万科人力资源管理

万科人力资源管理

人力系统对万科整体战略支持的作用很难量化。万科完全是以商业化的模式起家，没有任何背景可言，所以将对人才战略放到多高的位置都不为过。人才已越来越重要地支撑着万科的发展

有这样的一个人力资源管理系统：对员工的尊重蔚然成风！

人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚！万科对人才的尊重造就了这片汇聚着精英的谷地。

万科成立于１９８４年，在那时，人才的流动还不是很顺畅，主要靠国家调配。当时的万科还是一个地处边远的小公司，能够给员工提供的机会、资源、条件都还有限，通过国家的调控来满足自己对人才的需求在当时还行不通。凭借着“理性光芒”的指引，万科开始了其汇聚人才的征程。

解冻结合其自身的经历为我们展示出了“理性的光芒”的内涵。１９８７年大学毕业后解冻就职于一家电子企业，１９９１年做到了总经理助理，但他并不认为电子行业是他喜欢的行业，一种知识分子小资情结促使他执着地追求着一些令他砰然心动的东西。也就是在此时他留意到了《万科周刊》，被其通篇所表达出来的人文情怀和理性色彩所吸引，他极力地通过各种渠道去了解万科，一种与众不同的东西——万科对人才的重视、对人才培养的重视、对信息透明度的重视、对企业文化的重视深深地打动了他的心。十多年过去了，解冻在谈到这里时还是有些兴奋。

到了万科之后，毕业于南京工学院无线电系的解冻终于有机会抛开自己不大喜欢的专业，改做人力资源管理。在当时的环境下，并不是每一家公司都能为员工提供重新规划自己人生的机会，并支持员工发展自身的兴趣，全力满足其学习、培训的机会。解冻说，万科有一个“双赢”的概念，在企业和员工之间，万科一直信奉企业要成功、要发展，需要赢利，同时员工在企业里工作也需要有所“赢”，工作不仅仅是一种谋生的手段，还应该给人们带来快乐和成就感。经济回报是一方面，更重要的是，万科尊重每一位员工的个性、个人意愿和选择的权利，所有员工在发展的机会面前是平等的。

在万科，员工可以申请到自己喜欢的岗位，如果在一个岗位上做了三五年，有了一定的成就，认为目前的岗位限制了自己进一步的发展，万科同样会给员工提供自由流动的空间，让员工去做自己最想做的事情，这才称得上是对人才的尊重。

尊重人才，一定要为其创造和谐的、富有激情的环境。在这一点上，万科一直在不懈地努力——雇主品牌是首要因素。对于员工而言，为什么要选择大公司，大公司对他们意味着什么？实际上这其中体现出了雇主品牌的重要性。同样是大学毕业生，进入不同的公司，三五年后就会显出层次，他们在社会上的身价是不一样的。在万科这样的一个品牌下做事，会得到更多的锻炼和认可，职业道德水准会得到很大的提高，而且对社会的贡献和自身价值的提升是其他很多公司所无法提供的。

为员工的个人发展创造充分的条件。每年，万科的职业经理的位置都可以自由报名竞聘，但需要参加全封闭的培训并通过严格的考试。在采访解冻的当天，万科就有三个关于培训的话题，其中包括将万科年轻的设计师送到美国培训。在万科，设计师们一般都有着很好的专业素养，到国外培训后，会不会再回到万科是个问题，但解冻还是愿意承担这种风险，坚持把他们送出去深造，这样的魄力着实让人钦佩。

宽松内部流动机制带来新的刺激。年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来三年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。

有这样一个准则：触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处

万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。制定《职员职务行为准则》实际上不光为了保护公司，也是为了保护员工不犯错误。

万科从不认为以牺牲员工个人的利益而达到公司的成长是成功，任何时候，万科都要保证员工的个人利益，但员工的个人行为决不能影响公司的整体发展。在万科，其它的错误都可以谅解唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。《职员职务行为准则》对职员的职业行为有

着严格的规定，如不得利用职务之便为个人谋利；不得泄露公司机密；个人投资不能与公司利益相冲突；用人不得举贤唯亲等。

前年在公司内部有一名职员利用职务之便，侵占公司财产后携款潜逃。作为企业的责任，万科决心要把他送上法庭，为此公司不惜一切代价配合公安机关将其捉拿归案。有时，公司还会收到一些人写来的实名举报信，反映公司的员工有这样或那样的问题，对于证据确凿的问题和员工，公司的态度只有一种，就是陪他们到检察机关，有没有事到检察机关说清楚。虽然这样做会给公司的声誉以及业务带来不良影响，但万科在所不惜。这其中首先体现了万科对社会的一种承诺，其次也是对员工的一种保护和监督。

有这样一种模式：让职业经理人层出不穷

万科是一家以职业经理资源为企业核心竞争力的企业。公司在２００１年时确立了职业经理人资质模型，要求职业经理人具备三方面的核心素质：管理自己、管理他人和团队、管理任务。通过这种模型，万科造就了一批批高素质的职业经理人。随着形势在变、环境在变，万科每过两三年都会对职业经理人资质模型进行修订。

可是人们也注意到，最近几年当中，曾经在万科做到很高职位的郭钧、林少洲、莫军等如今都离开了万科。提到这个话题，对中国人才市场颇有独到见解的解冻说道，“一个很有意思的现象是，这三个人都是在北京离开的”，就职业化素质而言，具有最高水平的区域是在珠三角和长三角，深圳是珠三角最具代表性的城市，深圳人才对工作的态度是“工作要开心”。长三角的人才对工作的态度有所不同，“只要他们觉得你本事比我强，又给我足够的钱，他一定会干得非常出色；至于北京的人才，他一定要得到充分的尊重，大家是朋友是哥们儿，才会为你好好做”。解冻认为，在房地产行业里，长三角和珠三角对于人才的竞争是趋于理性的，而在北京，挖人时开出的价码往往近于疯狂。

“万科领导的是７０００多人的团队，挖走其中的几个人并不会影响万科整体前进的步伐。”万科内部拥有完备的人才培养机制，因此在地产界素有“黄埔军校”的美誉，“在尽量避免骨干人才流失的同时，也应面对这个现实，你是没有办法将所有人都留住的，留不住，我就主动地去培养，做好适度的人才储备，张三走了，李四就可以顶上来，能够薪火传承。”解冻说，这就是万科的“薪火计划”。

面对人才流失的问题，解冻曾经一度也感到过困惑万科拥有良好的品牌，和谐的、充满激情的环境，为何有的人还要相继离开呢？后来解冻想通了这个问题：职业经理人发展的空间毕竟是有限的，比如林少洲在３０岁时就做到了万科北京公司总经理的职位，因而想去寻求一个更加具有挑战性的平台不是难以理解的事。林少洲寻求的是从职业经理人到资产所有者的转变，而这样的机会万科是无法提供的。但值得一提的是，离开万科的人当中有好几位同事或强烈或矜持地表示了能否再次回来，与万科结缘。

有这样一种态度：让学习和创新成为习惯

万科走过的二十年，是不断学习的二十年，从产品理念、管理理念到用人理念，都在向优秀的企业学习，索尼、松下、惠普等知名企业都是万科学习的榜样。２００２年６月１１日，万科引进的ＳＡＰ－ＨＲ正式上线。ＳＡＰ是德国的一家实力雄厚的上市软件公司，万科引进的是它的ＨＲ项目，这个项目分为两块，一块是ＰＤ，另一块是ＰＡ。前者是针对人员发展而开发的项目，后者则是针对人员的管理。万科目前已经全面采用了ＰＡ，ＰＤ也用了一部分。人力资源的管理与开发是万科长期的工作重点，ＳＡＰ－ＨＲ项目的成功实施，为万科在全国房地产业的持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从技术上保障了公司的人力资源管理水平的发挥，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。

目前，人类进入了一个以知识为主宰的全新的经济时代。在这个时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。要把企业带入二十一世纪，必须吸引人才、留住人才、激发人才、培养人才。而如何掌握信息、减轻工作强度，保证各种关键的人力资源政策得到落实，是目前一项比较艰巨的工作。解冻说道，ＳＡＰ－ＨＲ项目起动后，对管理效益的提高十分明显：在人力资源管理上出的差错少了，效率开始提高，很多资料也开始由分散变得集中。ＳＡＰ与万科的合作是愉快的，根据国内的情况，万科也给ＳＡＰ提供了很好的建议，双方共同致力于项目的进一步完善和提高。

万科在不断给员工提供新鲜动力的同时，也要求员工在工作中不断创新，创新就是活力，创新能够带