。
（二）重要性原则。
内部控制在兼顾全面控制的基础上应突出重点，关注高风险领域和重要业务事项，着力防范重大风险。
（三）制衡性原则。
内部控制应保证内部机构、岗位及职责权限的设置和分工，坚持不相容职务分离，确保不同机构和岗位之间的职责分离，相互制约，相互监督。
（四）适应性原则。
内部控制应合理体现公司经营规模、业务范围、业务特点和风险状况及所处的具体环境等方面要求，并适时调整和完善。
（五）成本效益原则。
内部控制在保证内部控制有效性的前提下，应合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。
第三章职责与权限第六条董事会是公司内部控制管理的最高决策机构，董事会职责：（一）审批公司内部控制缺陷认定标准；（二）审批年度内部控制评价报告。
第七条审计委员会职责：（一）审议公司内控缺陷认定标准；（二）审议年度内部控制评价报告。
第八条总经理是内控工作的第一责任人，总经理职责：（一）负责内部控制体系的建立健全和有效实施；（二）审查公司内控缺陷认定标准；3（三）审查年度内部控制评价报告。
第六章 运动控制
第六章 运动控制
马萍
侯莹
第一节 神经系统对姿势与运动的控制 一、低位中枢对肌紧张的控制
第六章 运动控制
马萍
侯莹
第一节 神经系统对姿势与运动的控制 一、低位中枢对肌紧张的控制
第六章 运动控制
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第一节 神经系统对姿势与运动的控制 一、低位中枢对肌紧张的控制
第六章 运动控制
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第一节 神经系统对姿势与运动的控制 一、低位中枢对肌紧张的控制
第六章 运动控制
马萍
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第一节 神经系统对姿势与运动的控制
各级神经 大脑皮层 基底节 小脑 中脑 脑干 脑桥 主要功能 随意运动，高级脑功能 运动的设计及肌张力控制 运动中的平衡、协调、肌张 力 瘫痪类 康复治 型 疗方法
上运动 神经元 瘫痪
神经促 技术 动 通 元 为主 并 经 动 元
延髓
翻正反射（四肢支撑）、平 衡反应（双足支撑） 上运 神经 或合 状态反射，翻正反射 脑神 下运 神经 咽喉、舌肌运动，内脏运动 瘫痪
第六章 运动控制
马萍
侯莹
第六章引言：运动控制理论 运动模式化理论
3.模式化运动：运动形式固定、有节奏和连 续性运动、主观意识控制运动开始与结束 由中枢模式调控器（central pattern generator，CPG）调控。 除了CPG机制外，模式化运动已知与锥体外 系和小脑系统的机能相关，出现下意识的 横纹肌自动节律性收缩来“控制”。 步行是典型的模式化运动。
运动控制与障碍
第六章 运动控制
马萍
侯莹
第二节
二、步态控制 划圈步态
运动控制与障碍
第六章 运动控制
马萍
侯莹
第六章 控制(习题答案)
【思考与练习】一、单项选择题1．“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种（C）。
A．前馈控制 B．同步控制 C．反馈控制 D．直接控制2．控制工作得以展开的前提是（A）。
A．确定控制标准 B．分析偏差原因 C．采取矫正措施 D．明确问题性质3．“治病不如防病，防病不如讲卫生”说明（A）最重重。
A．前馈控制 B．同步控制 C．反馈控制 D．直接控制4．预算是一种（B）。
A．控制 B．计划 C．领导 D．组织5．控制工作的关键步骤是（C）。
A．拟定标准 B．衡量绩效 C．纠正偏差 D．管理突破6．确定控制对象和选择控制重点的工作是属于控制过程中（C）环节的工作。
A．衡量成效 B．纠正偏差 C．确立标准 D．找出偏差7．同步控制工作的重点是（B ）。
A．把注意力集中在历史结果 B．正在进行的计划实施过程C．在计划执行过程的输入环节上 D．控制行动的结果8．按控制组织结构的不同，可把控制方法分为（A）。
A．集中控制、分散控制、分级控制B．战略控制、任务控制、结果控制C．前馈控制、同步控制、反馈控制D．内在控制、外在控制、结果控制9．预算是一种典型的（A）。
A．前馈控制 B．同步控制 C．反馈控制 D．预防性控制10．种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以补天不下雨的不足，另一办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。
这两种措施分别（ C ）。
A．纠正偏差和调整计划 B．调整计划和纠正偏差C．反馈控制和前馈控制 D．前馈控制和反馈控制二、多项选择题1．控制的特点包括（ABCD）。
A．目的性 B．整体性 C．动态性 D．人为性 E．实用性2．管理控制的必要性是由（ADE）因素决定的。
A．环境的变化 B．经济的发展 C．社会的需要D．管理权力的分散 E．工作能力的差异3．控制的基本过程包括（BCE）。
A．制订计划 B．确定标准 C．衡量成效D．诊断原因 E．纠正偏差4．一般来说，预算内容要涉及以下几个方面：（ABCDE）。
控制活动的例子
控制活动是管理过程中的一个重要环节，它涉及到对组织、资源、流程等方面的监督和调整，以确保实现预期的目标。
以下是一些控制活动的例子：
1. 预算控制：通过制定预算计划，对组织的收入和支出进行监控和控制，以确保组织的财务目标得到实现。
2. 质量控制：通过对产品或服务的质量进行监测和评估，确保其符合既定的标准和要求。
3. 进度控制：通过对项目的进度进行跟踪和监控，确保其按照计划进行，以按时完成项目目标。
4. 风险控制：通过对组织面临的风险进行评估和管理，制定相应的风险应对策略，以降低风险对组织的影响。
5. 人力资源控制：通过对员工的招聘、培训、绩效评估等方面进行管理和控制，确保组织拥有合适的人才和人力资源。
6. 信息安全控制：通过采取相应的信息安全措施，如数据加密、用户认证等，确保组织的信息资产得到保护。
这些只是控制活动的一些例子，实际上，控制活动可以应用于各个领域和组织的不同层面，以确保组织的运营和发展符合预期的目标。
公司战略与风险管理第六章内部控制
第一节 内部控制基本规范
三、我国内部控制规范体系
2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、 银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本 规范》。自2009年7月1日起适用于中华人民共和 国境内设立的大中型企业（包括上市公司）执行。 同时鼓励小企业和其他单位参照其内容建立与实 施内部控制。
第一节 内部控制基本规范
讲授内容：
内部控制基本规范 内部控制应用指引 内部控制评价与审计 内部控制与公司治理
第一节 内部控制基本规范
一、企业内部控制理论的演变与发展
COSO是美国虚假财务报告委员会下属的发起人委 员会（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting） 的英文缩写。 1985年，由美国注册会计师协会、美国 会计协会、财务经理人协会、内部审计师协会、管理 会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会，旨在 探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决之道。 两年后，基于该委员会的建议，其赞助机构成立 COSO委员会，专门研究内部控制问题。1992年9月， COSO委员会发布《内部控制整合框架》，简称COSO 报告，1994年进行了增补。
发展战略实施的要求和措施
企业应当根据发展战略、制订年度工作计划，编制全面预算， 将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发 展战略有效实施。
企业应当重视发展战略的宣传，通过内部各层级会议和教育 培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各 管理层级和全体员工。
战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集 和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报 告。
质量控制计划【共27张PPT】
零件名称/描述
供方/工厂
供方代号
零件/ 过程 编号
过程名 称/操作 描述
生产 设备 编号
控制计划 主要联系人/电话
第页共 页 日期(编制) 日期(修订)
核心小组
顾客工程批准/日期(如需要)
供方/工厂批准/日期
顾客质量批准/日期(如需要)
其他批准/日期(如需要)
其他批准/日期(如需要)
特性 产品 过程
特殊 特性 分类
产品/过程 规范/公差
顾客工程批准/日期(如需要)
顾客质量批准/日期(如需要)
其他批准/日期(如需要)
方法
评价/测
取样
量技术 容量 频率
控制 方法
反应 计划
填入最近修订控制计划的日期。
第六章、控制计划
控 制 计 划 表 说 明
样件 试生产 控制计划编号
生产
零件号/最新更改水平
零件名称/描述
其他批准/日期(如需要)
方法
评价/测
取样
量技术 容量 频率
控制 方法
反应 计划
如必要，获取负责的制造厂批准。
第六章、控制计划
控 制 计 划 表 说 明
样件 试生产 控制计划编号
生产
零件号/最新更改水平
零件名称/描述
供方/工厂
供方代号
零件/ 过程 编号
过程名 称/操作 描述
生产 设备 编号
控制计划 主要联系人/电话
控制 方法
反应 计划
填入被控制产品/过程的 名称和描述。
第六章、控制计划
控 制 计 划 表 说 明
样件 试生产 控制计划编号
生产
零件号/最新更改水平
零件名称/描述
管理学 控制 第六章
（三）分析偏差并予以纠正
1、分析偏差。 、分析偏差。
造成偏差的原因一般有三类： 计划操作原因；外部环境 发生重大变化；计划不合理。
纠正偏差。 2、纠正偏差。纠偏的措施应根据不同的偏差，采取不
同的方法。这些方法有：改进工作方法；改进组织领导工 作；调整或修改原来计划或标准等。
学生讨论： 学生讨论：
1、衡量工作成效时，管理者要注意偏差的大小和方向。 2、控制过程的三个环节，哪个最重要？ 返回
【单元小结】
本节简要分析了控制机制； 介绍了管理控制的基本类型； 重点分析了控制过程。
返回
【思考与训练】 思考与训练
1、在日常工作中,控制与计划是如何产生联系的？ 2、什么是现场控制？其优点和缺点是什么？ 3、结合实际论述控制工作的作用。 4、控制过程包括哪些工作和内容？ 5、控制标准应当满足哪些要求？ 6、联系实际谈谈预先控制的重要性 。
返回
一、有效控制的原则
对关键点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面： 对关键点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面：
(1)会影响整个工作运行过程的重要操作与事项。 会影响整个工作运行过程的重要操作与事项。 会影响整个工作运行过程的重要操作与事项 (2)能在重大损失出现之前显示出差异的事项。 能在重大损失出现之前显示出差异的事项。 能在重大损失出现之前显示出差异的事项 (3)若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均 衡的控制点。 衡的控制点。
返回
第一节 控制机制与控制过程
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练
返回
【本节点睛】 本节点睛
没有规矩不成方圆， 没有控制就没有管理。
——主讲教师的话
控制工作的含义与内容
要点回放
控制与控制工作
控
控制的过程与类型
制
控制的技术与方法
控制的概念与作用 控制工作的含义与内容
控制的前提和要求 控制的基本原理 控制的基本过程 控制的主要类型 行为控制 预算控制 审计控制 生产控制 成本控制 18
过关斩将
一、复习思考题 如何认识管理控制的含义？ 举例说明管理控制为什么重要？ 联系实际谈谈预先控制的重要性。 比较预先控制、同步控制和反馈控制。 控制过程包括哪些工作和内容？ 试述控制有哪些技术和方法。 二、阅读分析题（见案例“Sin－Tec企业”） 三、实训操作题 实训项目：研究和分析企业的质量保证体系
第六章 控 制
学习计划 主要内容 要点回放 过关斩将
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学习计划
理解控制的概念和作用 了解控制的基本原理 控制工作的主要内容 分析控制的类型 说明控制的基本过程 掌握控制的技术与方法
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主要内容
第一节 控制与控制工作 第二节 控制的过程与类型 第三节 控制的技术与方法
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第一节 控制与控制工作
一、控制的概念与作用 二、控制工作的含义与内容 三、控制的前提和要求 四、控制的基本原理
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一、行为控制
行为控制手段
1．甄选 识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人
2．目标
3．职务 设计
当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的 行为
职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务、工 作的节奏、人们之间的相互作用以及类似的活动
4．定向 员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的
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第二节 控制的过程与类型
一、控制的基本过程 二、控制的主要类型
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第六章 控制
第六章控制职能一、控制的含义与前提1．控制的含义一般来说，一个组织中管理过程的第一步是制定计划，然后是组织和领导计划的实施。
但计划实施的结果如何，计划目标是否得以顺利实现，甚至计划本身制定得是否科学?有效的控制工作即可以揭示这些问题。
作为一项管理职能，控制是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。
当计划付诸实施后，控制工作对于衡量计划的进度，发现计划执行中的偏差和确定要采取的措施等是十分必要的，同时，在必要的时候，控制能随时确立新的计划和目标，使之更符合组织自身的资源条件和环境的变化。
2．控制的前提组织内任何形式的控制都要有一定的前提条件。
控制的前提条件主要包括三个方面：(1) 控制要有计划。
控制的任务即是保证计划和目标的实现，控制是以预先制定的计划和目标为依据的，计划制定得越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好。
计划和控制是相互依存的，计划是控制的前提和依据，控制是计划实现的保证。
(2)控制要有明确的组织机构。
控制主要是根据各种信息，发现并纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。
在控制过程中一旦出现偏离计划的情况，管理人员就必须知道问题出在哪里，应当由谁负责并采取纠偏措施。
因此组织中应当有专司控制职能的组织机构，并建立和健全相应的规章制度。
(3)控制要有信息反馈。
如果没有将计划执行后的信息进行反馈，管理者就无法对预期目标与实际完成情况进行比较，也就无法控制。
信息反馈的速度和准确性，会直接影响到控制的效果。
因而组织中必须设计并维护通畅的信息反馈渠道，以保证控制的有效实施。
二、控制的重要性组织中的控制之所以重要，主要有以下几个方面的原因：1．组织活动的复杂性现代各种组织的规模和内部结构日益庞大和复杂，每一个组织要实现预期的目标，都必须从事一系列复杂的活动。
大型的、多元化的、跨地域的组织等都要求持续和适当地应用控制系统来衡量效果，以保证各项工作紧紧围绕目标进行。
内部控制活动类指引详解
内部控制活动类指引详解【内容导航】：(一)资金活动(二)采购业务(三)资产管理(四)销售业务(五)研究与开发(六)工程项目(七)担保业务(八)业务外包(九)财务报告【所属章节】：本知识点属于《公司战略》科目第六章风险管理框架下的内部控制第二节内部控制应用指引的内容。
【知识点】：内部控制活动类指引企业在改进和完善内部环境控制的同时，还应对各项具体业务活动实施相应的控制。
控制活动类应用指引包括《企业内部控制应用指引》第6号至第14号，内容依次为资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9个指引。
重点关注资金活动、工程项目、担保业务、业务外包。
(一)资金活动资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。
资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。
1.资金活动需关注的主要风险(1)筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。
(2)企业投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。
(3)资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。
(4)资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
2.内部控制要求与措施(1)筹资①企业应当根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计。
②企业应当对筹资方案进行科学论证，不得依据未经论证的方案开展筹资活动。
重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。
企业可以根据实际需要，聘请具有相应资质的专业机构进行可行性研究。
③企业应当对筹资方案进行严格审批。
重大筹资方案，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。
筹资方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
④企业应当根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。
第六章 企业内部控制
第六章企业内部控制一、案例分析题1.甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事能源电力及基础设施建设与投资。
2016年初，按照财政部、证监会和审计署等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，建立并实施公司的内部控制制度。
该公司为此召开了董事会全体会议，就内部控制相关重大问题形成决议。
摘要如下：（1）控制目标。
会议确定公司内部控制的目标是经营管理合法合规、财务报告及相关信息真实可靠、提高经营效率和效果。
（2）内部环境。
内部环境是基础，内部环境包括治理结构、机构设置及职责分工、内部审计机制、人力资源政策、企业文化等。
会议一致通过了优化内部环境的决议，包括：由于外部环境超出了企业的控制能力，所以企业评估风险不需要考虑外部风险。
内部环境直接影响内部控制的形式和内容。
公司设立股东大会、董事会、监事会和经理层，董事会对股东大会负责，依法行使企业的经营决策权；监事会对董事会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
（3）风险评估。
会议决定成立专门的风险评估机构，围绕内部控制控制目标，进行风险识别、评估和应对。
（4）控制活动。
会议明确公司应从以下方面强化控制措施：一是完善不相容职务分离控制，但董事会主席和首席执行官由一人担任，加强对企业日常经营活动的控制；（2）建立健全授权审批制度，预算内采购额1万元以下，由采购经理审批；1万元-10万元的，采购经理和财务经理共同审批；采购金额在10万元以上，由总经理审批；（3）加强财产日常管理制度，贵重资产采用双重保险门保险箱储存，有两人分开持有钥匙和密码。
（5）信息系统与沟通。
会议要求公司运用信息技术加强信息与沟通，及时、准确地收集、传递与内部控制有关的信息，确保信息在企业内部进行有效沟通；建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操作因素；建立反舞弊机制，包括举报投诉制度和举报人保护制度，并传达至全体管理人员。
第六章 管理的控制职能
第六章管理的控制职能一、控制的一般理论。
（一）控制的含义与作用：·含义：管理中的控制是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。
·作用：1控制能保证计划的实现，这是控制最根本的作用。
2控制可以使复杂的组织活动协调一致、有序地运作，以增强组织活动的有效性。
3控制可以补充与完善期初制定的计划与目标，以有效的减轻环境的不确定性对组织活动的影响。
4控制可以实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。
（二）控制的必要性和基本原理。
1、环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化。
2、管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要。
3、工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的。
4、控制的基本原理（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。
元素之间的这种关系叫做“耦合”。
（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
（三）控制系统的构成：控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。
控制的主体：在管理过程中，控制主体是指各级管理人员及其所属的职能部门，控制主体管理水平的高低，是直接决定组织内控制系统作用大小的决定因素。
控制的客体：一个组织的全部行为活动构成控制的客体。
控制的媒体：控制主体对控制客体的作用需要适当的媒介物进行传递，这样的媒介物就称之为控制的媒体。
（四）控制系统运转的基本要求：1、要以明确的切实可行的组织目标和计划作为开展控制工作的基础。
2、要有专职的控制职能部门和人员坐位实施控制工作的组织保证。
3、要有健全的信息反馈渠道。
4、要有一套符合组织目标和计划的要求且切实可行的控制标准。
5、要科学的选择控制点。
6、要能够及时准确的发现问题、分析和解决组织活动中的问题。
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
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授权
授权，具有严密的管理的内涵（Delegation of Authority)，是指上级委派给下属一定的 权力，使下属在一定的监督之下，有相当 的自主权和行使权。
授权的实质是权力与决策的转移。 授权包括常规授权和特别授权。
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授权者与被授权者的关系
高层
中层管理 者
基层管理者
操作人员
案例：国家自然科学基金贪污案 国际内审师资格考试题： 一个会计人员晚上经常加班，为什么？ A他很勤奋，B他家里没事，C他在作弊，D不知道
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不相容职务分离控制的应用
不得由一人办理货币资金业务的全过程
会计职务与出纳职务分离，出纳人员不得兼任稽核、会计 档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作； 会计职务与审计职务分离；支票保管职务与印章保管职务 分离；支票审核职务和支票签发职务分离，支票签发职务 由出纳担任，其他会计人员不得兼任；银行印鉴保管职务、 企业财务章保管职务、人名章保管职务分离，不得由一人 保管支付款项所需的全部印章。
往往占主导；如何运用工业文明的思想来进行呢 ？加强规范、加强标准。有了标准才可复制，才 能有效率 案例：中国人印度人学习酒店经验 工业文明（集约化、规模化、统一标准）与农业 文明
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控制流程
业务的流程和操作的规程 业务的流程即业务的各个环节，业务的分
派以及职能划分就是控制流程
一级流程：大的方面 二级流程：每一项业务的几个步骤 三级流程：每一步骤的几个业务点 四级流程：每一个业务点的联结的方式和方法 五级流程：每一种方式的统计方法
不得由同一部门或个人办理投资业务的全过程
投资计划的编制职务与投资的审批职务分离；投资业务的操作职 务与会计记录职务分离；有价证券的保管职务与会计记录职务分 离；投资股利、利息的经办职务与会计核算职务分离。
直系亲属关系需要“回避”
企业领导人的直系亲属不得担任本企业的会计机构负责人、会计 主管职务；会计机构负责人、会计主管人员的直系亲属不得在本 企业会计机构中担任出纳职务；纪委委员的直系亲属不得担任本 企业或下属企业的主要领导人职务等
企业应当综合运用控制措施实现对具体业 务与事项的控制，合理保证将剩余风险控 制在可接受水平之内。
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控制活动的分类
以控制内容为
一般控制
标志分类
控
应用控制
制
活
预防性控制
动
以控制功能为
分
标志分类
类
发现性控制
以控制手段为
手工控制
标志分类
自动控制
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控制活动的三个层次(纵向)
管理层：指标、绩效（战略） 执行层：部门管理，令行禁止，上传下达 举例：财务部——价值领航 操作层：具体落实，中国个人思想和个人的元素
流程接口
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横向控制
信息控制：对会计信息的管理融合所有企 业经营管理的全过程。
举例：矿长因数字单位没写清被免
实物的控制：存货、设备、证券 绩效指标的控制
举例：财务部与销售部关于坏账的共同协作。 把定性的问题定量化，把定量的问题指标化
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内部控制的内容
内部会计控制
会计组织控制 实物资产控制 纪律控制
不相容职务产生的原因：权利分离、内部 牵制
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不相容职务的分类
强不相容职务和弱不相容职务 多环节不相容职务和少环节不相容职务 平行不相容职务和交叉不相容职务 均衡不相容职务和非均衡不相容职务11不相容职务相分离示意图
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职务不相容性分析
授权 签发 核准 执行 记录
第六章 控制活动
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内部控制的内容和措施
古人云：“有控则强，失控则弱，无控则乱，不 控则败”。企业的经营活动永远伴随风险，为规 避风险，防患于未然，确保企业财产安全，就必 须建立符合企业实际的内部控制体系，并且要保 证其得以有效实施。
第二十八条 企业应当结合风险评估结果，通过 手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制 相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控 制在可承受度之内。
权力
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18
授权审批控制
第三十条 授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授 权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批 程序和相应责任。
企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的 范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权 是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进 行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进 行的授权。
不得由同一部门或个人办理合同业务的全过程
合同签署( 或委托签署) 职务与条款订立职务分离；条款 订立职务与法律顾问职务分离；合同谈判职务与合同定价 职务分离；合同履行职务与收付款职务分离；合同审计职 务与上述职务分离。
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续
不得由同一部门或个人办理固定资产采购业务的全过程
批准采购职务与采购经办职务分离；询价定价职务与确定供应商 职务分离；采购职务与验收职务分离；付款审批职务与付款执行 职务分离；采购职务、入库登记、会计记录职务分离。
内部管理控制
组织控制 人事控制 业务操作与产品质量控制 风险与安全控制 管理技术控制
业务控制
职务分离控制 制度约束控制 程序控制 安全控制
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内部控制的措施体系
基本措施
不相容职务分离控制 授权 审批控制 会计系统控制 财产保护控制 预算控制 运营分析控制 绩效考评控制
控制措施一般包括：不相容职务分离控制、 授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、 预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
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什么是控制活动
控制活动，是确保管理层指令得到贯彻执 行的公司的政策和程序。
控制活动通常包括两个要素：第一个要素 是政策，它描述应该做什么；第二个要素 是程序，它描述应该怎么做。政策是程序 的基础。
内部控制措施实施的原则
风险评估 监督 建立交易过程的适当控制措施 总体控制与具体控制相结合 多重控制 对成本效益原则的考虑
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不相容职务分离控制（分工）
第二十九条 不相容职务分离控制要求企 业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉 及的不相容职务，实施相应的分离措施， 形成各司其职、各负其责、相互制约的工 作机制。