感受万科的人力资源管理

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案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]

案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]第一篇：案例-万科的人力资源管理-冲突管理万科的人力资源管理——冲突管理案例万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。

不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。

1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。

年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。

然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。

1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。

在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。

会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。

可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。

因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。

另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。

因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。

所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。

调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。

解冻难了。

上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。

让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。

万科的人力资源管理

第二章：万科的人力资源管理赛普咨询江跃宗2.1万科集团的人力资源管理：在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门，人力资源部、财务部和风险控制部，而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。

从员工层面，小到分公司每个职员的正式录用确认，大到每个分公司第一负责人的调整，从业务层面，所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引，从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序，集团制定有人力资源管理手册，在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。

因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。

随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。

万科集团总部的人力资源部门有人，按照功能划分为：万科人员分布的总体概况：万科现有员工1676人，其中本科以上占72.7%万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。

学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。

总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致。

年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。

这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。

在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公司通常设计人员在10名以上，深圳万科总人数190多名，而设计人员超过40名，超过20％。

万科人事管理制度

万科人事制度一、入职指引个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。

2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。

3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。

报到程序4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。

报到程序包括：（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。

试用与转正5．试用期一般不超过六个月。

此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。

6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。

分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。

7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。

8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。

万科新员入职培训心得总结

万科新员入职培训心得总结作为一名刚刚加入万科的新员工，我非常幸运地参加了公司为期两周的入职培训。

在这两周的时间里，我通过各种课程、讲座和实践活动，对公司的文化、价值观和业务进行了深入的了解。

在这篇文章中，我将分享我对万科入职培训的心得体会和总结。

首先，在入职培训的第一天，我就被公司的企业文化和价值观所深深吸引。

万科一直以来秉承着“诚信、务实、创新、共赢”的价值观，这也是我选择加入这家公司的重要原因之一。

在培训中，公司的领导和经验丰富的员工通过个案分析和分享，让我们深刻理解了这些价值观在实际工作中的具体体现。

我意识到，这些价值观不仅是公司文化的体现，更是指引我们在工作中做出正确决策和行动的重要准则。

其次，在培训中，我还学习了很多关于公司业务和行业知识。

通过专业老师的讲解和实际案例的分析，我对房地产行业的发展趋势、市场竞争格局、产品创新等方面有了更清晰的认识。

同时，我还深入了解了公司的业务流程和岗位职责。

这使我对未来在公司工作的方向和目标有了更明确的认识，也让我在进入工作岗位后更快地融入团队。

在入职培训中，最让我印象深刻的是公司的人力资源管理理念。

万科非常重视员工的成长和发展，并为员工提供了各种培训和发展机会。

在培训中，我们不仅学习了专业技能和知识，公司还邀请了各种领域的专家和学者给我们进行了职业规划和成长发展的指导。

我深深感受到，万科不仅仅是一个提供工作机会的公司，更是一个让员工实现自我价值的平台。

除此之外，入职培训还让我结识了很多优秀的同事和朋友。

在互动分享和团队活动中，我感受到了公司团队的凝聚力和活力。

大家在分享工作心得和交流学习经验的同时，也建立了深厚的友谊和合作关系。

这些同事们的经验和教训也给了我很多启发和帮助，让我更快地适应了公司的工作氛围和文化。

最后，在入职培训的结尾，我不仅对公司的业务和文化有了更深入的了解，更对未来工作充满了信心和憧憬。

我深深感受到了公司对员工的关怀和支持，也意识到了自己在这个大家庭中能够做出的贡献和成长的空间。

万科人力资源

万科人力资源随着现代企业管理理念的普及和发展，人力资源管理越来越被企业重视。

强大的人力资源是企业成功的关键性因素之一。

作为中国房地产业的领军企业之一，万科集团人力资源在企业的整个发展历程中起到了重要的作用。

一、企业文化：以人为本、精益求精作为一家有着20多年发展历史的企业，万科一直以“以人为本、精益求精”为企业使命和核心价值观，这一精神理念也贯穿于企业的人力资源管理。

企业以员工为基础，根据员工的核心价值观、工作经验和能力等来为员工设计适合他们的职业路径，形成了完善的薪酬、福利体系和保障体系，吸引和保留了大量优秀的人才。

二、人才选拔：优先内部晋升、择优录用许多优秀的企业管理者和专业人士都是从基层员工成长起来的，内部提拔晋升对于优秀的员工给予了更多的发展空间，同时也凸显了企业的忠诚度和稳定性。

万科在员工评估和晋升方面非常注重公证性和规范性，所有的工作都要以公平、公正、公开的原则进行。

此外，万科也会择优录用，凭借专业性和能力推荐招聘人选，不断加强专业化的人才管理和培训，不断提升员工的工作水平和能力。

三、培训发展：注重内外结合、量身定制在万科，员工的培训和发展是不间断的。

万科注重内外结合，除了常规的内部和外部培训，更重要的是量身定制的“学习计划”，将工作实践与知识积累相结合，挖掘员工的潜力并弥补不足，从而让员工更好地适应企业需求和发展的要求。

四、福利保障：全方位覆盖、细致关怀万科为员工提供全面的福利保障，包括入职体检、员工购房优惠、员工子女学校、员工意外保险、企业养老保险等多种保障方式，同时还会安排健康讲座、员工职业生涯规划等活动，细致关怀员工的身心健康和发展。

五、企业文化建设：创新，激励，活力万科以激励创新和培养活力的企业文化建设为目标，通过员工参与和创新的方式来激发员工的积极性和活力，培养员工的创新能力和团队精神，这不仅有助于培养企业发展的企业文化和竞争力，同时也让员工在创新中实现自我提升和自我实现。

“万科”人力资源管理探索与思考(DOC_13)

“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。

活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。

此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。

现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。

第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。

（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。

二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。

注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。

万科进入人才管理时代

万科进入人才管理时代万科的人才治理模式一直为中国企业津津乐道，而今的万科已不仅仅是地产行业的领军人物，同时成为中国企业人才治理的榜样。

一直以来，万科以“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”为用人理念，从尊重人开始，为优秀的人才制造一个良好的进展的环境，差不多深深的印入万科的企业文化。

然而，什么缘故万科能够培养出高质量的人才？从王石的言语中不难发觉秘笈：“万科是一个治理系统，形成了一个干部培养体系，包含聘请、培训、使用、考核如此的一整套人才治理体系。

”可见，万科能够成就自己的人才体系是靠着一整套人才治理体系，而这也正是人才治理时代所必须的治理理念，与国内众多企业相比万科差不多超前进入人才治理时代，与世界前沿的人才治理相对发达的企业看齐。

万科：找到万科定义的人才进入人才治理时代，企业关于人才的定义有了更加清晰明确的概念，2007年英国特许人事进展协会（CIPD）在调查报告中提出新的人才治理视角下关于“人才”的定义应该充分考虑以下特点：1、在特定的组织框架下2、与行业类型和行业特点紧密相关3、动态的，专门可能随着组织变化而变化就此，万科定制了“万科人”的标准：岗位胜任素养评估模型！该模型包括素养模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。

万科总经理郁亮对这一量化评估标准甚为推崇，认为它将有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。

事实证明确实如此，岗位胜任素养模型广泛地应用于万科的聘请、培训、职业生涯规划、人才选拔等多个领域。

它是对差不多在岗位的人的要求，也是用来培养以后职业经理人的方向，还成为聘请的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少查找成本，更有助于职员通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。

基于胜任力的人才治理体系是人才治理时期的显著特点，因此如何界定人才成为企业人才治理环节中的重要一环。

房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍

房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。

”3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持4 标杆企业的人力资源管理目录万科HR角色演变7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关：1997：客户年；1996：质量管理年1995：资金年8 万科HR角色演变基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年与人相关：2000：职业精神年；1999：团队精神年；1998：职业经理年9 万科HR管理角色演变整合的框架体系：2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年与战略相关：2005：变革先锋企业公民2005：颠覆??引领??共生2004：成就??生活??梦想2003：生活无限2002：客户微笑2001：网络联盟10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等11 客户需要什么业务和组织的需求，（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门14 战略目标战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长15 做到了吗？－人力资源的专业成就，衡量人力资源专业成就评估有什么启发？17 万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一董事长董事会办公室总裁产品线运营线管理线监控线产采建资风产财人物品购筑金险品务企办力业管工研管管品管划公资管理程究理理类理部室源理部部中中部部部部部心心长三角区域总珠三角区域管环渤海区域管理部理总部总部成武北上南南昆无深中佛东广大北沈天都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津18 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）定位清晰定位清晰区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管业务细分业务细分理和服务。

深度剖析万科人力资源实践

深度剖析万科人力资源实践深度剖析万科人力资源实践引导语：很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。

下面是yjbys店铺为你带来的深度剖析万科人力资源实践，希望对你有所帮助。

万科人力资源部闻名于业界。

多年之前，江湖上就流传这样的故事：王石赋予时任万科人力资源负责人的解冻一个“特殊”的权力，在论证一个项目是否该拿时，如果解冻认为没有合适的项目总经理，他可以行使一票否决权。

这个一票否决权，让很多HR魂牵梦绕，羡慕不已。

万科人力资源部被冠以“强势”、“权威”等定语，甚至被认为是万科成功的关键因素。

一位HR总监告诉我，他的老板对他只有一个要求，“造一个万科那样的人力资源部”。

大部分人都误解了万科的人力资源实践。

一、人力资源部：最佳战略伙伴万科发展过程中，人力资源部得到了足够的重视，王石也给予人力资源部足够的信任和支持。

除赋予解冻“一票否决权”(当然从来没用过)，在万科总部搬迁之前，王石曾放言，未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室。

最高层的重视激励了人力资源部。

2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。

以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。

2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。

在这样的定位下，万科的人力资源实践充分吸收了国际优秀企业的经验(比如惠普)。

万科的新动力是地产行业最早的应届毕业生系统招聘和培养项目;万科的领导力发展实践在全国范围内都是领先的;万科是最早导入平衡计分卡，强调均衡发展的公司;万科的优才管理则成功地塑造了人才梯队……更为难得的是，万科人力资源部在发挥战略性价值的同时，对自身在员工管理中的角色有着正确的把握。

万科集团人力资源管理制度

万科集团人力资源管理制度万科集团人力资源政策包括：招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

一、招募政策1、以德为先原则是否具备良好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。

因此在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。

2、亲属回避原则为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。

因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。

3、团队合作原则只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。

因此招聘中应将团队合作性的权重置于个人才智之上。

4、注重专业原则万科录用的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。

5、不拘一格原则在来源上不拘一格：既注重从高等院校优秀毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸收人才。

在资历上不拘一格：注重实际能力和在万科的发展潜力。

6、科学测评原则在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以主持人的个人性格和道德标准判断应征人的优劣。

二、薪酬政策1、统一管理原则实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，以利于集团内人力资源的统一调配。

同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。

2、以岗定酬原则职员的薪酬以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。

3、薪酬领先原则在公司保持良好赢利能力的前提下，保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。

三、激励政策1、精神与物质并重的原则万科强调健康的精神状态与丰盛的物质生活的和谐一致，提倡精神鼓励与物质奖励并重，反对片面地追求物质利益，反对忽视可持续发展的短期激励行为。

浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理

浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理
摘要：在知识经济时代，是人才竞争的时代，人才是最重要的。人力资源的开发与管理能给每个企业带来巨大的经济效益，每个企业必须最大限度的发展本企业的人力资源，这才能使企业永不落后。文章介绍了 HRD（人力资源管理）的特点、意义、人力资源的开发与管理，进一步阐述了万科物业服务有限公司人力资源的开发与管理的现状和人力资源管理对万科物业发展的促进作用。关键词：人力资源管理、人力资源开发、企业文化
1、提高人的才能...........................................................................3 2、增强人的活力...........................................................................3 3、人力资源开发双重目标的关系.................................................3 三、人力资源管理的意义................................................................... 4 1、有利于促进生产经营顺利进行.................................................4 2、有利于调动员工的积极性........................................................ 4 3、有利于现代制度的建立.......................................................... 4 4、有利于提高经济效益................................................................4 四、万科物业人力资源开发与管理的现状......................................... 4 五、个人心得.................................................................................... 10

地产理论之万科人力资源管理探索与思考--资料

三盛宏业通报（工作研究专刊）第25期（总第300期）三盛宏业办公室编 2005年9月26日“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。

此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。

现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。

第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司内部资料注意保存2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。

万科品质管理制人力资源管理学资料

万科品质管理制人力资源管理学资料一、引言人力资源管理是企业管理中的重要一环，对于企业的发展起着关键作用。

随着竞争的加剧和市场的变化，企业在管理人力资源方面面临着新的挑战。

本文将通过对万科集团的品质管理制人力资源管理学资料的研究，来探讨如何有效地管理人力资源以实现企业的发展目标。

二、品质管理制人力资源管理的重要性1. 提升员工素质品质管理制人力资源管理通过制定科学的招聘和培训计划，可以提升员工的素质和能力。

万科集团注重选拔和培养优秀人才，通过培训、考核和晋升机制激发员工的积极性和创造力，提高员工整体素质。

2. 优化组织结构品质管理制人力资源管理关注人力资源在组织中的配置和分工，有效优化组织结构。

万科集团通过不断优化人力资源配置，调整组织架构，确保各个岗位分工合理，实现人力资源的最佳利用。

3. 建立良好的企业文化品质管理制人力资源管理还注重建立良好的企业文化。

万科集团通过制定明确的企业价值观和行为准则，引导员工形成共同价值观和文化认同，增强员工的凝聚力和归属感。

三、万科品质管理制人力资源管理的实践1. 招聘与选拔万科集团在人才招聘中注重专业素质和团队协作能力，通过面试、笔试、实际操作等环节全面评估候选人。

选拔过程中还注重员工的个人发展规划，为员工提供成长空间。

2. 培训与发展万科集团通过内外部培训机制，为员工提供全方位的培训和发展机会。

通过定期的培训计划，提升员工的专业素质和管理能力，帮助员工实现个人职业发展和成长。

3. 考核与激励万科集团通过建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。

通过绩效考核结果，给予员工薪酬和晋升的激励，同时也为员工提供广阔的发展空间。

4. 员工关系与员工福利万科集团注重构建和谐稳定的员工关系，通过建立沟通渠道和员工活动，增强员工的归属感和凝聚力。

同时，为员工提供完善的福利制度，关注员工的生活质量和健康问题。

四、结论万科品质管理制人力资源管理学资料的研究指出，有效管理人力资源对于企业的发展至关重要。

非人力资源,万科管理的新思路

非人力资源，万科管理的新思路作为一个非人力资源专业人士，我对万科管理的新思路有着自己独特的见解。

在我看来，万科的管理新思路可以用三个关键词来概括：以人为本、创新驱动和持续改进。

创新驱动是万科管理新思路的关键。

在激烈的市场竞争中，只有不断创新，才能保持企业的竞争力。

万科深知这一点，因此他们鼓励员工勇于尝试新的方法和思路，不断寻求突破。

他们设立了专门的研发中心和创新基金，鼓励员工提出创新项目，并对优秀项目给予奖励和支持。

同时，万科还与高校和科研机构合作，引进先进的技术和管理理念，推动企业的创新发展。

持续改进是万科管理新思路的灵魂。

万科认为，企业要想长期发展，必须不断改进和完善管理机制和流程。

他们建立了严谨的绩效评估体系，以确保每个部门和员工都能明确自己的目标和责任。

同时，万科还注重内部沟通和反馈，鼓励员工提出意见和建议，并对优秀建议给予奖励。

通过持续改进，万科不断提高管理水平和效率，提升了企业的竞争力。

万科的管理新思路给了我很大的启发。

作为一个非人力资源专业人士，我深刻认识到，企业管理的核心是人，只有注重员工的培养和发展，才能激发他们的潜能，推动企业的发展。

同时，创新驱动和持续改进也是企业成功的关键。

只有不断尝试新的方法，改进管理机制和流程，才能保持企业的竞争力和持续发展能力。

我相信，只有遵循这些新思路，万科才能在未来的发展中取得更大的成功。

在万科的发展历程中，我作为公司的一员，深深感受到管理的新思路对我们企业带来的深远影响。

万科的管理新思路不仅仅是一系列冰冷的规章制度，更是一种深入人心的理念，它以人为本，注重创新驱动和持续改进，为万科的发展注入了源源不断的动力。

以人为本的管理新思路，让我深切地感受到尊重和关爱。

万科深知员工是企业发展的基石，因此，公司始终将员工的利益放在首位。

无论是提供舒适的工作环境，还是完善的福利制度，亦或是职业发展的培训机会，万科都用实际行动体现出对员工的尊重和关爱。

这种以人为本的理念，让我深感温暖，也让我更加有动力去为公司的发展贡献自己的力量。

万科人力资源管理探索与思考精品文档7页

“万科”人力资源管理探索与思考第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2019年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。

（2）下一个10年目标，即到2019年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。

二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2019年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。

万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。

三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等）注：据介绍，当时正在考虑另外引进。

四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人）1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％；2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。

感受万科的人力资源管理

感受万科的人力资源管理感受万科的人力资源管理引导语：万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。

下面是店铺为你带来的感受万科的人力资源管理，希望对大家有所帮助。

2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。

万科，中国房地产行业的领跑者;万科，国内首批公开上市的企业之一;万科，“房地产界的黄埔军校”;万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;万科，一个专注的企业，不断地在多元化中做减法，在专业化中做精细化和集约化的企业;万科，一个耐得住寂寞，从诞生到今天，始终坚持着她的品牌理想从不偏移的企业。

她的理想就是：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活;这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。

而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。

从“原始共产主义”到“丰盛人生”----人才理念的演变人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。

它不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。

原始共产主义1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。

公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。

在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅;分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。

对话万科解冻：HR,企业文化是你的底气。

导语：解冻在万科从人力资源基层开始，做了17年人力，期间又分管了物业、客户服务、信息和流程、总裁办，现任万科党委书记兼监事会主席。

一个HR如何走到集团核心高管层？万科的人力资源为什么受重视？一切的一切，让我们从解冻进万科说起。

1果断选择万科在解冻没有加入万科之前，他已经是RGB（创维前身）的二把手。

因为喜欢，坚定地认为万科是一家好公司，便选择加入。

放到今天来看，更加庆幸自己当初的选择。

在刚开始加入万科时才300多人，营业额6000多万。

当时还是5个支柱行业，工业、文化、地产等，比如怡宝，比如万佳百货，当年都是万科的产业之一。

在RGB我尝试过工程师，尝试过销售等岗位，最后发现还是比较喜欢与人相关的管理工作，所以坚定在了人力的方向上。

所以参与了公司的组建，当时工厂工人几乎都是解冻招的。

给大家办边防证、调工调干、户口、暂住证、组织关系等，属于小工嘛。

现在有一些新员工抱怨一些基础性的工作，解冻说自己就是从这类活开始干起的，你可以把一个平凡的工作干出不平凡的价值，在这个过程当中，有很多东西可以去改进，比上一任做得好，大家就会认可你。

2解密“海盗”计划2000年，为了快速弥补工程质量方面的短板，万科开始大规模地从中海挖走骨干。

此前，万科走的都是内部培养路线，从海盗计划开始，万科才有了空降。

对于海盗计划，万科内部反应非常激烈，最高层的层面都有了分歧。

管理层沟通时，解冻说“我最看重的万科文化之一，就是开放。

别人来，是认同我们，又能帮我们弥补短板，何乐而不为？”。

讨论异常激烈，解冻甚至说出了“如果这家公司失去了开放性，那我呆得也没意思”的话。

所幸，最终在关键点上，大家还是达成了一致。

解冻说压力很大，最大的压力不是来自于内部，而是来自于工程质量短板的压力，来自于我们永远保持对人的尊重，始终要对客户好的文化价值观的压力。

必须要快速地弥补工程短板这个问题，交付最好的产品给客户，这才是我们面临的最大压力。

海盗计划一年时间挖了56个，那一年，每天晚上解冻都没在家里呆着。