美世点因素法岗位评估体系

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美世国际职位评估法IEP四因素维度法

什么是美世国际职位评估法？IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不一致职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不一致程度与比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

•因素的取向反映出企业的经营价值导向•因素在一定程度上适用于所有岗位•因素反映出岗位价值的本质•因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包含四个必需的因素与一个可选的因素。

这些因素是：1、影响4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:• 4 Factors 因素•10 Dimensions 维度•104 Degrees 刻度共1225分。

评估结果共能够分成48个级别。

简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。

48 Position ClassesPosition Class ConversionTotal point range Position Class26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 Total pointrangePositionClass426—450 56451—475 57476—500 58501—525 59526—550 60551—575 61576—600 62Total pointrangePositionClass826—850 72851—875 73876—900 74901—925 75926—950 76951—975 77976—1000 78201—225 47 226—250 48 251—275 49 276—300 50 301—325 51 326—350 52 351—375 53 376—400 54 401—425 55 601—625 63626—650 64651—675 65676—700 66701—725 67726—750 68751—775 69776—800 70801—825 711001—1025 791026—1050 801051—1075 811076—1100 821101—1125 831126—1150 841151—1175 851176—1200 861201—1225 87•Before You Start ……在评估开始之前1. Define Organization 确定组织1. Review Position’s Role 职位角色澄清•Organizations within Corporation确定集团中的组织买时装来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！•An Organization Must Include一个组织务必包含o One line function at least 至少包含一个业务部门o– Production 生产o– Marketing and sales 市场销售o– Research / product development 研发o And two supporting functions 包含两个支持部门o– Finance 财务美世国际职位评估系统（IPE）因素分析因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质与范围。

美世点因素法岗位评估体系

美世点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系目录[隐藏]∙1 岗位评估要素∙ 2 岗位评估要素1：对组织的影响∙ 3 岗位评估要素2：管理∙ 4 岗位评估要素3：职责范围∙ 5 岗位评估要素4：沟通∙ 6 岗位评估要素5：任职资格∙7 岗位评估要素6：问题解决∙8 岗位评估要素7：环境条件∙9 岗位评估点数与级别转换表∙10 岗位评估表∙11 相关条目[编辑]岗位评估要素[编辑]岗位评估要素1：对组织的影响组织规模表（人民币000，000）（高附加值的）/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额总资产保费收入销售额1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 504 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,00016 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,00017 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20根据表A-E 得到的组织规模1 1 12 23 3 - - - - - - - - - - - - - -2 2 2 23 34 4 - - - - - - - - - - - - -3 2 3 3 34 45 5 - - - - - - - - - - - -4 3 3 4 4 45 56 67 7 - - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56 67 78 8 - - - - - - - -6 4 4 5 5 6 6 67 78 89 9 - - - - - - -7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 1614 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20对组织的影响1程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度1 - - - - 极小的可以忽略的影响- 12 - - - - 小（边缘/边界）影响- 23 - - - - 有限影响- 34 - - - -一些影响- 某一领域有一些影响 45 - - - - 重要影响-某一领域有重要影响 56 - - - 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响 67 - - - 一些影响- - 对某一职能部门/业务单位有一些影响78 - - -重要影响- -对某一职能部门/业务单位有重要影响89 - -有限影响-主要影响- -对某一职能部门/业务单位有主要影响910 - -一些影响- - - 对组织的业绩有一些影响1011 - -重要影响- - -对组织的业绩有重要/主要影响1112 - 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑- - - 12该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位影响力1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 [编辑]岗位评估要素2：管理管理程度 1 2 3 4程度下属种类下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）下属人数（直接、间接）1 0 10 10 10 102 1 - 10 20 25 30 353 11 - 50 30 35 40 454 51 - 200 40 45 50 555 201 -100050 55 60 656 1001 -500060 65 70 757 5001 -1000070 75 80 858 10001 -5000080 85 90 959 50000 - 90 95 100 105[编辑]岗位评估要素3：职责范围职责范围程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10程度多样性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作独立性1 职责清晰明确持久5 10 20 30 40 50 60 70 80 90受控2 职责位于有限的框架步步受控10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003 职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104 职责遵循一般性的指导完成后受控30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 职责追随战略目标战略性受控40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407职责追随董事会目标，由董事会控制60 70 80 90 100 110 120 130 140 150[编辑]岗位评估要素4：沟通[编辑]岗位评估要素5：任职资格程度无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。

美世岗位评价体系Mercer

美世岗位评估体系(Mercer)年4月目录点因素法岗位评估体系........................................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素..................................................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（1）....错误!未走义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（1）....错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（2） ............ 错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（3） ............ 错误!未定义书签。

岗位评估要素2：管理...................................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素3：职责范围.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素4：沟通...................................... 错误!未走义书签。

岗位评估要素5：任职资格.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素6：问题解决.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素7：坏境条件.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估点数与级别转换表............................. 错误!未定义书签。

岗位评估表......................................................... 错误!未定义书签。

点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小 1 对组织的影响2管理A下属人数对组织的影响组织规模下属的种类--------------------------- ►职责范围3 职责范围4沟通丄作独立性频率教育背景工作经验创造力操作性风险坏境工作复杂性5任职资格6问题解决 7环境条件岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模表（人民币000, 000）程表A销售/生产表B销吿/特殊服务表C销售或贸易表D资产管理公司表E保险公司表F组织员工总数度（商附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 504 72 143 179 35S 287 573 1, 433 2, 866 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1,1472,866 5, 733 358 717 100 2006 287 573 717 1,433 1, 147 2,2935, 733 11,465 717 1, 433 200 107 573 1,1471,4332,8662,293 4,58611,465 22, 930 1,433 2,866 100 8008 1, 117 2,0062,8665,0164, 586 8,02622, 930 10,1282,866 5,016800 1, 4009 2, 006 3,5115,016&7788,026 14,045 40, 128 70,224 5,016 8, 778 1,400 2, 50010 3, 5116,115&77815, 362 14.045 24,578 70, 224 122,892 8,778 15,362 2,500 4, 00011 6, 14510,75315,36226,88324,578•13,012122,892 215, 061 15,362 26, 883 4, 000 7,00012 10, 753 18,81826,88347, 045 43,012 75,272 215, 061 376,358 26,883 47, 015 7,000 12,00013 18,818 2&22747,04570,56775,272 112,907376, 358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42, 340 70,567 105,851112,907 169,361564,536 816, 805 70,567 105,85118,000 27,00015 42, 310 63,51105, 851 158, 169,361 251,041 846, 805 1,270, 207 105,851 158,7727,000 40, 0001663,51095,266 158, 776238,161 254,041 381,0621, 270, 207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60, 0001795, 266 142,898 238, 164357,246 381,062 571,5931, 905, 310 2, 857, 238,164 357,246 60,000 100,00018142,898 214,347 357, 246535,869 571,593 857, 3902, 857,965 4,286,948 357,246 535,869100,000 150,00019 214, 347 321,521 535, S69 803,803857, 390 1, 286, 0 4, 286, 9 6, 430, 422 535,869 803,803 150, 000 225, 000岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表F 栏（员工人数〉1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20根7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 91010 --- - - -8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11A —E9 5 6 6 7 7 8 89 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - - 得10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 一- - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - — 组12 7 7 88 9 9 10 10 11 11 1212 1213 13 14 14 15 15 — 规13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 1313 14 14 15 15 16 1614 8 8 99 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920111112121313141415151616 1717 18 18 19192024 46 5 5 6 6 67 78 89 9岗位评估要素1:对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*岗位评估要素1：对组织的影响（2）对组织的影响⑵6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

美世国际职位评估法IEP四因素10维度法

美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）目录[隐藏]• 1 什么是美世国际职位评估法？• 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的• 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素• 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成• 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析o 5.1 因素一影响▪ 5.1.1 维度一：组织规模▪ 5.1.2 维度二：影响层次▪ 5.1.3 维度三：贡献o 5.2 因素二沟通▪ 5.2.1 维度一：沟通性质▪ 5.2.2 维度二：沟通架构o 5.3 因素三创新▪ 5.3.1 维度一：创新要求▪ 5.3.2 维度二：创新的复杂性o 5.4 因素四知识▪ 5.4.1 维度一：知识要求▪ 5.4.2 维度二：团队角色▪ 5.4.3 维度三：应用宽度• 6 美世国际职位评估法的应用•7 IPE系统的评估原则•8 IPE系统的评估步骤•9 IPE 系统的评分手册(第三版)o9.1 因素１：影响o9.2 因素2：沟通o9.3 因素3：创新o9.4 因素4：知识•10 相关条目[编辑]IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

美世岗位评估体系(Mercer)

知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer) 美世岗位评估体系 2009 年 4 月真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。

/soft_onlyit知识就是力量专业源于专注目录点因素法岗位评估体系 ................................... 3 岗位评估要素 ......................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 8 岗位评估要素 2：管理 ................................. 9 岗位评估要素 3：职责范围 ............................ 10 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 11 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。

美世国际职位评估法IEP四因素10维度法

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

美世岗位评估体系(mercer)

美世岗位评估体系(mercer)2020年4月目录点要素法岗位评价体系 (3)岗位评价要素 (3)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (4)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (5)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (6)岗位评价要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评价要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评价要素2：管理 (9)岗位评价要素3：职责范围 (10)岗位评价要素4：沟通 (11)岗位评价要素5：任职资历 (13)岗位评价要素6：效果处置 (14)岗位评价要素7：环境条件 (15)岗位评价点数与级别转换表 (16)岗位评价表 (17)点要素法岗位评价体系岗位评价要素➢职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通业务知识络➢任务复杂性5任职资历 6 效果处置7环境条件岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模核对表岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕对组织的影响〔1〕影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于区分的贡献 10 - 20% 重要较清楚，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/清楚作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评价要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)岗位评价要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评价要素2：管理管理岗位评价要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需求仅仅有限了解组织内其他职能范围 52 需求具有对组织内其他职能范围的良好知识103 需求具有整个组织和国际市场的良好知识及/或具有国际市场自身范围的普通知识154 需求具有整个组织和国际市场的充足知识及/或具有国际市场自身范围的良好知识255 需求具有整个组织、国际市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评价要素4：沟通沟通沟通才干沟通频率组织框架普通: 沟通需求基本礼仪和交流信息。

美世岗位评估体系(mercer)

美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。

或执岗人对工作领域有重要碍事。

11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。

岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。

偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。

如：谈判，面谈，销售和采购决定等。

〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。

美世职位评估体系(4维度10要素)

职位评估美世国际职位评估体系(IPE)评估工具使用美世国际职位评估系统（IPE）－包含4个因素10个维度因素1.影响因素2.沟通因素3.创新因素4.知识沟通性质沟通情境创新要求复杂性知识层次团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模1.影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献度作为修正以确定职位对组织经营成果的影响大小。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要。

贡献度12345影响层次职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。

工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略在本职位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本职位的领域内或综合其他职位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。

===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)

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在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
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最终用户
原料
半成品
成品
批发
顾客
销售网络
方案
应用
包装
系统
概念
构思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值

美世岗位评估体系(Mercer)

美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格 6 问题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。