点因素法岗位评估体系--简化表110724

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点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗位评估要素➢ 职责大小1 对组织的影响2 管理➢ 职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件业务知识内、外部联系组织规模表（人民币000，000）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。

偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。

如：谈判，面谈，销售和采购决定等。

（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表岗位评估表岗位评估表评估签名（签名）：日期：。

论点因素法岗位评估体系

论点因素法岗位评估体系论点因素法（Job Factor Evaluation System）是一种常用的岗位评估体系，用于确定岗位的相对价值和薪资水平。

这个评估体系将岗位的要素分解为若干个具体的评定要素，并根据这些要素的重要性和岗位对其的要求，判断出岗位的等级和薪资水平。

本文将探讨论点因素法岗位评估体系的评定要素和实施步骤，并分析其优势和局限性。

论点因素法的评定要素通常包括技能要素、工作条件要素、责任要素、工作环境要素和经验要素。

技能要素指的是岗位所要求的具体技能和知识，例如专业技能、语言能力等。

工作条件要素指的是该岗位所包含的工作时间、工作地点、工作环境等。

责任要素指的是岗位所具备的责任和权力范围，以及在决策过程中所承担的风险和责任。

工作环境要素指的是岗位周围的工作环境、同事关系等。

经验要素指的是该岗位所要求的工作经验和工作历史。

在进行岗位评估时，要按照以上的评定要素进行评估。

首先，对于每个要素，设定多个不同的等级，例如技能要素可以设置为初级、中级和高级等级。

然后，根据岗位对每个要素的要求，评估该岗位在每个要素上所处的等级。

最后，根据各个要素的等级，综合计算出该岗位在整个评估体系中的等级和薪资水平。

论点因素法评估体系的优势在于其客观性和灵活性。

客观性体现在每个评定要素都可以具体化和量化，使得评估过程更为准确和可靠。

灵活性体现在该体系可以根据具体的岗位要求进行调整，适应不同岗位的评估需求。

此外，该体系还可以为企业提供一个基于岗位价值的薪资体系，使得薪资分配更加公平和合理。

然而，论点因素法评估体系也存在一些局限性。

首先，该体系忽视了员工个体的差异，仅仅强调了岗位的要求和价值，容易忽视员工的个人能力和表现。

其次，该体系在评估过程中可能存在主观因素的干扰，例如评估者的主观偏好和意见可能影响评估结果的准确性。

最后，该体系需要对评定要素进行不断的修订和优化，以适应岗位要求的变化，这可能增加企业的成本和工作量。

岗位评估体系(Mercer)

岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (2)岗位评估要素 (2)岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕 (3)岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕 (4)岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕 (5)岗位评估要素1：对组织的阻碍(2) (6)岗位评估要素1：对组织的阻碍(3) (7)岗位评估要素2：治理 (8)岗位评估要素3：职责范畴 (9)岗位评估要素4：沟通 (10)岗位评估要素5：任职资格 (12)岗位评估要素6：问题解决 (13)岗位评估要素7：环境条件 (14)岗位评估点数与级别转换表 (15)岗位评估表 (16)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的阻碍治理➢职责范畴3 职责范畴4 沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格 6 问题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕对组织的阻碍〔1〕阻碍力的定义对组织的奉献* 有限要紧是和谐性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于辨别的奉献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的阻碍对组织的阻碍岗位评估要素1：对组织的阻碍(3)对组织的阻碍(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范畴职责范畴业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一样知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要差不多礼仪和交换信息。

岗位评估体系点因素法

岗位评估体系点因素法岗位评估体系是指通过对不同岗位的工作内容、职责、技能、较高难度要求等方面进行评估，从而确定岗位的薪酬水平和晋升路径。

其中，点因素法是一种广泛应用的评估方法，下面就详细介绍一下。

一、岗位评估体系岗位评估体系是公司能够合理支付薪酬、激励员工、提高绩效的基础。

其核心是把不同岗位进行分类，给每个岗位设定一个合适的薪酬标准，并制定一个晋升路径。

岗位评估体系的制定需要包含以下几个方面：1、岗位分类：根据工作内容和工作性质将不同岗位进行分类2、技能等级：对员工具备的技能等级进行评估，从而确定薪酬水平3、职责等级：对员工承担的职责进行评估4、复杂度等级：衡量员工工作的复杂程度5、价值贡献：衡量员工工作对公司价值的贡献二、点因素法点因素法是岗位评估体系中最为常用的一种评估方法之一。

它通常会根据一些“因素”来进行综合评估，并根据不同的得分来确定薪酬和晋升路径。

1、点因素法的步骤a、确定评估因素：通常是根据工作内容和工作性质的不同，确定一些评估因素，这些因素通常包括智力要求、贡献、工作环境等方面。

b、给出评估标准：为不同的因素设定不同的评估标准，通常是通过给出一些示例、描述来完成这一步骤。

c、筛选关键因素：筛选出最关键的因素，并且为他们赋予真正的权重，从而确定每个因素的重要性。

d、对工作岗位进行评分：根据岗位在每个因素上的表现，对其进行评分。

e、统计得分：根据各项评估因素的权重，计算出工作岗位的总得分。

f、制定薪酬和晋升计划：最后，根据各项评估因素的得分，制定薪酬和晋升计划。

2、点因素法的优点点因素法有许多优点，其中主要有以下几个：a、能够利用一些对象性的标准来对不同职位进行量化评估，并且基于真实的评估结果，得出一些公正合理的评估结论。

b、采用“因素”分析的方法，通过把不同因素的评分综合考虑，能够达到全面精准的评估结果。

c、点因素法为用于构建公司内部的职位体系（如在草拟薪酬计划时）提供了一个通用的评估框架。

点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系是一种比较流行和科学的员工薪酬管理评估方法，主要通过对于不同岗位的职责与工作要求进行分析评估，以确定该岗位的相应薪资水平。

点因素法岗位评估体系的评估结果可以有效地指导企业薪资结构的制定，促进员工薪酬的公平和合理。

一、点因素法岗位评估体系的基本原理点因素法岗位评估体系是一种基于工作内容和工作要求的岗位评估方法，在这一体系中，每个岗位被分为几个因素，如技能、工作复杂度、责任程度和工作环境等。

每个因素被赋予一定的分值，评估人员通过对于每个因素的细致评分，最终计算得出该岗位的总分数，根据总分数的高低来确定该岗位的相应薪资水平。

二、点因素法岗位评估体系的应用范围点因素法岗位评估体系适用于大部分岗位的评估，尤其适用于复杂、技术性强、责任重、涉及较多的专业知识和技能的岗位。

具体的，该岗位评估体系可以应用于以下岗位：1、技术性强的岗位，如工程师、设计师等。

2、管理和高层职位，如经理、总监、副总裁等。

3、销售和营销等需要人际沟通技巧和商业技能的岗位。

4、生产制造业和工厂生产线上的操作员等。

三、点因素法岗位评估体系的评估步骤1、确定评估因素确定评估岗位因素时，需要考虑所有可影响该岗位薪酬水平的因素，如技能、责任、工作环境、教育和培训、工作量和复杂度、沟通要求等。

2、为每个因素分配分值根据每个岗位的关键因素，为每个因素分配适当的分值，以反映它们对于岗位薪酬水平的影响。

3、为每个评估因素建立标准为每个评估因素建立评估标准或分类，这些标准准确反映了该因素的细节和要求。

当然，这些标准需要达到可评估性，这样评估的结果才能更加准确。

4、评估每个因素评估人员可以使用具体的评估表来对每个因素进行极具细节和严谨的评估，以确保评估结果的准确性。

5、总分计算总分计算来自于所有评估因素的加权得分，每个因素得分乘以相应的权重，并将所有得到的分数相加。

6、确定薪酬水平最终通过对总分数进行分析和比较，来确定该岗位的相应薪酬水平和等级。

【职位评估实操案例】因素计点法做的的职位评估系统

职位评估系统(保密)职位评估系统目录职位层次对应表 (1)职位评估系统 (2)因素1.组织影响 (3)因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)因素2.属员管理 (5)因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)因素3.责任领域： (7)因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)因素4:沟通关系 (9)因素5.任职资格 (10)因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)各岗位学历、经历参照表一 (12)各岗位学历、经历参照表二 (13)各岗位学历、经历参照表三 (14)各岗位学历、经历参照表四 (15)因素5.任职条件：计算机分类表一 (16)因素5.任职条件：计算机分类表二 (17)因素6.问题难度 (18)因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)因素7.环境条件 (20)因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)职位评估因素点值汇总 (22)职位层次对应表第 1 页共22 页职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应第 3 页共22 页因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小第 4 页共22 页因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应第 5 页共22 页因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）第 6 页共22 页因素3.责任领域：第7 页共22 页因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由第8 页共22 页因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

绩效考核点因素法岗位评估体系

绩效考核点因素法岗位评估体系绩效考核点因素法岗位评估体系，是企业中常用的一种评估员工职位价值的方法，也是基于市场竞争而建立的一种人力资源管理模式，它的实际操作过程是按照一定的标准和程序，对公司内部的各种岗位进行分析、比较、评定和等级划分，从而达到管理、激励、薪酬、招聘等方面的目的。

一、评估原则绩效考核点因素法岗位评估体系是基于以下三个评估原则的：1.合理性合理性是指员工付出的工作与相应的职责、权利与薪资等是相称的，以及公司满足客户需求与员工需求之间要合理平衡。

2.客观性客观性是保证评定员工职位价值不受任何人观念、意识或偏见的影响，而是以事实、数据等为依据。

3.公平性公平性是指对不同岗位、不同等级的员工应有相应公平的评定方法，如工作内容、工作环境等都应相近。

二、评估标准绩效考核点因素法岗位评估体系的评估标准通常包括以下几个方面：1.技能要求技能要求是对员工在这个职位上所需具备的技能、知识、经验、特长等的要求，通常根据工作内容的不同而不同。

2.责任要求责任要求是对员工在这个职位上所承担的责任、义务等的要求，是指员工要承担的风险、责任等。

3.工作条件工作条件是指员工所需承受的工作环境、工作强度、工作时间等方面的条件。

4.工作体验工作体验是员工在这个职位上所获得的成就感、工作满足度等综合因素。

三、评估过程绩效考核点因素法岗位评估体系的评估过程通常包含以下几个环节：1.确认岗位和工作内容首先需要对该岗位和相关工作内容进行确认，包括该岗位的工作职责、工作流程、工作行为等方面。

2.分析确定因素其次需要确定对员工岗位价值进行分析的因素，根据不同的标准和要求，对该岗位所需技能、经验、贡献等因素进行分析，确定影响岗位价值的核心因素。

3.制定评估标准根据确定的因素，制定出相应的评估标准，并确定岗位价值的计算方式，如采用计算公式等方法。

4.数据统计收集与岗位价值有关的数据，包括员工绩效、工作量、工作质量等数据，以及市场趋势、招聘数据等无形的数据。

职位价值评估之要素分级与点数表_最全精修版

职位评估要素分级与点数表一、职位资质（权重15%）. 专业或知识要求。

说明：对员工专业方面或文化知识的要求。

1品级说明品级点数1初高中文化程度，但对专业知识大体无要求。

12初高中文化程度，对专业知识有必然要求，需要与职位较匹配。

23大专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有低级专业资质证书）。

34本科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。

45硕士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。

5. 工作技术要求。

说明：为了胜任本职职位，员工应该把握或熟练操作的必需技术；以领域内一样员工取得该2技术通常所必需的工作时刻来衡量。

品级说明品级点数1对工作技术大体无要求，或通过3个月的工作实践即可把握。

1经1年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。

22经2-3年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。

33经4-5年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。

44经6-8年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。

55通过8年以上的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。

663. 工作复杂程度。

说明：履行职位职责的复杂程度，判定基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难度。

品级说明品级点数1完成简单、常规的事务性工作或操作。

12完成多任务的事务性工作，需要必然的和谐能力。

2工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判定有必然难度；问题的解决通常有必然难度、需要一33定的技术。

4工作内容多样性；问题的分析与判定有较大难度；问题的解决需要较复杂的和谐工作。

4工作内容复杂多变；需要普遍的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变55通及大量的和谐工作。

需要处置的问题超级复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调66查；在此进程中公司没有或大体没有能够借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判定才可做出决策。

二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。

点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系的构建主要包括以下几个步骤：首先是进行工作分析，明确岗位的工作内容和要求，然后根据工作分析的结果构建岗位的能力模型，将岗位的各个方面拆分为具体的评估点，并确定每个评估点的权重。

接下来是使用这些评估点进行员工绩效评估，并将评估结果用于激励和管理员工。

点因素法岗位评估体系的优势在于，它能够更详细地评估员工的工作表现，使评估结果更加客观和准确。

同时，这种评估体系还可以帮助企业更好地为员工规划职业发展路径和提供相应的培训和发展机会，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。

此外，点因素法岗位评估体系还可以有效地激励优秀员工，帮助他们更好地实现个人发展目标，从而进一步提高企业的整体绩效。

然而，点因素法岗位评估体系也存在一些局限性。

首先，构建和维护这种评估体系需要投入大量的时间和人力资源，对于一些规模较小的企业来说可能会有些吃力。

其次，由于评估点较多，这种评估体系在评估员工时可能会较为繁琐，需要评估者花费较多的时间和精力。

另外，如果评估点的选择不够合理或者权重分配不合理，可能会导致评估结果的偏差，影响员工的激励和管理效果。

因此，在构建点因素法岗位评估体系时，企业需要充分考虑自身的实际情况和需求，合理选择评估点和确定相应的权重，以确保评估体系的准确性和实用性。

同时，企业还需要注意评估的周期性和频率，避免评估过于频繁或者不够及时，影响员工的工作积极性和满意度。

总的来说，点因素法岗位评估体系是一种非常有效的评估方法，它可以帮助企业更全面地了解员工的工作表现和能力水平，从而更好地激励和管理员工，提高整体绩效。

然而在构建和使用这种评估体系时，企业需要充分考虑评估点选择和权重分配的合理性，避免评估结果的偏差，确保评估体系的有效性和实用性。

同时，点因素法岗位评估体系的应用需要与员工的个人目标和职业发展规划相结合，使评估结果更具有针对性和实用性。

除此之外，评估体系的建立需要与公司的战略目标和价值观相契合，保证评估结果对公司整体业务目标的贡献。

点因素法职位评估体系

点因素法职位评估体系背景介绍随着经济的发展，企业对于员工的职位评估变得越来越重要。

传统的职位评估方法往往只考虑到工作内容和责任，忽略了其他因素对于职位价值的贡献。

因此需要一种更为全面的职位评估方法。

点因素法职位评估体系的概念点因素法职位评估体系是一种适用于中小型企业的职位评估方法，它考虑到了职位的各个方面，从而更为精准地评估职位的价值。

该方法基于一个职位所需要的技能、知识、经验等因素来评估一个职位的等级。

点因素法将职位分为若干个因素，每个因素则进一步分成细分因素。

这些因素涵盖了职位内容、经验和技能等多个方面，包括工作内容、工作环境、职位重要性、难度等。

点因素法职位评估体系的原理点因素法职位评估体系基于三个基本原理来确定一个职位的等级：数量化、标准化和系统化。

数量化点因素法职位评估体系通过给每个因素和细分因素赋予一个数值来量化职位的需求。

这些数值根据职位等级进行分配，使得数字越高的职位等级越高。

标准化点因素法职位评估体系将各个职位的因素累加起来，然后根据总分数来确定职位的等级。

此外，该方法还会使用一些标准职位来作为标准，帮助确定职位的等级。

标准职位的等级已经被明确确定，因此可以用作比较的标准。

系统化点因素法职位评估体系通过使用统一的评估标准使职位评估的结果更为公正和客观。

评估标准应该考虑到各个细分因素，以及它们之间的权重关系，使得职位的评估更为准确。

点因素法职位评估体系的优点点因素法职位评估体系，相比于传统的职位评估方法，具备以下优点：1. 全面性点因素法职位评估体系可以全面考虑职位的各个方面，包括技能、知识、经验等因素。

这可以为企业提供更加准确的职位评估结果。

2. 公正性点因素法职位评估体系采用固定的评估标准和权重，使得职位的评估更为公正和客观。

这可以避免主观因素对职位评估结果产生影响。

3. 精准性点因素法职位评估体系可以为企业提供更加精准的职位评估结果，帮助企业在招聘、晋升和工资方面做出更为合理的决策。

点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系______________________________________________________________________________________________________________精品资料 职责大小岗位评估要素岗位评估要素对组织的影响组织规模1 对组织的影响2 管理下属人数下属的种类 职责范围工作独立性3 职责范围工作多样性业务知识频率内、外部联系4 沟通能力教育背景 工作复杂性工作经验创造力操作性风险环境5 任职资格______________________________________________________________________________________________________________6 问题解决7 环境条件精品资料______________________________________________________________________________________________________________组织规模表（人民币 000，000）程度1 2 3 45表A 销售/生产（高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额4545909017917935835871762875737171,43375731,1471,4332,86681,1472,0062,8665,01692,0063,5115,0168,778103,5116,1458,778 15,362116,145 10,753 15,362 26,8831210,753 18,818 26,883 47,0451318,818 28,227 47,045 70,5671428,227 42,340 70,567 105,8511542,340 63,510 105,851 158,7761663,510 95,266 158,776 238,1641795,266 142,898 238,164 357,246表C表D表E表F销售或贸易资产管理公司保险公司（低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,1471,147 2,293 4,586 8,026 14,0452,293 4,586 8,026 14,045 24,578总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,7335,733 11,465 22,930 40,128 70,22411,465 22,930 40,128 70,224 122,892保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850100358717100200717 1,433 2,866 5,016 8,7781,433 2,866 5,016 8,778 15,362200 400 800 1,400 2,500400 800 1,400 2,500 4,00024,578 43,012 75,272 112,907 169,36143,012 75,272 112,907 169,361 254,041122,892 215,061 376,358 564,536 846,805215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,20715,362 26,883 47,045 70,567 105,85126,883 47,045 70,567 105,851 158,7764,000 7,000 12,000 18,000 27,0007,000 12,000 18,000 27,000 40,000254,041 381,062381,062571,593精品资料1,270,207 1,905,3101,905,310 2,857,965158,776 238,164238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000______________________________________________________________________________________________________________18 142,898 214,347 357,246 535,869571,593857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据表 A—E 得到的组织规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201112233- - ------------22223344- ------------3 2 3 3 3 4 455 ------------4 3 3 4 4 4 55667 7 ---------5 3 4 4 5 5 56677 8 8 --------6 4 4 5 5 6 66778 8 9 9 - - -----7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - -----8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 -----9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 ----10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20精品资料______________________________________________________________________________________________________________对组织的影响（1）对职能部门/业务单位组织的首脑对整个组织有影响对工作领域有影响程（A-级岗位）（B-级岗位）有影响（D-级岗位及以下）专家影响度（C-级岗位）1234567------------- 有限影响-- 一些影响8---重要影响9--有限影响-主要影响10 11 --一些影响--重要影响-12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织 -副首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 --14 - 组织首脑--15 - 组织首脑及董事会主席--- 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 ------ 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 -对某一职能部门/业务单位有重要影响 -对某一职能部门/业务单位有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要影响 -------程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义精品资料对组织的贡献*______________________________________________________________________________________________________________30%有限一些重要主要是协调性质通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位小于 10% 10 - 20%20 -大于 30%精品资料______________________________________________________________________________________________________________程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响对组织的影响(2)6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小1 对组织的影响2 监督管理职责范围3 职责范围4 沟通工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件营业知识内、外部联系岗位评估要素1：对组织的影响对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%岗位评估要素2：管理下属种类下属人数岗位评估要素3：职责范围工作多样性工作独立性程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40岗位评估要素4：沟通沟通能力沟通频率内外部沟通能力沟通频率组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。

偶尔 : 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行经常 : 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续 : 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。

如：谈判，面谈，销售和采购决定等。

（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）岗位评估要素5：任职资格工作经验教育背景岗位评估要素6：问题解决操作性创造性岗位评估要素7：环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况；风险工作有政策风险和工伤的风险；工作环境工作风险最新范本,供参考！。

【管理精品】点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系 职责大小 职责范围 工作复杂性5 任职资格岗位评估要素对组织的影响组织规模1 对组织的影响下属人数下属的种类2 管理3 职责范围4 沟通工作独立性工作多样性业务知识6 问题解决频率能力内、外部联系7 环境条件教育背景工作经验创造力操作性风险环境组织规模表（人民币 000，000）表A表B程销售/生产度（高附加值的）销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额销售额118452183645903367290179472143179358514328735871762875737171,43375731,1471,4332,86681,1472,0062,8665,01692,0063,5115,0168,778103,5116,1458,778 15,362116,145 10,753 15,362 26,8831210,753 18,818 26,883 47,0451318,818 28,227 47,045 70,5671428,227 42,340 70,567 105,8511542,340 63,510 105,851 158,7761663,510 95,266 158,776 238,1641795,266 142,898 238,164 357,24618 142,898 214,347 357,246 535,86919 214,347 321,521 535,869 803,80320 321,521803,803表C 销售或贸易（低附加值的）表D 资产管理公司销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,1471,147 2,293 4,586 8,026 14,0452,293 4,586 8,026 14,045 24,578总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,7335,733 11,465 22,930 40,128 70,22411,465 22,930 40,128 70,224 122,89224,578 43,012 75,272 112,907 169,36143,012 75,272 112,907 169,361 254,041122,892 215,061 376,358 564,536 846,805215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207254,041 381,062 571,593 857,390381,062 571,593 857,390 1,286,0841,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,9481,286,0846,430,422组织规模核对表1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422表E表F保险公司保费收入45 90 179 358组织员工总数4510901025179255035850100717100200717 1,433 2,866 5,016 8,7781,433 2,866 5,016 8,778 15,362200 400 800 1,400 2,500400 800 1,400 2,500 4,00015,362 26,883 47,045 70,567 105,85126,883 47,045 70,567 105,851 158,7764,000 7,000 12,000 18,000 27,0007,000 12,000 18,000 27,000 40,000158,776 238,164 357,246 535,869803,803238,164 357,246 535,869 803,80340,000 60,000 100,000 150,000225,00060,000 100,000 150,000 225,000根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据表A—E 得到的组织规模111 22 32 43 53 64 74 8595 10 6 11 6 12 7 13 7 14 8 15 8 16 9 17 9 18 10 19 10 20 1123451223 2233 3334 3444 4455 4556 5566 56676677 6778 7788 7889 8899 8 9 9 10 9 9 10 10 9 10 10 11 10 10 11 11 10 11 11 12 11 11 12 12 11 12 12 136 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 173---- - - ----44-- - - - - - - - 455- - - - - - - - 55667 7 - - - - - 56677 8 8 - - - - 66778 8 9 9 - - - 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - -8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 1918 19 20- -- -- -- -- -- -- -- --- -- -14 - 15 15 15 16 16 16 16 17 16 17 17 17 17 18 17 18 18 18 18 19 19 19 19 19 20 20对组织的影响（1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响1234567------------- 有限影响-- 一些影响8---重要影响9--有限影响-主要影响10 11 --一些影响--重要影响-12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织 -副首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 --14 - 组织首脑--15 - 组织首脑及董事会主席--- 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -------- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 -对某一职能部门/业务单位有重要影响 -对某一职能部门/业务单位有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要影响-------程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 1530%影响力的定义有限一些重要主要是协调性质通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献*小于 10%10 - 20%20 -大于 30%程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。

点因素法职位评估体

多个职位绩效标准示例表秘书的绩效标准主管人员调查出差者，了解如下情况：安排符合出差者的要求按时、准确预定旅店、车辆费用报表按时、准确完成优秀绩效的表现：帮助出差人选择最合理的旅程安排，使出差人节省时间，尽可能在旅程中舒适。

员工培训与进展主管的绩效标准1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：*员工的生产率明显提高；*员工能很快掌握新的工作技能；*员工能够做出更多的独立判断。

2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成；5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。

技术支持人员的绩效标准1.一个月内客户投诉次数不超过5次；2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有问题做出准确回答；*客服人员非常有礼貌；*问题解决的结果。

一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自：*不正确的数据；*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。

行政事务专员的绩效标准采购领导的绩效标准财务领导的绩效标准报告的使用者和审计者认为：*报告中的数据准确；*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；*报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。

优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。

1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意：*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；*员工具备工作所需的知识和技能；*薪资的调整基于绩效评价的结果。

2.对下属员工的调查表明：*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；*他们了解上级对自己的期望；*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因；*他们具有了工作所需的知识和技能；*当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助；*他们的好的工作绩效得到了认可。