Chapter 2 ：作业策略与竞争力PPT精品文档31页
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作业策略与竞争力(精)
生產力（productivity）是衡量一個國家、產業或企 業資源（或生產因素）運用成效的準則 生產力=產出/投入 單因素指標 產出／勞工小時 產出／資本 產出／物料 產出／能源 多因素指標 產出／（動力+資本+能源） 產出／（勞動力+資本+物料） 總因素指標 產出／投入 產出的產品及服務／所有使用的資源
內部構面(須對應顧客構面)
產品領導策略—創新流程 親近客戶策略 —顧客管理流程 作業標竿策略 —作業流程 法令與環保楷模策略
12
企業策略設計流程
學習與成長構面
定義了執行活動並達成高水準顧客關係的無形資產， 可區分為三個主要的類別 策略性能力 策略性科技 工作士氣
13
圖2.1 Kaplan與Norton策略地圖
財 務 構 面
改 營收成長策略 開拓新 機會
新營收來源
獲得顧客
善
股
東 價 值 生產力策略 改善成 本結構
單位成本
增加顧 客價值
顧客利潤
維持顧客
改善資 產利用
資產利用率
顧 客 構 面 內 部 構 面 成 長 構 面
產品領導 顧客親近 作業標竿
創新 流程 顧客管理 流程 作業 流程 法令與環 保流程
績效目標
生產力
生產力+ 品質
競爭優勢
大量生產 低廉工資
高品質
彈性製造
5
作業競爭力
抉擇的概念
彈性與成本策略常常無法兼行 低價策略可能無法與時間策略並存
成本
彈性
時間
品質
6
作業競爭力
沙丘模型 (Sand Cone Model, Ferdows and Meyer, 1990)
內部構面(須對應顧客構面)
產品領導策略—創新流程 親近客戶策略 —顧客管理流程 作業標竿策略 —作業流程 法令與環保楷模策略
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企業策略設計流程
學習與成長構面
定義了執行活動並達成高水準顧客關係的無形資產， 可區分為三個主要的類別 策略性能力 策略性科技 工作士氣
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圖2.1 Kaplan與Norton策略地圖
財 務 構 面
改 營收成長策略 開拓新 機會
新營收來源
獲得顧客
善
股
東 價 值 生產力策略 改善成 本結構
單位成本
增加顧 客價值
顧客利潤
維持顧客
改善資 產利用
資產利用率
顧 客 構 面 內 部 構 面 成 長 構 面
產品領導 顧客親近 作業標竿
創新 流程 顧客管理 流程 作業 流程 法令與環 保流程
績效目標
生產力
生產力+ 品質
競爭優勢
大量生產 低廉工資
高品質
彈性製造
5
作業競爭力
抉擇的概念
彈性與成本策略常常無法兼行 低價策略可能無法與時間策略並存
成本
彈性
時間
品質
6
作業競爭力
沙丘模型 (Sand Cone Model, Ferdows and Meyer, 1990)
竞争力与生产作业策略.
– 替代品的威脅 – 企業間競爭程度 激烈的高度競爭通常來自下列數項因素： 競爭企業彼此競爭優勢在伯仲之間。 產業成熟而成長緩慢。 固定成本偏高。 產品∕服務缺乏差異化。 不景氣。 市場進入障礙低。
3 企業內部環境分析
一、關鍵成功因素分析 – 關鍵成功因素分析（key success factor analysis） 對企業之所以贏得競爭所具備的關鍵性因素所 進行的分析。
4 生產∕作業策略
一、生產∕作業策略之意義(1/2)
– 生產∕作業策略（production∕operations strategy） 企業之一環，故必須配合企業策略，以導引 生產∕作業功能的方法。
4 生產∕作業策略
一、生產∕作業策略之意義(2/2)
4 生產∕作業策略
二、生產∕作業競爭環境分析(2/4) – 供應商價格談判能力 在下列情況下，供應商價格談判能力薄 弱，故對企業有利： 市場上供應商充斥，產品具有替代性。 供應商的集中程度低於企業的集中程 度。 供應商對企業而言缺乏其重要性。 供應商的產品差異性不大。 供應商本身並非擁有通路的通路商。
2 企業外部環境分析
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(1/4)
– 以成本為基礎的生產∕作業策略 以成本為基礎的生產∕作業策略之企業，可能 具有下列各項特色： 勞工成本低廉。 原料成本低廉。 生產∕作業管理效率高，製造費用低廉。 生產技術卓越，生產成本低廉。
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(2/4)
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(4/4)
– 以技術或科技為基礎的生產∕作業策略 以技術或科技為基礎的生產∕作業策略之企業， 可能具有下列各項特色： 重視研發。 重視產品∕服務設計。 重視製程改善。 重視科技人員之引進及技術人員的訓練。
3 企業內部環境分析
一、關鍵成功因素分析 – 關鍵成功因素分析（key success factor analysis） 對企業之所以贏得競爭所具備的關鍵性因素所 進行的分析。
4 生產∕作業策略
一、生產∕作業策略之意義(1/2)
– 生產∕作業策略（production∕operations strategy） 企業之一環，故必須配合企業策略，以導引 生產∕作業功能的方法。
4 生產∕作業策略
一、生產∕作業策略之意義(2/2)
4 生產∕作業策略
二、生產∕作業競爭環境分析(2/4) – 供應商價格談判能力 在下列情況下，供應商價格談判能力薄 弱，故對企業有利： 市場上供應商充斥，產品具有替代性。 供應商的集中程度低於企業的集中程 度。 供應商對企業而言缺乏其重要性。 供應商的產品差異性不大。 供應商本身並非擁有通路的通路商。
2 企業外部環境分析
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(1/4)
– 以成本為基礎的生產∕作業策略 以成本為基礎的生產∕作業策略之企業，可能 具有下列各項特色： 勞工成本低廉。 原料成本低廉。 生產∕作業管理效率高，製造費用低廉。 生產技術卓越，生產成本低廉。
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(2/4)
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(4/4)
– 以技術或科技為基礎的生產∕作業策略 以技術或科技為基礎的生產∕作業策略之企業， 可能具有下列各項特色： 重視研發。 重視產品∕服務設計。 重視製程改善。 重視科技人員之引進及技術人員的訓練。
作业策略与竞争力培训课件
–以避免機場擁擠造成班機延誤的可能
12
西南航空策略之作業關聯圖
無 餐點
不託運 行李
無轉機 服務
不 劃位
自助式 服務
短程、點對點、 中型城市、
大都會的次要機場
快速 登機
密集且 準時班次
高薪
很少用 旅行社
標準 機型的
機隊
自動 販票機
西南部 、廉價
航空
票價 極低廉
彈性的 工會
精簡有效 率的地勤
員工 配股
31
問題：
一、Jay Leno玩偶與LATC現行焦點是否一致？ ANS：Jay Leno玩偶產品製造流程較長，且組
裝及測試將需要更精確，所以與LATC現行焦點 是有些差異的，需依賴正確的作業策略與公司 的各相關部門作好協調溝通的工作。
32
建議
決擇的觀念
一、建議「廠內廠」(plant-within-a-plant,PWP)的觀念 -即在大廠內再分成不同的小工廠，從事不同的產品線， 而每條生產線都擁有自己的作業策略。 二、兩全策略是企業尋求一個新的利基，並同時維持現行 的利基。避免在採取兩種不同作業策略時，付出慘痛的代 價。
7
抉擇(Trade-off)
作業策略的中心觀念
– 作業焦點 ：決定最重要之績效量測變數 集中化 – 抉擇：作業間不相容時 核心能耐
不同策略間的妥協與選擇 例 :高品質 v.s. 低成本，低成本與交貨速度或彈性
「廠內廠」策略（Plant-within-a-plant, PWP）
– 每條生產線都擁有自己的作業策略 – 降低不同作業策略所導致之作業混淆與衝突
23
生產力的評量
定義
生產力＝ 產出／投入
生產力是相對的量測數值： ※與其他具有相同作業之產業比較。 ※與同一作業歷史資料比較。
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西南航空策略之作業關聯圖
無 餐點
不託運 行李
無轉機 服務
不 劃位
自助式 服務
短程、點對點、 中型城市、
大都會的次要機場
快速 登機
密集且 準時班次
高薪
很少用 旅行社
標準 機型的
機隊
自動 販票機
西南部 、廉價
航空
票價 極低廉
彈性的 工會
精簡有效 率的地勤
員工 配股
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問題：
一、Jay Leno玩偶與LATC現行焦點是否一致？ ANS：Jay Leno玩偶產品製造流程較長，且組
裝及測試將需要更精確，所以與LATC現行焦點 是有些差異的，需依賴正確的作業策略與公司 的各相關部門作好協調溝通的工作。
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建議
決擇的觀念
一、建議「廠內廠」(plant-within-a-plant,PWP)的觀念 -即在大廠內再分成不同的小工廠，從事不同的產品線， 而每條生產線都擁有自己的作業策略。 二、兩全策略是企業尋求一個新的利基，並同時維持現行 的利基。避免在採取兩種不同作業策略時，付出慘痛的代 價。
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抉擇(Trade-off)
作業策略的中心觀念
– 作業焦點 ：決定最重要之績效量測變數 集中化 – 抉擇：作業間不相容時 核心能耐
不同策略間的妥協與選擇 例 :高品質 v.s. 低成本，低成本與交貨速度或彈性
「廠內廠」策略（Plant-within-a-plant, PWP）
– 每條生產線都擁有自己的作業策略 – 降低不同作業策略所導致之作業混淆與衝突
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生產力的評量
定義
生產力＝ 產出／投入
生產力是相對的量測數值： ※與其他具有相同作業之產業比較。 ※與同一作業歷史資料比較。
第二部分作业策略与竞争力
Customer Fabricator
電梯模組製造商
零件供應商A 零件供應商B
下單 供貨 協調
零件供應商C
案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥
伴成為合約製造商
Q1: Ben Lawson的Custom Fabricator公司為 Orleans建立什麼價值?
Q2: 過去，Ben Lawson建立何種競爭優勢，以保有 Orleans的生意? 長期配合的供應商，可及時供料並配合客制化要 求進行生產，並擔任Orleans零件供應商中的問題 解決者
2. 十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47 億美元
3. 1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數 的一半，營業額160億美元，為Kmart年營業額 的60%
4. 1993年零售商大戰結束，營業額670億美元， 為Kmart的一倍半
沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業 競爭優勢：
內部構面
內部流程主要在為顧客創造並 運交價值主張。 內部流程的績效如何，是後續 關於顧客及財務結果改善的領 先指標。 無形資產是持續性價值創造的 終極來源。
學習與成長構面
學習與成長的目標項目主要在 說明人員、科技、以及組織氣 候如何協同合作來支援策略的 執行。關於學習與成長衡量數 字的改善，是內部流程、顧客， 以及財務績效的領先指標。
Q3: Orleans競爭目標優先順序是否有改變? 品質技術優先的差異化導向轉變成成本導向
案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥
伴成為合約製造商
Q4: Ben是否應該改變他的營運模式? Q5: Ben如何為他公司在價值鏈中定位? Q6: 在未來，Ben如何確保公司未來的成功? 所有供應商皆有被取代的危機，Customer Fabricator公司需持續發展核心能力(客制化面版) ，提高差異化程度及轉換成本，提高Orleans對Ben 的忠誠度，降低被轉換的風險
電梯模組製造商
零件供應商A 零件供應商B
下單 供貨 協調
零件供應商C
案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥
伴成為合約製造商
Q1: Ben Lawson的Custom Fabricator公司為 Orleans建立什麼價值?
Q2: 過去，Ben Lawson建立何種競爭優勢，以保有 Orleans的生意? 長期配合的供應商，可及時供料並配合客制化要 求進行生產，並擔任Orleans零件供應商中的問題 解決者
2. 十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47 億美元
3. 1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數 的一半，營業額160億美元，為Kmart年營業額 的60%
4. 1993年零售商大戰結束，營業額670億美元， 為Kmart的一倍半
沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業 競爭優勢：
內部構面
內部流程主要在為顧客創造並 運交價值主張。 內部流程的績效如何，是後續 關於顧客及財務結果改善的領 先指標。 無形資產是持續性價值創造的 終極來源。
學習與成長構面
學習與成長的目標項目主要在 說明人員、科技、以及組織氣 候如何協同合作來支援策略的 執行。關於學習與成長衡量數 字的改善，是內部流程、顧客， 以及財務績效的領先指標。
Q3: Orleans競爭目標優先順序是否有改變? 品質技術優先的差異化導向轉變成成本導向
案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥
伴成為合約製造商
Q4: Ben是否應該改變他的營運模式? Q5: Ben如何為他公司在價值鏈中定位? Q6: 在未來，Ben如何確保公司未來的成功? 所有供應商皆有被取代的危機，Customer Fabricator公司需持續發展核心能力(客制化面版) ，提高差異化程度及轉換成本，提高Orleans對Ben 的忠誠度，降低被轉換的風險
第二章-作业策略与竞争力
製造業與服務பைடு நூலகம்的作業差異
•製造業
•服務業
–肉眼可行的實體產品
–肉眼難以明辨的無形產品
–有具體的生產成本
–成本無形不易計算
–不直接銷售給最終使用者 –直接銷售最終使用者
–實體產品， 價格容易降價 –無形服務產品，降價效益不大
– 容易重新製造
–服務難以重新製造
– 客戶有客觀的具體標準 –有主觀的客戶認定標準
作業策略
•製程設計
•基礎建設決策
–選擇適當的科技水準 –規畫與控制系統的基本邏輯
–長期的製程規模
–品質保證與管制的基本手法
–製程中庫存的地位 –製程設置的地點
–薪資結構 –作業部門的組織
作業策略的影響
廠商對如何保持競爭力的優先順序不一
日本企業VS西方企業 : 專注品質&大量生產
作業策略的成功因素，在於選擇確認方案的優先順序，了 解各方案可能導致的結果，以及權衡各方案間的得失。
行銷與作業的連結
• 訂單的贏家（Order Winners）
是一家公司用來差異化與競爭者的產品(服務) 之因素。
• 訂單的取得要件（Order Qualifiers）
是一家公司的產品是否夠格成為合格的供應 商。
策略與作業的融合
•西南航空公司
–提供高便利及低價格策略
•快速的登機門週轉率
–飛機班次得以增加，機隊的使用率增高
作業策略與競爭力
第二章
組別:第一組
指導教授:盧淵源老師
張朝卿9222404039 王小星9222404040
陳燕蓉9222404056 張博民9122404098
前言
競爭策略就是差異性
•一個新的企業在尚未形成大規模標準化之前，先有充分的市 場資訊與選擇。
作业策略与竞争力-7
基礎建設決策
規畫與控制系統的基本邏輯 品質保證與管制的基本手法 薪資結構 作業部門的組織
競爭策略
麥克波特提出四種基本的基礎競爭 策略
全面成本領導
差異化
集中化
其他策略－－競爭優勢
作業競爭力的層面
成本─更便宜 品質與可靠度─更優質 交貨速度─更迅速 交貨可靠度─更準時 處理動態需求─可變數量 彈性與新產品上市的速度─持續創新 與產品相關的要件─支援 (如產品開發技術、 售後服務、支援等)
•沒有提供餐點、訂位、行李轉運等導致其他航 空公司延誤的服務 •標準機型（波音737）的機隊 •選擇機場及航點
–以避免機場擁擠造成班機延誤的可能
製造作業策略
垂直地與顧客連結 水平地與企業的其他功能連結
目標市場 產品線 核心企業 作業能力
作業策略架構
策略願景 顧客需求
新產品 現行產品
新產品發展
2000/10/27 2001/02/01 2001/05/04 2001/08/03 2001/11/02
$8,264 $6,506 $1,758 21.3﹪ $818 9.9﹪ $0.26
$8,674 $7,115 $1,559 $18.0﹪ $484 5.6﹪ $0.17
$8,028 $6,580 $1,448 18.0﹪ $588 7.3﹪
問題
比較兩家電腦公司在成本、產品、品質、交貨 速度、交貨可信度、應付需求變動能力、彈性 及新產品上市速度等作業優勢的不同處？ 康百克電腦競爭優勢在那？ 由兩家電腦公司網站中，比較財務報表內容， 由作業觀點（銷售成本的資料）比較那一家電 腦公司較具優勢？ 你認為那一家電腦公司，在21世紀的前五年， 將可取得較佳競爭優勢？為什麼？