战略管理作业

战略管理结课作业课程名称：战略管理B专一化战略对企业经营的影响内容摘要：专一化战略，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。

它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。

格力总裁董明珠说格力空调的成功得益于自主创新、专业化、和自建渠道，但这一切应归功于坚持专一化经营战略，才有了自主创新、专业化生产的产品开发战略，和自建渠道的市场开发渗透战略，下面从战略环境、专一化经营战略的分析评价、战略的实施和专一化战略的得失等角度结合格力空调具体实例来进一步认识的专一化战略。

一．企业实施专一化的战略环境分析：（一）企业所处的经营环境分析1.政策环境目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。

同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。

高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。

2．社会经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。

在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。

3．科技环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。

其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。

格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。

这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变。

总之，就企业经营环境而言，对格力空调未来的发展是很有利的，无论是政治、经济还是科技都很好的推动格力空调的发展。

(二）目标市场和产品组合的策略选择：格力空调可分为3个细分市场：定频空调、变频空调、中央空调。

在未来的时间里，格力仍会遵循选择专业化原则，针对不同的市场提供不同类型的产品。

（三）客户需求分析我国居民部分家用电器和耐用消费品的普及率还比较低，城镇人均收入稳定增长，三、四线城市与农村市场的需求启动，市场需求潜力很大。

人们消费观念将从重视生活水平的提高向重视生活质量的提高转变，人们将更注重家电商品的名牌消费，环保、节能、精神文化产品将成为消费的热点，智能化、方便化、个性化、绿色化的家电商品将成为人们的消费时尚。

中高端消费市场最明显的特点就是在选购家电时，更注意家庭生活质量的提升。

首先考虑产品的功能特点和外观设计，强调个性化。

总的来说，中高端产品的消费者把价钱放在第二位，并不单纯追逐价格便宜，而讲究产品性能价格比。

这样的消费者大多比较冷静，非常明确自己的决策，对产品的要求也比较苛刻，但不会跟风。

在这种情况下，产品本身就成了主要因素。

因此格力空调不仅应当注重节能、舒适、美观、合适的价格，而且更应当关注产品的质量和消费者需求。

（四）竞争分析1.行业中现有企业的竞争美的从变频空调、广告、降价、软文炒作等方面对格力发动攻击，格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。

海尔未参与。

竞争十分激烈2. 新进入者的威胁品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。

有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。

3.竞争优势面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力。

二．企业专一化战略选择与评价： 集中化经营：在通常情况下，任何一个企业都无法为市场内的所有顾客提供最佳的服务。

这是因为顾客人数众多，分布广泛，而且每一顾客的购买要求差异很大。

所以，企业要想取得竞争优势，就要识别自己能够提供有效服务的最具吸引力的目标市场，而不是四面出击。

集中化营销战略，就是将目标市场细分为若干市场后，只选择其中某一市场作为目标市场。

其指导思想是把企业的人、财、物集中于一个细分市场，不求在较多的细分市场上都获得较小的市场份额，而谋求在较少的市场上得到较大的市场份额。

这种策略特别适用于势单力薄的弱势企业。

专一化战略核心：这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。

专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。

专一化战略特点：专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想。

这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或者实现低成本。

专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内的体现。

或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。

专业化经营战略 “专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。

现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。

专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。

不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。

三．专一化战略实施及控制： 格力集团的集中化战略表现在：一是，该公司从成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。

二是，该公司进人空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。

三是，面对国内家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

1.集中化，首先体现在企业的产品开发战略。

自主创新，从董明珠的话中得知，在2008年这个经济萧条的时期，格力的国际市场出口中，贴牌生产的产品销量下滑百分知几十，而自主品牌却在增长。

同时在国内销量增长了50%，主要得益于格力自主研发的变频核心技术，技术上的突破，给格力带来市场和更高的利润。

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。

在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”，以制冷效果最好的空调器而著称；“冷静王”，以噪声最低的空调器而闻名；三匹窗机，以最便宜的空调器被称颂。

面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家系列，用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家。

格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品充分显示出专业化经营战略的优势。

2.在集中化战略指导下，格力在具体的营销策略上采取了差异化营销，用以为高一级的公司战略服务。

总裁董明珠在访谈中也说到，格力拥有一万家专卖店，逐渐让经销商参股，构建一张利益共存的渠道网，“跟着格力就不会输”的信念来自于与经销商之间的信任，在格力核心价值观的维系下，构建了一个高效的营销组织。

在市场开发策略上，成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。

实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。

1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。

面对急剧扩张的市场规模，公司在1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在行业内的领导地位。

1996至1997年，空调行业里面，很多经销商都是不赚钱甚至亏损。

在这种形势下，格力联合湖北的几家经销商，于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。

使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。

经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40%之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。

经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用，至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制胜市场的一大法宝。

四．专一化战略得与失长期以来，我国营销界很有一些人把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略。

他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而集中化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。

因此，得出结论说：多元化战略可以规避风险，集中化战略会把鸡蛋掉在地上。

多元化经营在国外有通用电器，在国内有海尔；集中化有可口可乐和格力。

问题的关键在于，企业能否采取有效的战略和策略来推进自己的战略。

虽然，格力在坚持集中化的同时，失去了向其他领域发展的机会，但它坚持集中化战略却孕育出了一个具有较强核心竞争力的空调企业。

不但在家用空调产品上处于领先地位，还向产品专业化方向进行了尝试，开发适用于酒吧饭店的灯箱柜式空调及适用于黄金地段的商店三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。

但是，因为集中化往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。

因此，从格力的经验看，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的企业必须实施以下几项战略措施：一是选准目标市场。

将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。