能力技能薪酬体系设计
技能薪酬体系的设计流程和步骤
技能薪酬体系的设计流程和步骤一、明确技能的种类。
咱得先搞清楚都有啥技能是咱这个薪酬体系要考虑的呢。
就像厨师这个职业，有切菜技能、炒菜技能、调味技能等等。
这一步就像是在寻宝，把那些对工作有用的技能都找出来，可不能落下啥重要的哦。
这是构建技能薪酬体系的基础呢。
二、技能的分级。
找出来技能了，那就要给它们分个级啦。
比如说初级的切菜技能，可能就是切得比较慢，形状也不是很完美；中级的切菜技能呢，切得又快又好，形状均匀。
这就像是游戏里的等级一样，不同等级有不同的表现。
分级的时候呀，要考虑实际工作中的要求，可不能乱分哦。
三、确定技能的市场价值。
这一步可重要啦。
咱得看看市场上这些技能都值多少钱呢。
要是咱给的薪酬比市场低太多，那员工可就不乐意啦，都跑光光啦。
就像现在很火的编程技能，市场上高级程序员的薪酬可高啦。
所以要去调查、去比较，这样才能让咱的薪酬体系有竞争力。
四、制定技能薪酬结构。
这个结构就像是一个框架。
比如说每个技能等级对应一个薪酬范围。
初级技能对应的薪酬低一些，随着技能等级升高，薪酬也跟着涨上去。
这个结构要清晰明了，让员工一看就知道自己努力提升技能后能多拿多少钱。
五、员工技能评估。
要看看员工现在都有啥技能，处于哪个等级。
这就像给学生考试一样，不过这个考试是为了确定员工的技能水平。
可以通过实际操作、理论考试等多种方式来评估。
而且评估的时候要公平公正，可不能偏袒谁哦。
六、沟通与反馈。
薪酬体系设计好了，得跟员工好好沟通。
告诉他们为啥这么设计，对他们有啥好处。
而且要听听员工的反馈，要是他们有啥好的建议，也可以适当调整。
毕竟这个薪酬体系是和员工息息相关的，大家都满意才好嘛。
总之呢，设计技能薪酬体系是个挺细致的活儿，每个步骤都要用心去做，这样才能让员工满意，让企业发展得更好。
技能和能力薪酬体系
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
基于技能的薪酬体系设计方案
基于技能的薪酬体系设计方案技能的薪酬体系设计方案一、引言随着社会的发展和职场竞争的加剧，企业为了能够留住优秀的人才，不断完善薪酬体系已经成为企业管理的重要环节。
而传统的薪酬体系往往只以岗位为基础进行设计，忽略了员工的技能层次和专业化需求。
因此，将技能作为薪酬体系设计的重要考虑因素，不仅能激励员工积极发展技能，提高企业的核心竞争力，还能提高员工的满意度和忠诚度。
本文将基于技能的薪酬体系设计方案进行探讨，并提供一些建议和实施方法。
二、技能的定义技能是指员工所具备的专业知识和操作能力，包括理论知识、技术技能、沟通能力、创新能力等。
技能可以通过学习和实践不断提高和完善。
在薪酬体系设计中，技能应该是一个具有客观评价指标和明确等级划分的要素。
三、技能等级划分在设计技能的薪酬体系中，首先需要确定技能等级划分标准。
可以根据以下几个方面来划分技能等级：1. 理论知识水平：根据员工在相关领域的理论知识掌握程度进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
2. 技术技能水平：根据员工在具体技能操作上的熟练度和成果进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
3. 沟通能力和团队合作能力：根据员工在沟通和协作方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
4. 创新能力和解决问题能力：根据员工在创新和解决问题方面的表现进行划分，可以设置初级、中级和高级等级。
以上等级划分可以根据企业自身情况进行调整和扩展，具体的等级标准应根据岗位要求和员工技能需求来确定。
四、薪酬和技能等级对应关系在技能等级划分确定后，需要将不同技能等级对应到相应的薪酬水平上。
薪酬和技能等级之间的对应关系可以根据企业自身情况来确定，一般可以考虑以下几个因素：1. 市场行情：根据市场对不同技能水平的需求和对应薪酬水平进行调研，确定各个技能等级对应的市场行情水平。
2. 岗位要求和职级要求：根据岗位的不同需求和职级的要求，确定各个技能等级对应的薪酬水平。
3. 公平性和激励性：确保薪酬和技能等级之间的对应关系既能够给予高技能员工应有的回报，又能够激励其他员工积极提高技能水平。
第四章-技能和能力薪酬体系
1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从 智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要 具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的， 而且是对个人和企业成功极其重要的。
二、能力模型的类型
核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映， 适用于组织中不同层级的所有员工。
4级装 配技术 员
5级装 配技术 员
技能工作体系的楼梯——台阶模型
六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题
技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法 是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国 家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通 用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期 的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理 确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。
1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能 评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期， 要定期对员工的技能等级重新进行评价。
简述技能薪酬体系内涵
简述技能薪酬体系内涵技能薪酬体系是指企业为了激励和回报员工的工作能力和贡献而建立的一套薪酬制度。
它是根据员工所具备的技能水平和能力，将其与工作绩效和市场价值相结合，量化为相应的薪酬待遇，并与员工的职务和职级相匹配的一种人力资源管理制度。
技能薪酬体系的内涵主要包括以下几个方面：1. 技能评估和分类：技能薪酬体系首先需要对员工的技能进行全面的评估和分类。
评估的方法可以包括技能测试、绩效评估、学历和培训背景等多个方面。
将员工的技能分为不同的等级或分类，以便进行合理的薪酬设计和分配。
2. 薪酬等级和档次：技能薪酬体系需要设定不同的薪酬等级和档次。
一般来说，技能水平高的员工薪酬等级会相对较高，而技能水平低的员工薪酬等级会相对较低。
通过设定不同的薪酬等级和档次，可以激励员工不断提升技能水平，实现薪酬与能力的匹配。
3. 薪酬调整和晋升：技能薪酬体系还需要考虑薪酬的调整和晋升机制。
员工在工作中不断提升自己的技能水平和能力，可以通过薪酬的调整和晋升来实现对其努力和贡献的回报。
薪酬的调整可以包括年度涨薪、绩效奖金等方式，而晋升则是通过技能等级的提升来实现。
4. 基本薪酬和绩效薪酬：技能薪酬体系通常由基本薪酬和绩效薪酬两部分构成。
基本薪酬是根据员工的技能等级和职务来确定的固定薪酬，而绩效薪酬则是根据员工的工作绩效和贡献来确定的浮动薪酬。
通过将基本薪酬和绩效薪酬相结合，可以激励员工积极工作，提高工作绩效。
5. 市场调研和薪酬参考：技能薪酬体系还需要进行市场调研和薪酬参考。
由于薪酬是与市场价值相联系的，所以企业需要了解行业内相关岗位的薪酬水平，以便确定合理的薪酬待遇。
同时，还可以参考其他企业的薪酬体系和做法，借鉴经验，完善和优化自身的技能薪酬体系。
6. 公平和公正原则：技能薪酬体系的建立应遵循公平和公正的原则。
公平是指薪酬待遇应该与员工的技能水平和能力相匹配，不同技能水平的员工应有不同的薪酬待遇。
而公正则是指薪酬的分配应该公开透明，员工能够清楚地了解薪酬的构成和分配方式，避免产生不公平的现象。
能力与技能薪酬体系设计(完整版)
案例一
比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的 同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。
问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道 拥有一个价值1 800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人四套高管住宅，包括为现任 首席执行官伊梅尔特〔Jeff Immelt〕购置的价值1 180万美 元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅 卖掉，但保存了另外三套；
员工1 工作1
员工2
4薪酬管理第四章技能能力薪资体系
以职位为基础的薪酬结构（2.2）
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。
通用电气公司人力资源能力模型
对业务的了解
个性特征
专业化能力
变革管理
商业敏锐性客户导向外部关系管理
招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理
质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简
业务伙伴
能力薪资计划设计的前提
是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。
第二节
能力薪资体系
能力的基本概念
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
技能能力薪酬体系
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
案例一： /410/18
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案例二： /710/18
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
性材料的录像、三天安全研习班，以及半天的上岗 培训。所有的基础能力都是必备的，而且必须被证 明达到了技术员1级的薪酬率$11/小时。 选出的核心技能：这些技能对于整个系统的运作（ 如捏造、焊接、绘画、润饰、集合、检验）都是必 不可少的。每项技能都赋有一个分值 选出的供选择技能：这些都是附加的专业化能力， 从计算机应用到团队领导与一致意见的达成。
/910/18
技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业： 生产率：提高58% 劳动成本降低16% 废品减少82%
技能薪酬体系与能力薪酬体系
降低培训成本
这两种薪酬体系都能激励员工自 我学习和发展，从而降低企业的 培训成本。
对员工的意义
提高工作动力
通过薪酬体现员工的技能和能力，可以增强员工 的工作动力和成就感。
提升职业发展机会
员工可以根据自己的技能和能力规划职业发展路 径，提高职业发展空间。
增强自我价值感
员工通过获得与其技能和能力相匹配的薪酬，可 以感受到自我价值的实现。
技能薪酬体系与能力薪酬体系
目 录
• 引言 • 技能薪酬体系 • 能力薪酬体系 • 比较分析 • 实际应用与案例分析 • 结论
01
引言
主题简介
技能薪酬体系和能力薪酬体系是两种不同的薪酬体系，它们在确定员工薪酬时考虑 的因素不同。
技能薪酬体系主要关注员工所掌握的技能和知识，而能力薪酬体系则更注重员工的 能力和绩效表现。
薪酬确定基础比较
技能薪酬体系
基于员工所拥有的技能和知识确定薪酬 ，强调员工掌握的技能和技术的市场价 值。
VS
能力薪酬体系
基于员工所具备的能力素质确定薪酬，关 注员工的能力水平、潜力以及绩效表现。
员工激励效果比较
技能薪酬体系
激励员工不断学习和掌握新的技能，提高个人和组织的专业水平。
能力薪酬体系
激励员工提升自身能力和绩效，促进个人和组织的持续发展。
03
效果：教师的教学技能、学术能 力和教学业绩得到全面提升，教
学质量高，学生满意度高。
04
06
结论
对企业的意义
提高员工技能水平
技能薪酬体系和能力薪酬体系都 能激励员工提升自身技能和能力 ，从而提高企业的整体竞争力。
优化人力资源配置
根据员工的技能和能力支付薪酬 ，有助于企业更合理地配置人力 资源，实现人尽其才。
薪酬管理_第三章 技能薪酬体系
3、技能薪酬体系的优缺点 、
（1）优点： 优点：
– 按组织要求所掌握的工作技能而不是某一职位要求 技能向员工支付报酬，故他能关注员工发展， 技能向员工支付报酬，故他能关注员工发展，激励员工 不断开发新的知识和技能 –通过以组织要求技能培养员工，使员工更全面的理解组织 通过以组织要求技能培养员工， 通过以组织要求技能培养员工 –为专业性人才提供了另一条薪酬晋升通道，可鼓励优秀专 为专业性人才提供了另一条薪酬晋升通道， 为专业性人才提供了另一条薪酬晋升通道 业人员安心本职工作， 业人员安心本职工作，而不必为求加薪从事不擅长的管理 职位。 职位。 –员工掌握多项任务所需技能，增强员工配置灵活性 员工掌握多项任务所需技能， 员工掌握多项任务所需技能
二、技能薪酬体系设计流程
建立设计小组
工作业务分析与评价 确定技能等级 并为之定价 技能分析、培训 技能分析、 与认证
1、建立技能薪酬计划设计小组 、
薪酬计划委员会： 薪酬计划委员会： • 指导委员会：高层管理人员 指导委员会： • 设计小组：人力资源部、财务部、信息管理部、实施 设计小组：人力资源部、财务部、信息管理部、 技能薪酬体系的部门 • 主题专家：员工、上级、组织开发和薪酬专家 主题专家：员工、上级、
总薪酬
机械技能Βιβλιοθήκη 团队合作 通用技能 技能 （已包括在本 等级技能价格 之中） 之中） +？元 +？元 12元 12元 +2元 +2元
？ ？ 15元 15元/时 10元/时
三级技 能 +？元 二级技 能 +？元 11.5元 一级技 11.5元 能 +1.5元 +1.5元 学徒
技能的分析、 4、技能的分析、培训与认证
技能能力薪酬体系
（6学时）
第一节 技能薪酬体系 第二节 能力薪酬体系
本章教学目的与要求：
了解技能薪酬体系得内涵、特点及其实施条件，掌握技能薪酬体系 的优点与缺点。
把握设计技能薪酬体系的关键决策、设计流程及操作技巧。 了解能力薪酬体系的特点及其兴起的原因。 比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的异同。
潜在的官僚主义 要求有成本控制 能力
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
四几种薪酬体系的比较职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构一市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评论对象报酬要素计点法技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善管理者关注的重点?员工与工作的匹配?晋升与配置?通过工作薪酬和预算控制成本?有效的利用技能?提供培训?通过培训技能认证以及工作安排来控制成本?确保能力能够带来价值增值?提供能力开发的机会?通过能力认证和工作安排控制成本程序职位分析职位评价技能分析技能认证能力分析能力认证优点?清晰的期望?进步的感觉?根据所完成工作的价值支付薪酬?持续性学习?灵活性?人员使用数量的精简?持续学习?灵活性?水平流动缺点?潜在的官僚主义?潜在的灵活性不足?潜在的官僚主义?对成本控制的能力要求较高?潜在的官僚主义?要求有成本控制能力续上表第四章考核要求识记
技能能力薪酬管理
技能能力薪酬管理技能能力薪酬管理薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业来说，薪酬管理不仅是一种合理分配企业资源的手段，更是激励员工积极性、提高企业绩效的重要途径。
而技能能力薪酬管理则是在薪酬管理的基础上，根据员工的技能能力水平进行差异化薪酬激励。
一、技能能力薪酬管理的意义技能能力薪酬管理的实施，能够有效激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
通过差异化薪酬激励，可以充分调动员工工作的积极性，提高工作效率和质量。
同时，技能能力薪酬管理也能够有效吸引和留住拥有高技能和优秀能力的员工，保持企业的竞争力。
二、技能能力薪酬管理的原则1.公平原则：技能能力薪酬管理要以公正、公平为原则，确保员工在分配薪酬时能够感受到公平。
2.差异化原则：技能能力薪酬管理要根据员工的不同技能能力水平进行差异化激励，使薪酬与员工的价值贡献相匹配。
3.激励原则：技能能力薪酬管理要通过合理设定薪酬激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
4.一致性原则：技能能力薪酬管理要与企业的战略目标以及员工个人发展目标保持一致性。
三、技能能力薪酬管理的实施步骤1.确定关键岗位和核心能力：首先，企业需要识别出对企业发展至关重要的关键岗位，并明确每个关键岗位所需要的核心能力。
2.评估员工的技能能力水平：通过技能测评、绩效评估等方式，对员工的技能能力水平进行客观评估，确定员工在薪酬激励体系中的定位。
3.制定薪酬激励体系：根据员工的技能能力水平，制定不同档次的薪酬激励标准，使薪酬与员工的技能能力相匹配。
4.设定激励目标和激励机制：设定员工个人发展目标和绩效目标，并制定相应的激励机制，使员工在实现目标的过程中获得合理的薪酬激励。
5.监测和调整薪酬激励体系：定期监测薪酬激励体系的实施效果，并根据实际情况对薪酬激励体系进行调整，使其更加适应企业和员工的需求。
四、技能能力薪酬管理的挑战和对策1.难以衡量技能能力：技能能力的衡量存在主观性和复杂性，企业需要制定科学的评估指标和方法，确保评估结果公正客观。
技能工资体系设计ppt88
因此，设计能力薪酬时，需要特别关注对成本的全面预算。 既要关注总量，更要关注增量。一般来说，能力工资的增长倾向 于采用长增长周期、高增长幅度的方式。此外，由于能力薪酬本 身与培训计划密切相连，因此可以大力强化各种培训开发机会对 人员的激励作用，或者在培训期内合理抑制薪酬的涨幅，化解货 币薪酬的增长压力。
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六、能力工资体系的缺陷
（一）工资分配的科学依据是劳动量，但能力很难量化
传统的薪酬体系均以工资的“产出”为关注焦点，如生产产量、质量 或利润额等。所以等量劳动获取等量报酬，一直是企业内部分配的一个重 要原则。能力工资体系则与此相反，关注点放在“投入”方面，即以员工 个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为基础来进行工资的支付。
5
二、能力工资的特点和内涵
能力工资体系的特点： 1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征 2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变 3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于 员工技能/知识/能力的水平 4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展
6
能力工资体系的本质：
员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能 力而不是岗位联系在一起，即组织更多地是依据员工所 拥有地工作相关SKC而不是其承担地具体工作或岗位地 价值来支付工资，并且员工工资地上涨也取决于员工个 人所掌握的SKC的提高或者已有SKC的改善。
8
技能、能力薪酬体系
技能薪资体系的优点
激励员工在专业技术的同一层次或垂直 的多层次上，不断学习新的知识和技能
适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、
丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格
12
技能薪资体系的不足
薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成
5
深度技能
深度技能---在某一范围明确的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的专业知识、技能和经验。
图例p143
6
广度技能
广度技能---在某一范围较广的专业 技术领域里，通过工作学习而积累 形成的完成多项工作的（一专多能， 多才多艺，如：医生）专业知识、技 能和经验。
图例p144
7
技能组D
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皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往 伴有全身不适症状，如-全身肌肉 酸痛，软弱无力，上楼梯时感觉 两腿费力；举手梳理头发时，举 高手臂很吃力；抬头转头缓慢而 费力。
技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。
8
岗位工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3员工4工作A来自工作B工作C工作D
9
技能工资条件下的工作设计
员工1
员工2
员工3
技能组A
技能组B
技能组C
第四章
技能、能力薪资体系
第三章 基于技能的薪酬体系设计
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三、技能薪酬体系的目的和前提 （一）实施技能薪酬体系的目的 职位之外的替代性激励 现代企业更倾向于采用扁平化的组织结构， 从组织内
顾问工程师
深
度
高级工程师
工程师
入门级
助理工程师
15
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登陆NBA的中国球员的年薪
17
在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的 。2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。 姚明与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从 2006-2007赛季开始，一直到2010-2011赛季。按照约 定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250万美 元（此数为估算值，具体是2006-2007赛季联盟规定 的工资帽的25%），此后每年提高10.5%，预计总价值 将在7600万到8000万美元左右，这也使得姚明跻身 NBA顶级巨星行列。
部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：
01
02
03
支持 工作 流程
支持 员工 成长
根据组 织目标 指导员 工行为
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（二）实施技能薪资体系的前提
管理层的认可
技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合， 核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心 中。
技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为 这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才 可能被认可和顺利推行。
2
传统薪酬体系的弊端
传统薪酬体系一般是基于金字 塔型组织结构模式设计的，在 新的形势下，传统薪酬体系表 现出两个方面的弊
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C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤 C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
4）技能等级的确定和定价 确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、 能力 技能等级模块的界定 技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应 考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力， 独立操作的熟练程度，监督责任。 5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模 块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计 划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行 认证，确定认证方法体系
雇佣关系 敌对的 组织 有机的 形式 官僚的 1 3 合作的 2 4
象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系， 象限 的条件下，最适宜推行技能薪酬体系， 的条件下 有机的组织富有弹性， 有机的组织富有弹性，能够给员工更多的展示 技能才干的机会， 技能才干的机会，合作型的雇佣关系使员工有 更高的工作热情和动力。 更高的工作热情和动力。
员工2 员工1
员工3
工作1
工作2
工作3
职位薪酬与工艺流程
员工2 员工1
员工3
工作1
工作2
工作3
技能薪酬与工艺流程
B.技能薪酬体系的实施条件 B.技能薪酬体系的实施条件
1．员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能 （完成本职工作的高素质，如文员的速记、驾驶 员的车辆保养），广度技能（如营业员的采购、 验货、成本分析），和垂直技能（对上级管理能 力的吸收，自主管理），最为典型的职位是项目 经理。 2．组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形 式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企 业愿意实行技能薪酬体系。
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤 C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
1）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。 2）进行工作任务分析 3）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[ 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比如销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
E.技能水平的确定 E.技能水平的确定
对各个技能模块进行分别评价 采取加权统计汇总计算技能模块得分 将技能模块得分转换为薪酬或者薪点 以员工能力确定基薪. 以员工能力确定基薪.doc
F.能力薪酬体系的兴起 F.能力薪酬体系的兴起
绩效行为能力（有时翻译为胜任力）， 根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力 由知识、技能、自我认知、人格特征和动 机等因素组成。 相对说来，能力薪酬体系更加抽象， 不好操作。
技能/ 技能/能力薪酬体系设计
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作 相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生 学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工 作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但 是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬 不合理，对此有不满情绪。 问题： 同岗是否可以不同薪？ 如何解决这一问题？
主题目录
A.技能薪酬体系的概念与特点 A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 F.能力薪酬体系简述 G.技能/ G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
B.技能/ B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
一是企业生产或经营的产品是劳动密集型 还是资本密集型、劳动密集型产品在这种 薪酬制度下会给经营者带来较大风险。 二是企业的工作方式是以团体协作为主？ 还是以个人为主？某些企业的经验表明， 以个人为主的工作方式比较适合以技术为 基础的薪酬制度。
B.技能/ B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
A.技能薪酬体系的优点 A.技能薪酬体系的优点
以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应 用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人” 用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。 以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是 能够有效地提高人员和工作的流动性。( 能够有效地提高人员和工作的流动性。(宾馆业务 结构分析：总台、客房、餐厅、洗衣） 以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大 的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定， 所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以 技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长， 所以，为员工提供了较大的增长空间。
案例一
比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的 同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能 主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、 市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额 根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制 后，A 后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开 始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过 多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经 验。
职位薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬结构
以市场和所完成的工作为 基础 报酬要素（计点法）
以经过认证的技能 以及市场为基础 技能模块
以能力开发和市场 为依据 能力
价值评价 对象 价值的量化 转化为薪酬 的机制 薪酬提升 管理者关注 的重点
报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数
技能水平 技能认证以及市场定 位 技能的获得 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认定 以及工作安排来控制 成本 寻求技能的提高
案例二
一家医药公司，将员工分为各个团队进行 协作，取消任何职位头衔，并确定了7 协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对 公司成功至关重要的能力衡量标准，包括 创造能力、充分利用资源的能力、技术能 力、团队协作能力以及客户服务质量等。 公司将处于每个发展阶段的员工按照这些 标准进行评估，一般每季度进行一次，必 要时还进行面谈和测试。工资的提升也完 全取决于员工个人能力的发展程度，而不 管其短期业绩表现。
寻求能力的改善
技能分析/技能认证 技能分析/ 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简
能力分析/能力认证 能力分析/ 持续学习 灵活性 水平流动
缺点
潜在的官僚主义 对成本控制的能力要 求较高
潜在的官僚主义 要求有成本控制能力
F.能力薪酬计划的建立步骤 F.能力薪酬计划的建立步骤
1．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价 值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能 力； 2．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标 体系； 3．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相 关性 4．量化员工能力，并与薪酬结合起来。
案例一
1996年 月，A 1996年5月，A公司在进行了适当的机构削 减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的 职位定义和三个工资等级代替了原先严格 的职位定义、复杂的职位描述以及24个工 的职位定义、复杂的职位描述以及24个工 资等级。公司职位的分类取决于三个标准： 职位的基本责任、对员工经验和知识的要 求以及对员工能力的要求。员工的实际能 力与公司所要求的能力进行比较，归入相 应的工资级别。
D.技能模块的确定 D.技能模块的确定
根据职位要求，确定该职位的基本技能、 与核心技能（秘书技能模块是什么？） 进一步确定技能深度、广度和宽度的发展 方向（秘书保养维护计算机，同级上下游 相关职位技能和垂直领导的核心技能） 形成职位技能纵横交错的模型
发展技能
核心技能
基础技能 技能一 技能二 技能三
A.技能薪酬体系的概念 A.技能薪酬体系的概念
技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识经验， 支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础 的基本薪酬决定体系。
A.技能薪酬体系的优缺点分析 A.技能薪酬体系的优缺点分析
优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知 识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥 作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识； 对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管 理风格的形成。 缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系 设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面 存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度， 兼岗和工作安排调整操作起来有困难。
三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？ 如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科 学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术 很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定 的标准，使管理成本大大上升。 四是员工掌握多少技术为最佳？并不是掌握的技 术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术 标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的 多样性相结合，能够赢得最好的工作效果，并且 生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所 以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。
C.设计技能薪酬体系的关键决策 C.设计技能薪酬体系的关键决策
1．确定职位所需技能的合理范围 2．确定技能的广度和深度 3．确定单一职位族还是跨职位族，如技术研发人 员进行市场开发，还要有财务人员的成本分析能 力 4．培训体系和资格认证的规范性和权威性 5．学习型组织的建立 6．薪酬管理的激励措施
能力水平 能力认证以及市场定价
晋升 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本
Hale Waihona Puke 能力开发 确保能力能够带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控 制成本
员工关注的 重点 程序 优点
寻求晋升以挣到更多的薪 酬 职位分析/职位评价 职位分析/ 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支 付薪酬 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题