万科人力资源管理
第一章案例分析
第一章案例分析万科的战略人力资源管理体系作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集团的12个部门中，人力资源已属于三大强势部门之一。
该企业的战略目标如下：战略目标一：建立行业内第一的组织能力战略目标二：建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三：营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四：提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长所以，为了配合战略目标的实现，其HR角色随着人力资源管理的发展也发生了相应的转变。
万科HR角色演变现在万科人力资源部的宗旨是改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展。
其定位是管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门，所以企业非常需要人力资源管理部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等。
万科的战略人力资源管理体系可以概括为如下图所示的内容：思考：万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？第二章案例分析五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
万科物业人力资源调配管理程序
1. 目的为了合理地培养人才，调配人才，以适应公司经营管理及业务发展需要。
2. 适用范围适用于公司总监以下人员，总监及以上人员的调配按照集团有关规定执行。
3. 职责3.1总经理办公室负责公司各部门人员编制的审核及人力资源调配工作。
3.2部门经理负责部门内人力资源的调配，并报总经理办公室备案。
3.3公司员工都应接受和配合公司做出的调动决定。
4. 方法和过程控制4.1调职程序4.1.1部门经理调动A.经总经理办公会批准，由总经理办公室填写《调动通知书》，并通知公司各部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，由分管人力资源总经理助理负责监督在一周内办理完交接手续。
C.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由总经理办公室安排其他人员暂为代理。
D.非新接项目的新任命管理处经理在到岗一周内应将管理处人事变动情况公告业主，公告应包括新任经理相片、简历及服务承诺等，以方便与业主的交流沟通。
4.1.2 专业技术人员及管理人员调动A.根据工作需要，由总经理办公室负责人员调配，填写《调动通知书》，并通知相关部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，被调人员的直属上级监督执行。
C.财务人员的交接须由财务管理部监督执行。
D.部门经理的交接须由公司分管领导和财务部监督执行。
E.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.3普通员工（含班长）调动A.经相关部门经理同意后，由总经理办公室填写《调动通知书》。
B.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.职员及主管级以上人员的《交接清单》原件交由总经理办公室存档。
4.2升（免）职程序4.2.1 升（免）部门经理由总经理办公室根据工作需要及业绩表现提交拟升（免）部门经理人选，报总经理办公会议批准，总经理办公室安排对其进行培训（面谈）后，由总经理签发任免决定。
万科人事管理制度
万科人事制度一、入职指引个人资料1．加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。
2. 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：（1）姓名；（2）家庭地址和电话号码；（3）婚姻状况；（4）出现事故或紧急情况时的联系人；（5）培训结业或进修毕业。
3．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。
报到程序4. 接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
报到程序包括：（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。
试用与转正5．试用期一般不超过六个月。
此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。
6．如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《新职员基础在职培训清单》、《新职员入职培训情况调查表》、《新职员熟悉部门情况练习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核），主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。
分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。
7．如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。
8．从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。
万科 管理制度
万科管理制度1. 引言万科是中国领先的房地产开发商和物业管理公司，成立于1984年。
多年来，万科一直致力于建立和完善一套科学、规范、高效的管理制度，以确保企业的可持续发展和长期成功。
本文将对万科的管理制度进行全面详细、完整且深入的介绍。
2. 公司治理2.1 董事会万科的董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项，并对公司的运营进行监督。
董事会由一定数量的董事组成，其中包括独立董事，他们在公司运营中起到监督和建议的作用。
2.2 高级管理层万科的高级管理层由总裁、副总裁和各部门的负责人组成。
他们负责日常的运营管理，执行董事会的决策，并向董事会汇报工作进展和业绩。
高级管理层必须具备丰富的行业经验和管理能力，以确保公司的良好运营和业绩增长。
2.3 内部控制为了确保公司的财务报告的准确性和真实性，万科建立了一套完善的内部控制制度。
内部控制包括风险管理、内部审计、财务管理等方面，旨在防止和发现潜在的风险和错误，并及时采取措施进行纠正。
3. 人力资源管理3.1 招聘与选拔万科注重人才的招聘与选拔，通过严格的面试和评估程序，选择最适合岗位的人才。
招聘过程中，万科尊重平等、公正、公开的原则，不歧视任何人，确保公平竞争的环境。
3.2 培训与发展万科重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展通道。
公司设有培训中心，定期组织各类培训课程，帮助员工提升专业技能和领导能力，实现个人和公司的共同发展。
3.3 绩效考核与激励万科采用科学的绩效考核制度，根据员工的工作表现和贡献，进行全面评估，并根据评估结果给予相应的激励和奖励。
激励措施包括薪酬、福利、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
4. 财务管理4.1 预算管理万科建立了严格的预算管理制度，将公司的经营目标转化为具体的财务指标和预算。
各部门必须按照预算执行，进行费用控制和资源分配，确保公司的财务状况良好。
4.2 资金管理万科注重资金的合理运用和管理，确保公司的资金充足和流动性良好。
万科全套管理制度
万科全套管理制度一、引言本文档旨在介绍万科集团的全套管理制度，其中包括组织架构、人力资源管理、财务管理等各个方面的制度。
这些管理制度的制定和执行，旨在提高组织的效率、规范员工的行为，以及保证企业的可持续发展。
二、组织架构万科集团的组织架构采用分级管理体系，严格按照职能划分，以实现协同工作和高效决策。
2.1 高层管理层高层管理层由董事会和高级管理人员组成，负责制定企业的整体战略、决策和目标，并对公司业绩进行监控和评估。
2.2 事业部门万科集团下设多个事业部门，每个事业部门都有独立的职责和业务范围。
各个事业部门的负责人负责制定和执行各自部门的战略、目标和计划。
2.3 职能部门职能部门包括人力资源管理部、财务部、市场部等，它们为事业部门提供专业的支持和服务，确保各项业务能够高效运行。
三、人力资源管理制度万科集团高度重视人力资源的发展和管理，以下是人力资源管理制度的要点概述：3.1 招聘与选拔万科集团遵循公平、公正的原则进行招聘与选拔，根据职位需求制定招聘方案，并通过面试、笔试等方式选拔合适的人员。
3.2 培训与发展万科集团致力于员工的培训与发展，定期组织各类培训活动，提供员工专业技能和领导能力的培训机会，以满足公司业务发展的需要。
3.3 绩效与激励万科集团建立了完善的绩效考核和激励机制，根据员工的工作表现和成果给予适当的奖励，并提供晋升和薪酬福利的机会。
3.4 离职与解雇万科集团制定了离职和解雇的相关政策和程序，确保离职或解雇过程的公平和合法，保护员工的合法权益。
四、财务管理制度万科集团的财务管理制度旨在规范财务活动、确保财务信息的真实性和准确性，以下是财务管理制度的主要内容：4.1 预算管理万科集团实施预算管理制度，要求各部门制定年度预算，并进行监控和审计，以确保预算的执行情况和财务目标的达成。
4.2 资金管理万科集团建立了严格的资金管理制度，确保资金的合理运用和风险的控制，包括资金审核、资金调度等方面的规定和流程。
万科管理制度清单
万科管理制度清单一、组织管理制度1.组织结构：明确各级组织及职责分工，确保组织间协调运作。
2.决策机制：建立科学决策机制，明确决策程序和责任分工。
3.绩效管理：制定绩效评估制度，定期对各级组织和员工进行绩效评估。
4.招聘与晋升制度：明确招聘与晋升程序，确保员工选拔的公正性和合理性。
5.培训与发展制度：建立培训与发展制度，促进员工成长和职业发展。
二、财务管理制度1.预算管理：建立预算编制制度，确保预算编制合理性和执行效果。
2.资金管理：建立资金管理制度，规范资金使用和流转，确保资金的安全性和效益。
3.财务报表：建立财务报表制度，规范财务信息的编制和披露。
4.成本管理：建立成本管理制度，控制和优化企业成本，提高盈利能力。
5.税务管理：建立税务管理制度，确保合规纳税，降低税务风险。
三、市场营销管理制度1.市场调研：建立市场调研制度，了解市场需求和竞争情况，为产品开发和市场推广提供依据。
2.产品策划与开发：建立产品策划与开发制度，确保产品开发过程规范和高效。
3.销售管理：建立销售管理制度，规范销售流程和销售规范，提高销售绩效。
4.客户关系管理：建立客户关系管理制度，加强与客户的沟通和关系维护，提升客户满意度。
5.品牌管理：建立品牌管理制度，提升企业品牌形象和价值。
四、人力资源管理制度1.职位设置和薪酬管理：明确各职位的设置和薪酬标准，保障员工的合理薪酬待遇。
2.员工考勤与请假制度：建立员工考勤与请假制度，规范员工的工作时间和假期安排。
3.绩效考核和激励制度：建立绩效考核和激励制度，激励员工提高工作绩效。
4.培训与发展制度：建立培训与发展制度，提供员工职业培训和发展机会。
5.福利与员工关怀制度：建立福利与员工关怀制度，关心和照顾员工的生活和工作需求。
五、生产与运营管理制度1.供应链管理：建立供应链管理制度，确保供应链的流程优化和供应商的有效管理。
2.生产计划与控制：建立生产计划与控制制度，确保生产过程的高效和质量。
万科人力资源管理制度
万科人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范万科集团的人力资源管理行为，保障员工的合法权益，提升企业的管理水平和竞争力，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本规章。
第二条本规章适用于万科集团及其下属各分支机构的人力资源管理工作，涉及公司全体员工的招聘、培训、绩效考核、晋升、薪酬福利等方面。
第三条本规章由万科集团人力资源部负责解释和监督执行。
第四条公司各级管理人员和员工须遵守本规章，任何违反规定的行为将受到公司相应的处理。
第二章招聘及录用第一条公司实行招聘公开、平等竞争的原则，不以种族、性别、年龄、宗教信仰、政治观点等为考虑，真诚招纳具备专业知识和职业素养的人才。
第二条公司接受应聘人员的资格审查、面试考核等程序，按照相关岗位的要求进行综合评价，确定适合的候选人。
第三条入职前，公司将向员工提供《员工手册》和《员工培训手册》，明确员工的岗位职责、薪酬福利待遇、工作规章制度等内容。
第四条公司对人力资源需求进行科学规划，根据公司发展战略和业务需求，及时调整人力资源配置。
第三章培训与发展第一条公司建立健全的员工培训与发展体系，制定培训计划，提供专业技能培训、管理知识学习、领导力发展等各类培训课程，支持员工自我学习和职业发展。
第二条公司鼓励员工参与内外部培训，提供学历提升、职称评定等方面的支持，鼓励员工不断提升自身素质和能力。
第三条公司建立员工培训档案，跟踪员工参加的各类培训情况，对培训成果进行评估，为员工的职业发展提供数据支持。
第四条公司鼓励员工参与专业资格考试，获得相应资质证书的员工将获得相应的奖励和晋升机会。
第四章绩效考核与激励第一条公司建立绩效考核制度，对员工进行规范评价，以激励和约束员工工作行为。
第二条公司对员工的绩效进行定期评定，根据员工的工作表现和贡献，确定相应的奖励和晋升机会。
第三条公司建立公平公正的绩效考核机制，避免主观随意性，确保考核结果的科学可靠性。
第四条公司对优秀员工进行表彰并给予相应奖励，对低绩效员工进行调整和培训，确保员工个体与公司整体业绩的匹配。
万科人力资源管理的探索与思考
万科人力资源管理的探索与思考万科人力资源管理的探索与思考第一部分:万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路:贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点:稳健经营+快速(“快速”:面临新的市场竞争环境,新近提出的战略)3、万科化=专业化+规范化+透明化(1)专业化:专注大中城市住宅;(2)规范化:制度的规范化、行为的规范化;(3)透明化:致力于建设“阳光照亮的体制” ;4、万科房地产业务的经营规模:1989年0.3亿元 ;2003年63.8亿元(5.4亿利润)(1)预计利润目标(自然增长):04年7.4亿元;05年11亿。
(2)下一个10年目标,即到2014年,实现销售收入1000亿元,预计相当与市场的3%,目前63.8亿相当于市场的1%5、产品市场定位:大学毕业后5年到50岁以下人群;目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后(最后一次购房的人)人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维:经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作:尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年,万科有18个主营城市,采用“3+X”的区域管理模式,分别为:(1)“3”:长江三角洲(上海、南京、无锡、南昌)+珠江三角洲(广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞)+环渤海湾(北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山);(2)“X”:成都+武汉。
注:据万科总经理郁亮介绍,目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题,特别是文化的差异导致管理的不适应性,以及在人力资源配置方面的问题。
万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记(分管监察审计、法务等)、4位副总(1位负责区域管理;1位负责运营、财务、资金、发展等;1位负责设计、产品、营销、工程等;1位负责内部管理等)注:据介绍,当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状(集团目前共有1882人)1、学历结构:硕士以上9%,本科56%,大专24%,其它11%;2、年龄结构:20-30岁74%;31-40岁17%,41-50岁6%,51岁3%。
万科人力资源工作介绍
•考核评议书
•面谈达成共识
奖金制度
1、奖金的构成 集团奖金有季度奖、年终奖。季度奖主要与销售业 绩挂钩；年度奖主要与年度利润贡献及资源占用回报率 挂钩。年终奖计提比例最高可达税后利润的6.5%。
2、奖金分配权限 各公司、各部门所属人员的奖金，由直接管理上级 根据期间个人工作业绩等具体情况确定发放数额。 各公司总经理的年终奖金由集团总经理根据年度经 营业绩、管理状况、可持续发展情况，并考虑同行业收 入水平后，确定发放数额。
岗位评估 培训服务 培训 级别体系 薪酬/福利
用
绩
效
管
核心价值观
理
管理哲学
人事信息平台/工具库/知识管理
万科人力资源管理实践的几个方面
员工招聘 人力资源配臵 绩效考评 人才激励
一、关于招聘 树立行业内领先的雇主品牌
对外： 万科是中国房地产行业中最值得加盟的公司 万科比竞争对手招募到更优秀的人才 对内： 员工满意度比竞争对手做得更好 保持骨干人员流失率在10 %以下
万科的愿景
“做中国房地产行业 持续的领跑者”
万科的核心价值观
一个中心
创造健康丰盛人生
客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑
• 四个基本点 • • •
创造健康丰盛人生
1. 意味着我们将持续提供超越客户期望的产 品和服务，让客户骄傲； 2. 意味着我们将持续提供超越投资者期望的 回报，让投资者满意； 3. 意味着我们将持续提供超越员工期望的发 展空间和报酬，让员工自豪。 ——客户、投资者与员工三者 利益的均衡发展
每个人都渴望成长和进步
——以培养职业经理人为己任
万科人事管理制度
万科人事管理制度万科人事管理制度第一章总则第一条为加强万科公司人事管理工作，建设高素质人才队伍，关心和保障员工权益，根据国家有关法律法规、公司实际情况，特制定本制度。
第二条适用范围：本制度适用于万科公司各级别员工的人事管理工作。
第三条宗旨：以营造公平、公正、公开的用人环境为宗旨，发挥员工的主观能动性，切实维护员工的合法权益，推进人才建设和公司业务发展的良性循环。
第二章招聘第四条招聘需求申报：招聘需求由各部门提出申请，经公司人力资源部统一审批后，方可开展招聘工作。
第五条招聘广告：凡有招聘需求的部门，应在万科公司指定的招聘渠道发布招聘广告，广告内容应实事求是，不得夸大事实、造假，不得出现性别、年龄、婚姻状况等歧视性要求。
第六条招聘程序：招聘程序应当经过应聘者自愿报名、资格审查、面试、体检、考核、定岗任用等环节，全过程应当公开、公平、公正。
第七条招聘合同：招聘人员应签订劳动合同，合同内容应明确、合法，真实反映用工关系和薪酬待遇等事项。
第三章人事档案管理第八条人事档案建立：各部门应根据实际需要和规定程序按时建立职工人事档案，并不断完善更新。
第九条人事档案管理：万科公司应保护职工个人隐私和公司商业机密，建立严格的档案管理制度，规范存放和使用人事档案。
第十条人事档案调阅：严格控制人事档案的调阅，必须经过本人同意或法律授权方可查阅，查阅范围应当限于工作需要和法律规定的范围。
第十一条电子档案：万科公司可根据电子化管理需要，将人事档案转化为电子档案，确保信息安全和档案完整性。
第四章员工考核第十二条考核制度：万科公司应建立健全的员工考核制度，考核应充分反映员工能力、业绩和贡献，科学、公正、公平、合理。
第十三条考核标准：万科公司应根据员工工作性质、层次、年龄等因素，制定相应的考核标准，并根据实际情况不断修订和完善。
第十四条考核方式：考核方式应科学合理，既要公正客观，又要充分发挥员工的主观能动性，采用综合评价和多元化考核方法。
万科地产人力资源管理存在的问题及成因
万科地产人力资源管理存在的问题及成因本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献4.万科地产人力资源管理存在的问题及成因企业存在的问题招聘选拔环节，选拔机制不够完善企业人力资源部门，对应聘者表面的硬指标关注有余，例如教育背景、家庭背景、工作经历、外表、性别年龄等，但对于一些深层的软指标关注不足，例如情商、性格、逻辑思维能力、人际交往能力等。
例如企业的招聘简章上有时候会注明“‘211’学校全日制硕士毕业或‘985’学校全日制本科毕业”,还有某些岗位只招聘男性，年龄要求一般都在35 岁以下。
这些条件设置，对于一些特殊岗位，可能确实是真实需要，而对于普遍部门都如此要求，则有点求全责备。
而因为这些条件的限制，使得一些有能力、没高学历，有才能、没口才的人员丧失了机会。
其实，有些实干型的人才口齿并不伶俐，有想法却难以表达，有些综合能力很高的人但学历比较低，还有一些有个性的人才，可能他们的想法与招聘人员的思维有所差异，这导致招聘人员的判断很容易出现失误。
此外万科人力资源在招聘员工时片面重视人才的“才”不注重人才的整体素质是否适合企业自身的发展，不关心人才的专业技能是否迎合企业发展的需要。
只要是有才的人，企业必将其招致公司旗下。
但是他们没重视学习型人才和实用行人才的区别，往往是人才进入公司不久，因为不熟悉和不符合公司发展的需要，为了寻找更加适合自身发展的空间，这些人才大部分都辞职另谋企业。
这不仅没有对企业发展带来好处，同时还给企业带招聘培养人才的资金来了不小的经济损失。
万科资源管理系统
万科资源管理系统
简介
万科资源管理系统是一个旨在提高公司资源利用效率和管理水平的全方位管理工具。
该系统整合了万科公司所有资源的信息，包括人力资源、物资资源和财务资源，通过科学的规划和合理的分配，实现资源的最大化利用。
系统功能
人力资源管理
•人员信息管理：录入员工个人信息、工作经历等
•绩效考核：设定绩效考核指标，并跟踪员工绩效情况
•培训管理：安排员工培训计划，提升员工技能水平
物资资源管理
•物资采购：记录公司物资的采购信息，便于管理和统计
•库存管理：实时掌握物资库存情况，避免库存积压或短缺
•物资调配：根据需求合理调配物资，提高资源利用效率
财务资源管理
•预算管理：制定年度财务预算，监控资金使用情况
•费用审批：统一管理公司费用报销和审批流程
•财务报表：生成财务报表，为公司决策提供参考依据
系统优势
1.信息集中化管理：整合公司各类资源信息，方便管理和查询
2.流程化操作：建立规范的业务流程，提高工作效率
3.实时监控：随时了解公司资源情况，及时调整管理策略
4.数据分析：提供数据分析功能，辅助决策和优化资源配置
结语
万科资源管理系统是万科公司管理资源的得力助手，通过系统化、信息化的管理手段，提升了公司资源的利用效率和管理水平，为公司发展提供了有力支持。
希望该系统能够持续完善，为公司带来更多价值和效益。
万科房地产全套管理制度及流程
万科房地产全套管理制度及流程由于万科房地产的管理制度和流程涉及面较广，因此，本文将以以下几个方面进行介绍：一、公司管理概况万科房地产是中国房地产开发商之一，在业内得到了广泛的认可和信赖。
公司自成立以来，一直致力于为客户提供优质的住宅和商业物业。
经过多年的发展，公司已经构建了一套完整的管理制度和流程，能够对公司各个部门进行全面、有序的管控。
二、管理制度1、人事管理制度人事管理制度是公司管理中最基础的一环，它涉及到公司职工的任职、培训、评定、激励等方面。
在万科房地产，人事管理制度主要包括以下一些内容：（1）职工招聘：公司采用集体讨论、面试等方式进行职工招聘。
要求招聘过程公开、公正、公平。
（2）职工培训：公司按照年度计划对不同职业岗位进行培训。
包括新员工入职培训、绩效考核培训和管理培训等。
（3）职工激励：公司设立了多种奖励机制，包括团队荣誉、优秀员工等。
2、财务管理制度财务管理制度是公司管理中最重要的一环，它涉及到公司的经济运作和资金管理。
在万科房地产，财务管理主要包括以下一些内容：（1）财务预算：公司按照年度计划编制财务预算，确保公司经济运作计划的顺利实施。
（2）财务出纳：公司设立财务出纳岗位，对公司的资金进行有效管理。
（3）财务记录：公司对财务记录实行精细化管理，保证账目的真实、准确。
3、市场营销管理制度市场营销管理制度是公司管理中最为灵活和动态的一环，它涉及到公司房地产销售的方方面面。
在万科房地产，市场营销管理主要包括以下一些内容：（1）项目调研：公司针对每个热点市场进行详细的调研，掌握市场的潜在需求。
（2）品牌营销：公司注重品牌的塑造和维护，通过各种营销手段进行宣传推广。
（3）销售管理：公司设立了专门的销售管理团队，对房地产销售进行有序管理，并对销售人员进行绩效考核。
三、管理流程1、项目策划流程项目策划是万科房地产的核心业务，它是公司房地产建设的起点。
项目策划流程包括以下一些环节：（1）目标确定：确定项目的开发目标和投资规模。
万科地产完善人力资源管理的对策建议
万科地产完善人力资源管理的对策建议本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献6.万科地产完善人力资源管理的对策建议企业重视人力资源管理进一步提高思想认识，将人力资源管理纳入年度计划万科地产要树立“人力资源是第一资源”的思想认识，首先就需要进一步提高思想认识，抛弃过去那种片面的认识，以前企业认为人才就是工程技术方面的人才，认为地产经营管理过程中出现的问题都是来源于工程技术人员的问题，这种人力资源管理就较为的片面，造成企业经营管理对于工程技术人员过度依赖，企业经营管理过程中存在的真正问题却难以发现，忽视了企业人力资源管理的系统性建设，企业员工队伍稳定程度不高。
所以，万科地产及其经营管理者需要构建多维的人力资源观念，由单一的人才观逐步向多层次、多样化的人才观转变，从而为企业科学吸收、配置人力资源奠定坚实的思想基础，促进万科地产企业根据企业发展需要来较为全面地考虑企业人力资源管理与配置问题，切实从内部管理上构建完善的人力资源管理体系。
企业在制定年度发展计划时，应该将人力资源管理业纳入其中，提高人力资源管理在企业日常经营管理中的地位。
增强法律意识，用相关规定确保人力资源管理执行市场经济从本质上来说是一种法制经济，市场经济成熟的重要标志就是法律的完善，怎样规范企业行为，弥补企业已经存在的法律风险对于企业的长期发展将会产生重大影响，企业发展法制化是企业未来发展的必然趋势。
因此在企业管理特别是人力资源管理上，管理者需要树立法治观念，在国家相关法律政策框架上，制定本企业本部门具体人力资源管理规章，使得企业的人力资源管理拥有明确的法律依据与制度依据，增强企业人力资源管理机构及组织人员的权威性，从而为人力资源管理工作的开展提供强有力的保证。
万科资源管理系统
万科资源管理系统万科资源管理系统是一个以管理公司内部资源为目标的系统。
它通过科学的方法和技术，对公司的资源进行分类、整理和优化，以提高资源的利用率，实现公司战略目标的有效实施。
本文将详细介绍万科资源管理系统的基本原理和应用。
首先，万科资源管理系统基于现代信息技术，通过建立资源数据库和相关的管理模块，将公司的人力、物力、财力等各种资源进行全面的记录和管理。
系统会为不同类型的资源设置相应的属性，以便更好地进行分类和查询。
比如，对于人力资源，系统可以记录员工的基本信息、工作经验、技能等；对于物力资源，系统可以记录各种设备的型号、数量、状态等。
其次，万科资源管理系统利用先进的算法和分析模型，对公司资源进行分析和优化。
系统可以通过数据挖掘等技术，对资源的分布、利用情况进行统计和分析，从而找出资源的闲置、浪费等问题，并提出相应的优化方案。
比如，系统可以根据员工的技能和任务需求，自动匹配合适的员工进行协作；系统可以根据设备的使用情况，提前预测设备的维护周期，以避免设备故障对项目进度的影响。
另外，万科资源管理系统为公司的决策提供了有力的支持。
系统可以根据公司的战略目标和需求，对资源进行规划和配置，从而为决策者提供参考。
比如，在公司扩张计划中，系统可以根据项目的需求和资源的可用性，自动分配合适的资源进行支持；在公司收缩计划中，系统可以及时发现资源的闲置情况，避免资源的浪费。
此外，万科资源管理系统还具备安全和保密性的要求。
系统对资源的记录和查询进行权限控制，确保只有授权人员可以查看和修改相关信息。
同时，系统采用加密算法和安全协议，保护资源数据的安全性。
比如，对于员工的个人信息，系统会进行脱敏处理，只保存必要的信息，并采取措施防止信息泄露。
综上所述，万科资源管理系统是一个重要的工具，可以帮助公司高效地管理和利用资源。
通过系统化的记录和管理，可以更好地了解资源的状况和利用情况，及时发现问题并提出解决方案。
通过优化和规划，可以提高资源的利用率和效益，为公司的发展提供有力的支持。
人力资源VANKEHRD薪酬福利
人力资源VANKEHRD薪酬福利随着人力资源的重要性越来越受到企业和社会的关注，越来越多的企业开始注重人力资源管理。
其中，薪酬福利是人力资源管理中极为重要的一环。
VANKEHRD（万科人力资源）是万科集团的人力资源部门，下面我们将结合该公司的实践，探讨薪酬福利在企业人力资源管理中的重要性和实施方法。
一、VANKEHRD的薪酬福利体系VANKEHRD的薪酬福利体系主要分为两部分：基本薪酬和非基本薪酬。
其中，基本薪酬包括岗位工资和绩效奖励；非基本薪酬包括五险一金、员工股份计划、带薪年假等福利。
1. 基本薪酬岗位工资是员工按照岗位定期结算的薪酬，主要考虑员工的工龄、学历、岗位等级等因素。
绩效奖励在考核周期结束后给予员工，基于员工的表现和岗位达成情况。
2. 非基本薪酬五险一金是国家规定的基本福利，由企业和员工共同缴纳。
其中，五险包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险；一金则是住房公积金。
员工股份计划是公司给予员工的股权激励机制，员工可根据公司绩效进行激励计划的选择。
带薪年假也是员工的一种福利待遇，按照员工工龄和公司规定的带薪年假政策计算。
二、薪酬福利在人力资源管理中的重要性1. 帮助企业留住人才薪酬福利是企业吸引、留住和激励员工的重要手段之一。
良好的薪酬福利可以让员工有更好的发展和生活保障，增加员工的企业归属感和忠诚度。
只有企业实施良好的薪酬福利体系，才能留住像样的人才，才能够保持企业的竞争力。
2. 增强员工的士气良好的薪酬福利可以增强员工的士气。
在工作完成的同时，员工能够感受到公司的关爱和尊重，增加他们对公司的信任和归属感。
此外，员工可以依靠企业提供的福利来保护自己的安全和生活，从而放心地将精力投入到工作中。
3. 提高工作质量和效率现代企业管理难免涉及到人员流动，但是如果薪酬福利无法满足员工的期望和需求，可能会影响员工的工作积极性和工作质量。
良好的薪酬福利亦可以让员工更加专注于工作，提高工作效率，进而提升公司的整体业务水平和竞争力。
人力资源管理案例
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到
：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时
销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立 刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是 上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅 要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影 响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权 威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不 为例，并将此处理意见反馈给职委会。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造 人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核， 只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性 ，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提 供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值 得不少中国企业借鉴。 如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室 吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板 住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气， 电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打 扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到 工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与
现实的冲突。维护制度和程序是有成本的，当这个成本是
你所承担不起时，作为以利润最大化为唯一目的投资者和 为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗？可是 不维护合理的制度和科学的程序，企业又怎能真正长大？
海底捞的人力资源管理
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳 支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去 ，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多 名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客 人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员 最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质 量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视 了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和 流程，等于只雇了他的双手。
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万科人力资源管理人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。
万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。
人才已越来越重要地支撑着万科的发展有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。
万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。
当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。
凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。
解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。
１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。
也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。
十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。
到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。
在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。
解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。
经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。
在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。
尊重人才，一定要为其创造和谐的、富有激情的环境。
在这一点上，万科一直在不懈地努力——雇主品牌是首要因素。
对于员工而言，为什么要选择大公司，大公司对他们意味着什么？实际上这其中体现出了雇主品牌的重要性。
同样是大学毕业生，进入不同的公司，三五年后就会显出层次，他们在社会上的身价是不一样的。
在万科这样的一个品牌下做事，会得到更多的锻炼和认可，职业道德水准会得到很大的提高，而且对社会的贡献和自身价值的提升是其他很多公司所无法提供的。
为员工的个人发展创造充分的条件。
每年，万科的职业经理的位置都可以自由报名竞聘，但需要参加全封闭的培训并通过严格的考试。
在采访解冻的当天，万科就有三个关于培训的话题，其中包括将万科年轻的设计师送到美国培训。
在万科，设计师们一般都有着很好的专业素养，到国外培训后，会不会再回到万科是个问题，但解冻还是愿意承担这种风险，坚持把他们送出去深造，这样的魄力着实让人钦佩。
宽松内部流动机制带来新的刺激。
年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来三年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。
类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。
有这样一个准则：触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。
制定《职员职务行为准则》实际上不光为了保护公司，也是为了保护员工不犯错误。
万科从不认为以牺牲员工个人的利益而达到公司的成长是成功，任何时候，万科都要保证员工的个人利益，但员工的个人行为决不能影响公司的整体发展。
在万科，其它的错误都可以谅解唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。
《职员职务行为准则》对职员的职业行为有着严格的规定，如不得利用职务之便为个人谋利；不得泄露公司机密；个人投资不能与公司利益相冲突；用人不得举贤唯亲等。
前年在公司内部有一名职员利用职务之便，侵占公司财产后携款潜逃。
作为企业的责任，万科决心要把他送上法庭，为此公司不惜一切代价配合公安机关将其捉拿归案。
有时，公司还会收到一些人写来的实名举报信，反映公司的员工有这样或那样的问题，对于证据确凿的问题和员工，公司的态度只有一种，就是陪他们到检察机关，有没有事到检察机关说清楚。
虽然这样做会给公司的声誉以及业务带来不良影响，但万科在所不惜。
这其中首先体现了万科对社会的一种承诺，其次也是对员工的一种保护和监督。
有这样一种模式：让职业经理人层出不穷万科是一家以职业经理资源为企业核心竞争力的企业。
公司在２００１年时确立了职业经理人资质模型，要求职业经理人具备三方面的核心素质：管理自己、管理他人和团队、管理任务。
通过这种模型，万科造就了一批批高素质的职业经理人。
随着形势在变、环境在变，万科每过两三年都会对职业经理人资质模型进行修订。
可是人们也注意到，最近几年当中，曾经在万科做到很高职位的郭钧、林少洲、莫军等如今都离开了万科。
提到这个话题，对中国人才市场颇有独到见解的解冻说道，“一个很有意思的现象是，这三个人都是在北京离开的”，就职业化素质而言，具有最高水平的区域是在珠三角和长三角，深圳是珠三角最具代表性的城市，深圳人才对工作的态度是“工作要开心”。
长三角的人才对工作的态度有所不同，“只要他们觉得你本事比我强，又给我足够的钱，他一定会干得非常出色；至于北京的人才，他一定要得到充分的尊重，大家是朋友是哥们儿，才会为你好好做”。
解冻认为，在房地产行业里，长三角和珠三角对于人才的竞争是趋于理性的，而在北京，挖人时开出的价码往往近于疯狂。
“万科领导的是７０００多人的团队，挖走其中的几个人并不会影响万科整体前进的步伐。
”万科内部拥有完备的人才培养机制，因此在地产界素有“黄埔军校”的美誉，“在尽量避免骨干人才流失的同时，也应面对这个现实，你是没有办法将所有人都留住的，留不住，我就主动地去培养，做好适度的人才储备，张三走了，李四就可以顶上来，能够薪火传承。
”解冻说，这就是万科的“薪火计划”。
面对人才流失的问题，解冻曾经一度也感到过困惑万科拥有良好的品牌，和谐的、充满激情的环境，为何有的人还要相继离开呢？后来解冻想通了这个问题：职业经理人发展的空间毕竟是有限的，比如林少洲在３０岁时就做到了万科北京公司总经理的职位，因而想去寻求一个更加具有挑战性的平台不是难以理解的事。
林少洲寻求的是从职业经理人到资产所有者的转变，而这样的机会万科是无法提供的。
但值得一提的是，离开万科的人当中有好几位同事或强烈或矜持地表示了能否再次回来，与万科结缘。
有这样一种态度：让学习和创新成为习惯万科走过的二十年，是不断学习的二十年，从产品理念、管理理念到用人理念，都在向优秀的企业学习，索尼、松下、惠普等知名企业都是万科学习的榜样。
２００２年６月１１日，万科引进的ＳＡＰ－ＨＲ正式上线。
ＳＡＰ是德国的一家实力雄厚的上市软件公司，万科引进的是它的ＨＲ项目，这个项目分为两块，一块是ＰＤ，另一块是ＰＡ。
前者是针对人员发展而开发的项目，后者则是针对人员的管理。
万科目前已经全面采用了ＰＡ，ＰＤ也用了一部分。
人力资源的管理与开发是万科长期的工作重点，ＳＡＰ－ＨＲ项目的成功实施，为万科在全国房地产业的持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从技术上保障了公司的人力资源管理水平的发挥，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。
目前，人类进入了一个以知识为主宰的全新的经济时代。
在这个时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。
要把企业带入二十一世纪，必须吸引人才、留住人才、激发人才、培养人才。
而如何掌握信息、减轻工作强度，保证各种关键的人力资源政策得到落实，是目前一项比较艰巨的工作。
解冻说道，ＳＡＰ－ＨＲ项目起动后，对管理效益的提高十分明显：在人力资源管理上出的差错少了，效率开始提高，很多资料也开始由分散变得集中。
ＳＡＰ与万科的合作是愉快的，根据国内的情况，万科也给ＳＡＰ提供了很好的建议，双方共同致力于项目的进一步完善和提高。
万科在不断给员工提供新鲜动力的同时，也要求员工在工作中不断创新，创新就是活力，创新能够带来激情。
每一年，万科都要招收４０至６０名应届大学毕业生，万科称这些人为“ＮｅｗＰｏｗｅｒ”，希望他们能给万科带来新东西、新观念。
在１９９６年亚洲金融风暴前，万科的口号是：管理者应以给员工提供理想之终身职业为己任。
由于当时万科一直在向索尼、松下等公司学习，其中也包括它们的管理理念和用人理念，所以当时提出的口号实际上提倡的就是终身雇佣制。
但是经过了金融风暴后，万科发现“老师”们却在疯狂地裁员——一下子，“老师”在万科心目中的神话形象被彻底打破了，此时的万科开始独立思考，并提出了“给员工提供可持续发展的机会和空间”，要求坚决把住战略关，把住进人关，不能也出现大规模裁员的现象。
对有些公司来说，由于没有科学的战略规划，形势好时一年能招上千人、上万人，倘若形势一旦发生变化那又该如何呢？大批的裁员无论对员工还是对企业来说，伤害都太大了。
而要“给员工提供可持续发展的机会和空间”，首先就要求公司保持稳健快速的发展；其次，只要员工具备了相应的能力，他就会获得相应的机会；三是要求在机会降临前，每一个员工都要做好相应的准备，要不断地积累、学习、磨练；四是对所有员工而言，如果不思进取，跟不上公司发展的步伐，就有可能被淘汰。
一个普通的职员经过了不懈地努力，做到总经理的职位，虽然说做到这个职位可能已经做到顶峰了，但是可持续发展的空间并没有关上。
公司的管理层有这样的一个共识：对职业经理人而言，全国有成千上万，但公司的品牌、业绩、影响力不一，所以职业经理人的职业影响力也大不相同，职业成就感更不一样。
这样看来，公司整体实力的提升，是职业经理人自身影响力提升的基础，职业经理人的价值最终要通过公司来体现。
近来，国家对房地产行业的政策收紧，房地产企业明显地感受到了压力，但就人事工作来讲，解冻说，万科是越来越好做了。
因为当生意不好做时，想来万科的人更多了，想离开万科的人更少了，离开万科后想回来的人也多了。
在经济形势很好的时候，万科的经理人就会遇到其它公司重金挖人的情况，形势一变情况就相反了，尤其是在一些一线城市，万科经理人的压力会小得多。