【实例】某公司运用因素计点法做的的职位评估系统实例.
要素计点法举例
某企业确定职能部门岗位的主要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。
其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80%，解决问题的能力的重要度是职责的70%，知识经验的重要度是职责的60%。
企业决定将各要素分成五个等级。
该企业计划的总点值是800。
每个薪点的工资为10元。
现岗位A 的评价结果是：职责第二等级、决策影响三等级、解决问题能力三等级、知识经验四级，问岗位A的薪资是多少？
答：
一步；总点值计算：100+80+70+60=310
职责：100÷310×100%= 32%
决策：80÷310×100%=26%
解决问题：70÷310×100%=23%
知识：60÷310×100%=19%
二步：各个点值：
职责：800*32%=258
决策：800*26%=206
解决问题：800*23%=181
知识经验：800*19%=155
职责
第一级=258/5=52 第二级52*2=104 第三技52*3=156 第四级208 第五级258
决策
第一级=206/5=41 第二级41*2=82 第三级41*3=123 第四级41*4=164第五级=206
解决
第一级=181/5=36 第二级36*2=72 第三级36*3=108 第四级36*4=144 第五级=181
知识
第一级=155/5=31 第二级31*2=62 第三级31*3=93 第四级31*4=124 第五级=155
岗位A= 104+123+108+124
=459*10=4590所以。
应该是4590。
职位薪酬设计要素计点法举例
职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。
本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。
要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。
2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。
3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。
4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。
5.总结：当前设计说明书中还需要进一步进行修改，修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。
3会议结论[ ] 工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[√] 工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。
[ ] 工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
4问题汇总及修正一、模板设置功能：1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改，保持与其他同事的模块命名规范保持一致。
1.2、模板设计中，对于统计信息的数据库设计中，需要加入排序字段，同时功能中需要加入排序按钮，比如上移下移功能按钮，可以实现对统计信息的排序，展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。
1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为：加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。
1.4、文档中的类图需要更明晰化，并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行，可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。
1.5、数据库设计中，不需要对业务方案进行保存，直接实时读取选择的树对应业务方案即可。
1.6、对于数据库设计，应该将每个数据库设计中的表名称，字段名称等明细项都需要列出来，有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来，没有的话可以没有。
运用要素计点法进行工作评估
运用要素计点法进行工作评估以下是某公司运用要素计点法进行工作评估的案例，表1是一个工作评估的要素表：
表1各要素的解释如下：
（一）责任有关因素
因素一：风险控制的责任
因素二：成本控制的责任
因素三：指导监督的责任
因素四：内部协调的责任
因素五：外部协调的责任
因素七；组织人事的责任
因素九：决策的责任
（二）知识技能有关因素
因素二：知识多样性
因素三：熟练期
因素五：工作灵活性
因素七：语文知识
因素八：数学知识
因素九：综合能力
（三）努力程度的有关因素
因素一：工作压力
因素二：精力集中程度
因素四：创新与开拓
因素六：工作均衡性
（四）工作环境有关因素因素一：工作时间特征
因素二：危险性
因素四：环境舒适性
根据这套工作评估系统，我们对某公司公关宣传部经理职位进行评估。
评估结果如表3所示：
因此，参照上面的公司级别表，公关宣传部经理的工资等级应该在四级四等到五级三等之间。
因素计点法岗位评价体系建立的案例研究
1 引言FT公司作为一个典型的现代企业，仍然使用国有企业薪酬理论，依旧实行“同职同薪”和“公平分配”的制度。
所谓的“同职同薪”和“公平分配”实际上是最大的不公平，同样的职位，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困境。
随着公司的不断发展和制度的不断完善，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视[1]。
建立新型的薪酬管理体系显得尤为重要和迫切，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价则是新型薪酬管理体系的关键环节。
岗位评价，即岗位价值分析，是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位的各方面信息，从劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度以及劳动条件四个方面对岗位进行评价，以确定岗位间的相对价值的过程[2]。
1岗位评价是一种运用科学的方法系统地测定每一岗位在企业内部工资结构中所占位置的技术。
它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现，其结果是形成企业内部岗位的相对价值体系。
根据岗位评价的结果形成的岗位相对价值确定薪酬等级，按此薪酬等级支付岗位的薪酬，可以客观的反映各工作岗位的相对价值，起到平衡薪酬，实现内部公平的作用，真正的做到了公平分配的目的[3,4,5,6,7]。
目前岗位评价的方法众多，因素计点法则是其中较为重要的一种,在国际上得到了广泛的应用[8,9]。
因素计点法是通过若干因收稿日期：返修日期：基金项目：中国博士后基金资助（200904501154）；辽宁省科技厅软科学重点项目资助（2009401012）作者简介：孙新波（1971-），男，山东烟台人，东北大学工商管理学院副教授，研究方向：组织管理、知识管理等。
E-mail:xbsun@ 素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评价方法。
20120045-要素计点法-MP公司职位评价
3.选择要素
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3.选择要素 要素类别
知识技能
工作责任
要素名称 计算机知识 专业技术知识技能 工作灵活性 工作复杂性 风险控制的责任 工作结果的责任 外部协调的责任 内部协调的责任
指导监督的责任
要素定义
指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程 度为基准。
指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度
2.岗位分析是基础的准备工作，由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，不同岗位之间的呈现相对 价值和关系。依据岗位评价结果，在最低分201分和最高分1000分之间共划分出16个等级，每一级又划为7 档。这样分档方式有利于提高员工工作效率和员工专业技能，并有利于促进企业内的公平，提高员工工作 积极性和责任心。
影响。
有极大风险，一旦发生问题 ，对公司造成的影响不仅不 5
指在不确定的条件下，为保证投
资、资本运作、资产经营、工程
管理及其他项目顺利进行，并维
风险控制的责任
5%
持我方合法权益所担负的责任，
该责任的大小以失败后损失影响
的大小作为判断标准。
指在正常工作状态下，因工作疏
忽而造成成本、费用、利息等额
成本控制的责任 外损失所承担的责任。其责任大
6%
次高低作为判断基准。
指在正常权力范围内所执行的正
式指导、监督。其责任大小根据
所监督、指导的人员数量和层次
指导监督的责任 进行判断。（3个基层员工可以折 5%
合成一个基层管理人员，3个基层
管理人员可以折合成一个中层管
理人员）
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损失金额在2000元以上，500 4
0元以下 损失金额在5000元以上，100 5 00元以下 6 损失金额在10000元以上 工作中常做一些小的决定， 1 一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定 2 ，只影响与自己有工作关系 的部分一般员工。 工作中需要做一些对所属人 3 员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策 4 ，但必须与其他部门负责人 共同协商方可。 5 工作中需要参与最高层决策 1 监督、指导3个以下基层员工 监督、指导3－5个基层员工 2 ，或者1个基层管理人员
要素计点法在企业岗位价值评估中的应用研究
接下来我们通过一个实际的企业岗位评估案例来说明如何使用要素计点法和 海氏方法进行评估。假设我们要评估一个销售代表岗位的职责包括销售产品、客 户服务、市场调研等多个方面，我们可以采用要素计点法进行评估；而销售代表 需要具备沟通、协调、领导和解决问题的能力，这些能力可以通过海氏方法进行 评估。
对比两种方法的优缺点，我们可以发现要素计点法在定量评价方面更具优势， 能够清晰地反映各评价要素之间的权重关系，使得评价结果更加客观、公正。而 海氏方法在定性评价方面更具优势，能够充分考虑岗位的各种因素，从而得出更 加全面的评估结果。在实际应用中，我们可以根据具体的评估需求和实际情况选 择合适的方法，也可以将两种方法结合起来使用，以取得更加准确、全面的评估 结果。
2、某金融机构采用要素计点法对不同职位进行价值评估。该机构首先确定 了岗位职责、技能要求、工作量等评价要素，并为每个要素分配了不同的分值。 然后，评估人员根据员工在各要素上的表现打分，最后计算出员工的总得分，从 而得出不同职位的价值和贡献。
四、优缺点分析
1、优点：
(1)量化评价：要素计点法通过将评价要素量化为分值，使岗位价值评估更 加客观、公正和易于操作。
4、进行评价打分：根据每个岗位的实际情况，对每个要素进行打分。打分 时应遵循公平、客观的原则。
5、加总得到总分：将每个要素的得分相加，得到该岗位的总分。总分能够 反映该岗位在组织中的相对价值。
实施计划
1、确定评价小组成员：选择具备一定人力资源管理知识和经验的小组成员， 一般由HR经理、部门经理和其他相关人员组成。
1、确定评价要素：首先需要确定评价岗位的主要要素，这些要素应该涵盖 岗位的主要职责和要求。例如，可以将要素分为“技能”、“工作复杂性”、 “职责范围”等。
要素计点法案例1
一、案例在西游记这个家喻户晓的经典故事中，我们对于调皮机灵，诡计多端的老孙；有时心软，有时固执的唐僧；大腹便便，嗜食如命的老猪；老实忠厚，谦虚谨慎的老沙以及默默无闻的小白马都比较的熟悉。
现在唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组50万元激励奖金。
考虑到取经路途遥远，困难重重，虽然他们都能扮演好自己的角色，对目标的实现做出了贡献。
但是，每个人的贡献是有差异的，而激励奖金就是对这些差异设计公平的分配方式，进一步肯定他们对目标的贡献和他们的自身价值，增强他们工作的满意程度。
本着奖金设计激励导向兼顾公平的分配制原则，请讨论最符合这个团队绩效考核（奖金的分配）方案。
、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。
在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。
管线敷设技术中包含线槽、管架等多项式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。
线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。
、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。
因素计点法岗位评价
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 2020/6 /82020 /6/8202 0/6/82 020/6/8 6/8/20 20
因素计点法岗位评 价体系简介
岗位评价
岗位评价涵义
在工作分析的基础上，对完成岗位 标准劳动的各个要素进行系统衡量 和评价，并据此确定岗位相对价值 的过程。
岗位评价
岗位评价的实质
把企业中各种具体劳动还原为抽象 劳动，使之可以相互比较，进而确 定各个岗位在企业中的相对价值， 形成岗位等级序列，并据此建立公 平合理的岗位工资等级体系。
劳动复杂程度 B1
劳动责任 B2
劳动强度 B3
劳动条件 B4
学历C11 业务知识C12 经验C13 综合能力C14 安全生产责任C21 经济效益责任C22 社会效益责任C23 指导管理责任C24 工作负荷度C31 心理压力C32 体力劳动强度C33 时间特征C41 环境特征C42
因素计点法岗位评价体系
60
因素计点法岗位评价体系
5、结果验正与修正
经过以上工作，已初步完成了一个规模 型企业因素计点法岗位评价体系设计。 为了确保岗位评价体系的有效性，可以 对不同层次、类别的典型岗位进行“试 打点工作”，通过对其结果进行数据分 析,并征询评价委员的意见，进一步修正 分级及定义的准确性。
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。2020 /6/820 20/6/8 Monday , June 08, 2020
不作要求
10
二
不需要专门的工作经验，仅需岗前的实习或培训
20
三 需要专业经验，有过基层业务或管理岗位工作经历 30
四
需要较高专业和一定管理经验，有过科长或班组长级 岗位工作经历
【职位评估实操案例】某公司运用因素计点法做的的职位评估系统实例.-25页
职位评估系统(保密)人力资源资料:/add/hr.asp职位评估系统目录职位层次对应表 (1)职位评估系统 (2)因素1.组织影响 (3)因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)因素2.属员管理 (5)因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)因素3.责任领域： (7)因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)因素4:沟通关系 (9)因素5.任职资格 (10)因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)各岗位学历、经历参照表一 (12)各岗位学历、经历参照表二 (13)各岗位学历、经历参照表三 (14)各岗位学历、经历参照表四 (15)因素5.任职条件：计算机分类表一 (16)因素5.任职条件：计算机分类表二 (17)因素6.问题难度 (18)因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)因素7.环境条件 (20)因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)职位评估因素点值汇总 (22)职位层次对应表第 1 页共22 页职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应第 3 页共22 页因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小第 4 页共22 页因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应第 5 页共22 页因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）第 6 页共22 页因素3.责任领域：第7 页共22 页因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由第8 页共22 页因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
要素计点法职位评价案例
要素计点法职位评价案例
A公司的销售经理职位要求：
1.负责销售计划的制定和执行，完成年度销售目标；
2.确定销售策略，开拓新客户，维护老客户，提高市场份额；
3.管理销售团队，指导销售人员完成销售任务；
4.参与产品设计、价格制定和宣传推广等工作，为产品销售提供技术支持；
5.深入了解市场动态和竞争对手，制定应对策略。
根据以上要求，可以将销售经理职位评价拆分为以下要素：
要素1：销售计划制定与执行
评分标准：1.销售计划的具体性和可执行性2.完成年度销售目标的能力
要素2：销售策略制定与执行
评分标准：1.开拓新客户的能力2.维护老客户的能力3.增加市场份额的能力
要素3：销售团队管理
评分标准：1.指导销售人员完成销售任务的能力2.团队协作能力
要素4：产品销售支持
评分标准：1.参与产品设计、价格制定等工作的能力2.提供技术支持的能力
要素5：市场分析和策略制定
评分标准：1.深入了解市场动态的能力2.制定应对策略的能力
评价分值范围：
每个要素分值范围为1-10分，总评分最高为50分。
根据以上要素和评价标准，可以给销售经理职位进行评价。
例如，该公司的销售经理满足以下评价条件：
要素1：8分
要素2：9分
要素3：7分
要素4：8分
要素5：9分
则该公司销售经理职位的总评分为41分。
通过要素计点法的职位评价方法，可以更加科学、客观地评估职位要求和员工能力，并为企业制定合理的薪酬和晋升计划提供有力的支持。
某公司职位分析、职位评价案例2
某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司.近年来,随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展,规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司.随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下.公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
职位分析首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术.在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
要素计点法计算例题
要素计点法计算例题一、背景介绍某公司要对三个岗位进行评价，采用要素计点法。
确定了知识技能、问题解决能力、责任大小、工作强度四个评价要素，每个要素又分为若干子要素，总点数为1000 点。
二、各要素及子要素定义与分级1.知识技能-专业知识：分为初级、中级、高级三个级别，分别对应100 点、200 点、300 点。
-工作经验：分为 1 年以下、1-3 年、3 年以上，对应50 点、100 点、150 点。
2.问题解决能力-问题复杂度：简单问题对应100 点，中等问题对应200 点，复杂问题对应300 点。
-创新能力：低创新能力对应50 点，中等创新能力对应100 点，高创新能力对应150 点。
3.责任大小-决策影响：影响较小对应100 点，有一定影响对应200 点，影响重大对应300 点。
-财务责任：责任较小对应50 点，有一定责任对应100 点，责任重大对应150 点。
4.工作强度-工作时间：正常工作时间对应100 点，偶尔加班对应200 点，经常加班对应300 点。
-工作压力：压力较小对应50 点，压力中等对应100 点，压力很大对应150 点。
三、岗位评价岗位A：-知识技能：中级专业知识（200 点），工作经验1-3 年（100 点），共300 点。
-问题解决能力：中等问题复杂度（200 点），中等创新能力（100 点），共300 点。
-责任大小：有一定决策影响（200 点），有一定财务责任（100 点），共300 点。
-工作强度：偶尔加班（200 点），压力中等（100 点），共300 点。
岗位 A 总点数为1200 点（超出部分可根据实际情况调整权重或进行归一化处理）。
岗位B：-知识技能：初级专业知识（100 点），工作经验1 年以下（50 点），共150 点。
-问题解决能力：简单问题复杂度（100 点），低创新能力（50 点），共150 点。
-责任大小：影响较小（100 点），责任较小（50 点），共150 点。
岗位效能评估方法大全(附案例)
岗位效能评估方法大全(附案例)1.引言岗位效能评估是一种评估员工在特定职位上的工作表现和能力的方法。
通过对员工在岗位上表现的评估，可以更好地了解其工作能力和提供发展机会，从而提高组织的工作效率和员工的职业发展。
本文将介绍一些常用的岗位效能评估方法，并附上一些实际案例作为参考。
2.常用岗位效能评估方法2.1 直接观察法直接观察法是通过直接观察员工在岗位上的表现来评估其工作效能。
评估者可以结合岗位描述和职责，在现场观察员工的工作情况，包括工作态度、工作流程、工作成果等方面进行评估。
案例：在某家餐厅中，评估者通过观察服务员在工作中与客人的互动、订单的准确性、服务速度等来评估其工作效能。
2.2 自我评估法自我评估法是让员工自己评估自己在岗位上的工作表现。
员工可以根据自己的工作情况和目标达成情况来对自己的工作效能进行评估，并提出自己的发展需求和目标。
案例：某公司的销售人员通过填写一份自我评估问卷来评估自己在销售岗位上的工作效能，包括销售成绩、客户满意度、个人发展等方面。
2.3 360度评估法360度评估法是通过多方评估员工在岗位上的工作表现和能力。
这些评估方包括员工的直接上级、同事、下属和客户等，共同对员工进行评估。
案例：某企业采用360度评估法来评估经理在岗位上的工作效能。
评估参与者包括经理的直接上级、同事、下属和关键客户，通过匿名评估表对经理的领导能力、团队合作能力、沟通能力等方面进行评估。
2.4 关键绩效指标法关键绩效指标法是通过设定关键绩效指标来评估员工在岗位上的工作效能。
这些指标可以与岗位目标和组织目标相对应，通过定量的指标来衡量员工的工作成果。
案例：某制造公司采用关键绩效指标法来评估生产岗位工人的工作效能。
指标包括产量、质量、效率等方面，通过每月统计和比较数据来评估员工的工作表现。
3.结论岗位效能评估方法的选择应根据组织的具体情况和评估目的而定。
以上介绍的方法仅为参考，评估者可以根据实际情况选取适合的方法或综合运用多种方法，以提高评估的准确性和有效性。
基于因素计点法的企业岗位价值评估探析
基于因素计点法的企业岗位价值评估探析原标题：基于因素计点法的企业岗位价值评估探析企业岗位价值评估是企业人力资源管理中的一项重要工作，它能够帮助企业确定职位的薪酬水平和福利待遇，制定合理的激励政策，提高员工的工作积极性和满意度。
因素计点法是一种经典的岗位评估方法，它可以根据岗位的不同特征，将其分解为若干个因素，通过对每个因素进行打分计算，最终得出该岗位的价值级别。
本文将探析基于因素计点法的企业岗位价值评估方法。
一、因素计点法的基本原理因素计点法是将职位分解成若干个因素，每个因素按照一定的标准给予相应的分值，最后将每个因素的分值加总，得出该岗位的总分，根据总分将岗位归入相应等级。
通常把职位分解为五至七个因素，包括知识、责任、劳动条件、工作环境、能力、技能和问题的复杂程度等。
每个因素都有对应的评价标准和分值范围，人力资源专家或工会代表根据评价标准对每个因素进行评定，最后将各因素分数相加，得出该岗位的评价分数。
因素计点法的优点在于，它对岗位进行了分解，能够更准确地确认岗位要求，更客观地评定职位的价值水平，也更公正地决定薪酬水平。
但是，这种方法需要评定人员有比较丰富的工作经验和专业知识，否则容易出现评定不准确的情况。
二、基于因素计点法的企业岗位价值评估步骤岗位价值评估是一个复杂的过程，需要经过以下步骤：1. 确定岗位首先需要确定具体的岗位，包括岗位名称、职责和工作内容。
2. 确定岗位因素和权重将岗位分解为若干个因素，并确定每个因素的权重，以反映岗位中各因素的重要程度。
通常岗位因素包括岗位知识、技能、责任、工作环境等。
3. 评定各因素根据各因素具体的评价标准和分值范围，由评定人员对每个因素进行打分，以反映职位要求。
4. 计算得分将各因素的得分按权重加权，得出总分，以反映该岗位的价值水平。
5. 确定薪酬水平将岗位总分与企业内部或外部相似岗位进行比较，以确定岗位的薪酬水平，作为企业制定薪酬政策的基础。
三、基于因素计点法的企业岗位价值评估的问题与解决方案1. 分解因素过多或过少过多的因素将导致评估繁琐、复杂，容易造成评定人员的不确定性。
要素计点法和海氏方法相结合的岗位价值评估模型
要素计点法和海氏方法相结合的岗位价值评估模型摘要：岗位价值评估是制定员工薪酬的客观基础，目前较常用的岗位评估方法有要素计点法和海氏岗位评价法，然而两种评价方法各有其优缺点。
本文将要素计点法和Hay方法相结合设计岗位价值评估模型，兼具了两种方法的优点，同时弥补了单独使用其中一种方法的缺点，评价结果更具科学性和合理性。
关键字：要素计点法Hay海氏方法岗位价值评估模型1.前言；岗位价值评估就是指在工作分析的基础上，以岗位价值为对象，通过一定的方法对影响岗位的各个要素进行测定或者评定，并根据各要素的作用和重要程度进行综合，得出岗位价值的过程。
岗位价值的评估方法有很多，例如排列法、分类法、要素比较法、要素计点法和海氏方法，目前比较流行的岗位评估方法有要素计点法和海氏方法。
要素计点法是一种可量化的、较精确的评估方法，其评估过程一般包括：确立评估要素和权重；确立评估要素下的评估子要素和权重；确定评估子要素的分数、等级和界限说明。
评估要素和子要素的确定要基于公司岗位的共同特点，且具有广泛的代表性。
要素计点法可避免一定的主观随意性，但是当公司的岗位和类别较多时，从这几十甚至几百种岗位中提炼出其共同点，难度较大，由此得出岗位价值的精确性也会受到影响。
海氏方法是在国际上比较流行的岗位评估方法，它是由美国薪酬设计专家爱德华海(Edward Hay)于1953年研究开发出来的。
世界500强企业中有1/3以上企业在岗位评估都采用了海氏方法。
它是从智能水平、解决问题的能力和所承担的责任三个维度对岗位进行评分，并根据各岗位的性质对这三维度的得分进行权重分配，最后算出该岗位价值的总分。
海氏方法的优点在于对不同层级岗位的评价具有较高的区分度，例如高层管理类的总经理与中层管理类的人事主管，它们从海氏的三个维度来说都可以感觉到明显的差别；其缺点在于海氏评估对于同职族中同层级的岗位来说不易区分，例如同为中层管理类的人事主管和财务主管，因为其海氏三个维度的差别都超不过两级。
(岗位职责)要素计点法(岗位评价)
（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。
要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。
到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。
企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。
绩效专题-要素计点法和海氏方法在企业岗位评估中的应用
中因素评价法的作用［Ｊ］．人力资源， ２００４， （ ８） ． ［６］冉斌． 薪酬设计六步法［Ｍ］． 中国经济出版社， ２００４．
相对倍数 Ａ １．０８ １．００ １．００ ０．７５ ０．８０ ０．８０ ０．５０
得分 ９９３．３２
氏相对倍数 Ｂ １４
倍数 １５．１２ １４．０７ １４．００ １０．５３ １１．１６ １１．１６ ６．００
人事主管
２１２
０．５０
６．００
管理会计
１７９
０．４２
５．９１
基层
销售会计
１６３
０．３８
５．３８
维修甚至重组复 杂仪器设备的技能。 单的机械工具或仪器。 简单的手工工具。
杂设备的能力。
分数
２５
２０
１５
１０
５
表６ 职族
管理类
作业类
岗位价值综合得分计算结果
层级
职位
要素计点 职族内岗位 海氏 基准岗位的海 综合
高层 中层
总经理 财务副总 生产副总 生产中心经理 人力资源部经理 财务部经理 财务主管
法得分 ４５８ ４２６ ４２４ ３１９ ３３８ ３３８ ２１２
焊工／钳工／浸漆工
注： 限于文章篇幅， 本文仅以管理类和作业类的部分岗位为例。
其次， 在完成岗位的归类后需要分析不同职族的共同点 和 影 响 其 价 值 的 因 素 ， 确 定 各 职 族 的 评 估 要 素 、评 估 子 要 素 及其权重（ 表 ２ 和表 ３） ， 各子要素得分并定义各子要素的等 级（ 表 ４， 表 ５） 。各岗位依据岗位说明书进行打分汇总， 得到 各职族岗位的岗位价值分数（ 表 ６“要素计点法得分”列） 。
基于因素计点法的岗位价值评价体系的建立
基于因素计点法的岗位价值评价体系的建立ＣＡＲＥＥＲＨＯＲＩＺＯＮ管理参考１４９摘要：岗位评价是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织价值的贡献程度，并据此建立岗位价值序列的一项专门的管理技术。
岗位评价的方法有很多种，如排序法、分类法、比较法、因素计点法等。
采用因素计点法一方面可以对岗位价值加以量化，可以较准确地确定各岗位的相对价值、适用于具有多类型岗位的企业。
建立一套合理、有效的岗位评价指标体系，可以较好地进行岗位评价，公平衡量企业内部每个工作岗位的价值，对企业薪酬方案的设计具有极为重要的意义。
本文以一个企业为例，说明采用因素计点法建立岗位价值评价体系的过程和方法。
关键词：岗位评价；因素计点法；评价指标体系因素计点法的设计核心是根据劳动质量的衡量要素选择岗位报酬影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素权重，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一比较、评估，求得点数；经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数；根据岗位的总点（分）数确定其所处的岗位等级。
因素计点法是目前最为普遍使用的一种方法，这种方法通过确定薪酬要素，并根据目前岗位的现实情况，设置不同的权重、等级和分数，然后对所有岗位进行评估打分，再根据各岗位的得分情况进行分类、排序和归并，从而形成企业的岗位评价体系。
这种方法的优点是可以量化，可以避免主观因素对评价结果的影响，通过评分可以获得比较好的定量结果，便于企业对不同的岗位进行比较，而且通过这一过程可以帮助员工更好的理解岗位要求，评价的结果也更易为员工所理解和接受。
一、岗位评价指标要素的确定要做好岗位评价工作，关键部分就是要设计好符合企业实际情况，适合企业的岗位评价指标体系。
一般说来，凡是与劳动付出的数量、质量相关的要素都可以作为薪酬给付的评价要素，但在具体选择时需结合企业的特点，从不同的层次、不同维度来体现岗位的价值差别。
根据Ａ企业的情况，及该企业岗位说明书的要求，确定以职务责任、知识技能、劳动强度和工作环境这四个维度作为薪酬评价要素，并细分为２３个具体的二级指标（详见表１），这２３个评价指标大致涵盖了企业一般岗位的基本情况，可以比较客观的反映岗位的价值。
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职位评估系统
(保密)
职位评估系统
目录
职位层次对应表 (1)
职位评估系统 (2)
因素1.组织影响 (3)
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)
因素2.属员管理 (5)
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)
因素3.责任领域： (7)
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)
因素4:沟通关系 (9)
因素5.任职资格 (10)
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)
各岗位学历、经历参照表一 (12)
各岗位学历、经历参照表二 (13)
各岗位学历、经历参照表三 (14)
各岗位学历、经历参照表四 (15)
因素5.任职条件：计算机分类表一 (16)
因素5.任职条件：计算机分类表二 (17)
因素6.问题难度 (18)
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)
因素7.环境条件 (20)
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)
职位评估因素点值汇总 (22)
职位层次对应表
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职位评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
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因素1.组织影响
注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应
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因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值
影响：职位在公司组织机构中所如层次位置
程度：作用/影响的大小
第 4 页共22 页
因素2.属员管理
注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应
第 5 页共22 页
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小
类别：职位层次
人数：管理幅度（指直接属员人数）
第 6 页共22 页
因素3.责任领域：
知识面程度
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因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度
广度：职责涉及范围的大小
独立性：受控程度即活动自由
第8 页共22 页
因素4:沟通关系
【附录】：
沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率
沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少
沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度
内部：公司组织机构内
外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门
简单：一般礼节性或信息交换
较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。
复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策
偶尔：每月发生几次
经常：每周发生几次
频繁：每天发生
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因素5.任职资格
计算机应用
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因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历
注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短
注2.学历：国家承认的学历高低
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各岗位学历、经历参照表一
经营管理岗位
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各岗位学历、经历参照表二
第13 页共22 页
各岗位学历、经历参照表三
科研/教幼医卫
第14 页共22 页
各岗位学历、经历参照表四
技能操作岗位
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因素5.任职条件：计算机分类表一
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因素5.任职条件：计算机分类表二
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因素6.问题难度
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因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度
注1. 复杂性：问题处理解决的难易程度
注2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度
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因素7.环境条件
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因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度
注1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度
注2.风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等
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职位评估因素点值汇总
职位名称：评估日期：评估人：
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第23 页共22 页。