点因素法岗位评估系统-7要素
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
美世点因素法岗位评估体系
美世点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系目录[隐藏]∙1 岗位评估要素∙ 2 岗位评估要素1：对组织的影响∙ 3 岗位评估要素2：管理∙ 4 岗位评估要素3：职责范围∙ 5 岗位评估要素4：沟通∙ 6 岗位评估要素5：任职资格∙7 岗位评估要素6：问题解决∙8 岗位评估要素7：环境条件∙9 岗位评估点数与级别转换表∙10 岗位评估表∙11 相关条目[编辑]岗位评估要素[编辑]岗位评估要素1：对组织的影响组织规模表（人民币000，000）（高附加值的）/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,00016 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,00017 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20根据表A-E 得到的组织规模1 1 12 23 3 - - - - - - - - - - - - - -2 2 2 23 34 4 - - - - - - - - - - - - -3 2 3 3 34 45 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 45 56 67 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56 67 78 8 - - - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 67 78 89 9 - - - - - - -7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20对组织的影响1程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度1 - - - - 极小的可以忽略的影响- 12 - - - - 小（边缘/边界）影响- 23 - - - - 有限影响- 34 - - - -一些影响- 某一领域有一些影响 45 - - - - 重要影响-某一领域有重要影响 56 - - - 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响 67 - - - 一些影响- - 对某一职能部门/业务单位有一些影响78 - - -重要影响- -对某一职能部门/业务单位有重要影响89 - -有限影响-主要影响- -对某一职能部门/业务单位有主要影响910 - -一些影响- - - 对组织的业绩有一些影响1011 - -重要影响- - -对组织的业绩有重要/主要影响1112 - 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑- - - 12该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位影响力1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 [编辑]岗位评估要素2：管理管理程度 1 2 3 4程度下属种类下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）下属人数（直接、间接）1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 555 201 -100050 55 60 656 1001 -500060 65 70 757 5001 -1000070 75 80 858 10001 -5000080 85 90 959 50000 - 90 95 100 105[编辑]岗位评估要素3：职责范围职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10程度多样性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作独立性1 职责清晰明确持久5 10 20 30 40 50 60 70 80 90受控2 职责位于有限的框架步步受控10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003 职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104 职责遵循一般性的指导完成后受控30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 职责追随战略目标战略性受控40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407职责追随董事会目标，由董事会控制60 70 80 90 100 110 120 130 140 150[编辑]岗位评估要素4：沟通[编辑]岗位评估要素5：任职资格程度无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
名词解释-工作分析
名词解释1、工作分析工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。
2、工作要素工作要素是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。
3、任务任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
4、职责职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。
5、权限权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
6、职位职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
7、职务职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
8、职业职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
9、职位分类职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
10、职系职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
11、职组职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。
12、职级职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
13、职等职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
岗位评估要素
岗位评估
岗位评估是一种系统的方法，用于确定不同岗位之间的相对价值或重要性。
它是人力资源管理中非常重要的一环，有助于企业了解各个岗位对组织的贡献，以及在薪酬、晋升等方面的相对地位。
在进行岗位评估时，通常会考虑以下几个方面：
岗位职责：评估岗位的主要职责和任务，以及这些职责的复杂程度和重要性。
技能要求：评估完成该岗位工作所需的技能和知识水平。
工作经验：评估完成该岗位工作所需的专业经验和年限。
风险与压力：评估该岗位所承担的风险和压力，例如工作压力、工作环境等。
创新与决策：评估该岗位所需的创新和决策能力。
公司战略：考虑公司战略对该岗位的影响和要求。
通过综合考虑这些因素，可以对不同岗位进行比较，从而确定它们的相对价值和重要性。
这种评估结果可以用于制定更加公正合理的薪酬体系、晋升机制等，提高员工的工作积极性和满意度，促进企业的稳定发展。
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）13111第二部分：任职资格因素定义和分级表5 24911 4611第三部分：工作负荷因素定义和分级表1 3 8 1第四部分工作环境因素定义给分级表281。
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和,最后得到各个职位的总点数.与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数",最后用增加的“点数—工资”表来进行换算.要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法.要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤:图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述.到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述?是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度,如下图6所示：图6:HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分.评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指:影响（Impact ）、沟通（Communication ）、创新（Innovation ）和知识（Knowledge ）. 实践中的要素记点法并不只有HAY 与Mercer 的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统.如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）1248 1 25 36 1 113111第二部分:任职资格因素定义和分级表5 24911 4 6 1 1第三部分：工作负荷因素定义和分级表1381第四部分工作环境因素定义给分级表1。
管理岗位要素计点法
管理岗位要素计点法
管理岗位评估要素表
（一）责任有关因素
因素一：风险控制的责任
因素二：成本控制的责任
因素三：指导监督的责任
因素四：内部协调的责任
因素五：外部协调的责任
因素六：工作结果的责任
因素七；组织人事的责任
因素八：法律上的责任
因素九：决策的责任
（二）知识技能有关因素因素一：最低学历要求
因素二：知识多样性
因素三：熟练期
因素四：工作复杂性
因素五：工作灵活性
因素六：工作经验
因素七：语文知识
因素八：数学知识
因素九：综合能力
（三）努力程度的有关因素因素一：工作压力
因素二：精力集中程度
因素三：体力要求
因素四：创新与开拓
因素五：工作紧张程度
因素六：工作均衡性
（四）工作环境有关因素因素一：工作时间特征。
职位评价——要素计点法
职位评价——要素计点法职位评价（Jobs Evaluation，或称岗位评价、岗位评估等），是一种职位价值的评价方法。
它是在工作说明书/职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等，也就是薪酬要素）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
企业根据职位评价结果确定薪酬水平可以保证薪酬的内部公平性。
职位评价针对的是“职位”而不是“人”。
常用的职位评价工具有职位参照法、排列法、分类法、因素比较法和要素计点法（又称评分法）等。
其中分类法、排列法属于定性评估，参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
另外，国际上还有两个著名的职位评价方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。
如果要自己动手建立职位评价方法，要素计点法是一个不错的选择。
在网上可以找到一些公司的相关资料，结合本公司实际情况进行一定修正就可以使用了。
下面对要素计点法做简要的介绍，此法可分为九个步骤：1、确定职位族因为不同部门的职位工作性质相差很大，薪酬要素明显不同，有必要划分职族，如行政、销售、技术等。
2、搜集职位信息做工作分析，制定工作说明书；搜集组织架构图、工作流程图等与职位相关的信息。
3、选择并界定报酬要素对于这个职位，企业从那几个方面对其付酬？包括工作责任、任职要求、工作环境等等。
报酬要素应定义清晰。
4、确定要素等级要素等级不要超过5-6个，能够清楚区分职位水平就可以了。
每个要素的等级不一定一样，根据实际需要确定。
5、确定要素的相对价值（赋予权重）对最重要的要素赋值100%，其它要素根据其相对于第一个要素的重要性确定赋值（比如80%、60%……），然后加总后重新计算各要素的百分比权重。
6、确定各要素及各要素等级的点值根据总点值（一般定位500或600）和权重，计算各要素的点值。
然后以等差形式确定要素中各等级的点值。
7、编写职位评价指导手册把各要素及等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
实用文档某知名品牌企业岗位价值评估表-点因素评估法完整版(一)
实用文档某知名品牌企业岗位价值评估表-点因素评估法完整版(一)随着职场的不断发展和变化，越来越多的企业开始关注人力资源管理，特别是对于岗位的价值评估，这对于企业的管理和员工的职业发展都有着至关重要的作用。
其中，实用文档某知名品牌企业岗位价值评估表-点因素评估法完整版，是一份比较全面、系统的岗位价值评估表，下面我们来详细了解一下。
一、什么是实用文档某知名品牌企业岗位价值评估表-点因素评估法完整版？实用文档某知名品牌企业岗位价值评估表-点因素评估法完整版，是一份综合考虑了职位技能、工作责任、学历背景、工作经验、沟通能力等多个因素的岗位价值评估表。
企业可以通过填写该表格来评估一个岗位的工作价值，从而为公司的薪酬、招聘和员工发展等方面提供参考。
二、该岗位价值评估表采用了什么评估方法？该岗位价值评估表采用了点因素评估法来进行岗位价值评估。
点因素评估法指的是依据岗位的各项任务和责任，对岗位进行分析研究从而确定岗位的价值，然后将该综合价值转化为相应的工资等级，用于薪酬管理和员工职业发展。
三、该岗位价值评估表的主要评估因素有哪些？该岗位价值评估表主要考虑了以下几个方面的因素：1. 职位要求的学历和工作经验。
2. 职位所涉及的专业技能和工作技能。
3. 工作责任和权利。
4. 工作环境和劳动条件。
5. 沟通和协调能力。
6. 工作时限和压力。
7. 质量和效率要求。
通过综合考虑上述因素，该岗位价值评估表可以客观、科学地评估一个岗位的价值，并为企业的管理和员工的职业发展提供参考。
四、岗位价值评估表在企业管理中的应用和意义是什么？1. 对薪酬管理的参考：企业通过使用该岗位价值评估表，可以更加科学地确定不同岗位的工资等级，对于企业的薪酬管理具有重要的参考意义。
2. 对招聘和用人的参考：企业可以通过该岗位价值评估表，了解人才市场上不同岗位的相对价值，从而更加科学地人才招聘和配置。
3. 对员工职业发展的参考：企业可以通过该岗位价值评估表，为员工提供科学的职业规划和发展的路径和方向，提高员工的职业发展和工作效率。
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19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422
20
321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
根据公司规模按”因素一”中的程度之分对职位评估时, 应使用这些表格. 使用时, 请参考年末的营业效果.
Solving
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction
8%
责任范围
Area of
Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
+
部门
Position 岗位
Size 规模 Impact 影响 Supervision 监督管理
Area of responsibility 职责范围 Interaction 沟通技巧
Qualification 任职资格 Problem solving 解决问题 Environment 环境
岗位评估系统分数
机构的性质
Nature of the organization
增值链 原料
A
B
构思
半完成
概念
系统
完成
方案
应用
批发
通过销售网络
顾客
最终用户
C
包装
2001 年企业规模表
中国(人民币 000,000)
级别
1 2 3 4 5
表 A
表 B
销售生产 高附价值
销售额
销售特殊服务组 装
中附价值 销售额
18
45
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
254,041
846,805 1,270,207
105,851
158,776
27,000
40,000
16
63,510
95,266
158,776
238,164
254,041
5,733
358
717
表 F 公司总人数
10
10
25
25
50
50
100
100
200
6
287
573
717
1,433
1,147
2,293
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
18
36
45
90
36
72
90
179
72
143
179
358
143
287
358
717
表 C
表 D
表 E
销售或贸易
资产公司
保险公司
低附价值
销售额
总资产
保险收入
72
358
45
72
143
358
717
45
90
143
287
717
1,433
90
179
287
573
1,433
2,866
179
358
573
1,147
2,866
158,776 238,164 357,246 535,860 803,803
238,164 357,246 535,860 803,803
40,000 60,000 100,000 150,000 225,000
60,000 100,000 150,000 225,000
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8,778
8,026
14,045
40,128
70,224
5,016
8,778
1,400
2,500
10
3,511
6,145
8,778
15,362
14,045
24,578
70,224
122,892
8,778
15,362
2,500
4,000
11
6,145
10,753
15,362
26,883
24,578
43,012
122,892
215,061
15,362
26,883
4,000
7,000
12
10,753
18,818
26,883
47,045
43,012
75,272
215,061
岗位评估系统-7要素
不清晰的岗位等级
L
L-1 L-2 L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
பைடு நூலகம்
L-2
清晰的岗位等级
L
L-1
L-2 L-1
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-1
L-3
L-2
L-2
岗位评估系统因素
Organization 组织
+
Function / unit
468
190
180
130 105
90
30
15
10
5
10
10
10
5
1
2
3
4
5
6
7
对企业的影响 监督管理
影响
人数 规模
职责规模
责任范围
沟通技考
任职资格
解决问题难度
环境条件
类别
独立性 广度
营业知识面
频率
技考
内外用处
学历
经验
创造性
风险
复杂性
环境
职责范围
工作复杂程度
岗位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem
376,358
26,883
47,045
7,000
12,000
13
18,818
28,227
47,045
70,567
75,272
112,907
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
564,536
381,062 1,270,207 1,905,310
17
95,266
142,898
238,164
357,246
381,062
571,593 1,905,310 2,857,965
18
142,898
214,347
357,246
515,869
571,593
857,390 2,857,965 4,286,948
4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - - - -6 4 4 5 5 6 66778 8 9 9 - - - - - --
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 112233--- - - - - - -- - - -2 2223344-- - - - - - - - - - -3 2 3 3 3 4 455- - - - - - - - - - --
总分数: 65-1193
因素一：对企业的影响
在岗位评估中占很大比重 在机构的同一层次,岗位越多,岗位的影响则越小 量度一个岗位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估
机构规模
岗位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同 如何定义组织机构?
一个前线功能组别 (例如:销售,生产) + 两个支援功能组别 (例如: 财政, 人力资源)