《组织环境分析》PPT课件

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内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
外部环境
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• SO战略：极大—极大 • WO战略：极小—极大
优• 内势
充分利用组织内部的优 势以及外部的机会
•
如为了利用外部机会，制 定发展战略用以克服薄弱 环节
部
环
• ST战略：极大—极小
• WT战略：极小—极小
境 劣 • 用内部优势来抵消外部 • 如收缩、清算或合资，用
• (参见图 3.2)
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• 政治法律环境指的是 政府对商业的管制和
企业和政府的关系。
• 国际环境指的是组织 参与其他国家的商业 或受其他国家商业的 影响
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图 3.2: 麦当劳的 一般环境
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组织的任务环境
• 竞争对手：同组织竞争资 源的其他组织
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩 阵反映出来，直观而且简单。
(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威 胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。
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利益相关者分析
股东 • 支付红利的增长 • 持续支付福利 • 网络资产价值的增长
供应商 • 公司及时支付欠债 • 有足够的流动性 • 主管的正直与公众威望 • 采购经理的谈判能力
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赞成企业承担社会责任的理由主要有：
1．企业受到社会的许可，因而不得不对社会的需要有所反应。
2．创造更为良好的社会环境，这有利于社会与企业双方。社会
因存在良好的邻居关系和就业机会而获益；企业则由一个良好的
社区而得益，这是因为社区既是公司劳动力的来源，又是其产品与
服务的顾客的来源。
3．企业主动承担社会责任抑制了额外的政府法规管理和干
治理更好，对长期失业需要救济者进行帮助，这比对付社会骚乱更
容易些。
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反对企业承担社会责任的理由集中在：
1．企业的首要任务是严格地集中从事经济活动以实现利润的 最大化，企业承担社会责任有可能降低经济效益。 2．承担社会责任可能会使企业负担过量的成本，从而使企业 不能调配资源用于社会性活动。 3．企业承担社会责任的费用会被加到产品价格中去，这样，在 国际市场上从事销售的本国公司就会处于不利地位，而其他国家 的与它们竞争着的公司却不必承担这类社会成本。 4．企业拥有足够的权力，而额外的社会卷入会进一步增强其 权力与影响。 5．企业界人士缺乏处理问题的本领。他们所接受的培训和经 验是同经济事务有关，他们的本领不可能适用于处理社会问题。 6．不存在企业对社会所承担的会计责任，然而，除非可以确定 会计责任，否则企业不会卷入社会问题。 7．缺乏对卷入社会活动的全力支持，因而，持有不同观点的集 团之间所有的分歧就会造成相互摩擦。
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
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组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
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图 3.3: 麦当劳的 任务环境
• 除这些技术元件外，应该考虑其他些材料如塑料、铝，各种软件的许 可证和专利……合起来近48美元。总之，在一部iPhone的价值中，中国的 分量非常有限：最后组装为6．5美元!美国海关登计的是179美元的“中 国进口”产品，而它却包括34％的日本产品、17％的德国产品、13％的 韩国产品，还有显示国际贸易神奇之处的6％的美国产品!中国在一部 iPhone中“创造的价值”仅为3．6％。
预。其结果使企业决策有了更多的自由度和灵活性。
4．企业拥有大量的权力，根据推理，企业也应相应地承担同等
程度的责任。
5．现代社会是一个相互依存的系统，企业事业单位的内部活
动对外部环境是有影响的。
6．企业承担社会责任可能是为了股东们的利益。
7．社会问题有可能转化为利润。那些一度被看成是废物的东
西可以得到有利的再次使用。
·利率、通胀率 ·顾客信任 ·经营周期 ·经济增长前景 ·失业率 ·可支配收入 ·劳动力成本 ·可用能源及其成本
PEST
社会文化
·人口统计 (人口数和家庭数、
·社会的价值现 ·生活方式的变化
(例如．家庭组成的变化． 工作、休闲态度的变化) ·顾客偏好的变化 (例如对绿色问题的态度) ·教育水平
技术
·潜在的新产品创造 新的竞争
政府 • 有效地使用能源与自然资源 • 遵守国家法律 • 缴税 • 提供就业 • 有效地使用公共基金
顾客 • 拥有竞争力的价格 • 以产品∕服务的质量为重点 • 退货与替换政策 • 担保∕保单条文 • 产品可靠性
员工 • 好的薪酬及待遇 • 工作安全 • 工作的目标与意义 • 个人发展得机会 • 大量有趣的工作
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二、全球化及其对企业管理的挑战与要求 企业国际化一般经历下列四个阶段：国内企业、
国际化企业、跨国公司和全球性企业。 国际化程度最高的全球性企业，是指完全超越了国界并
不属于某一母国的公司。
三、企业伦理及对企业管理的挑战和要求 企业在从事生产经营活动过程中，在追求经济效益的同
时，还应尽可能地兼顾企业职工、消费者、社会公众乃至 国家的利益，承担起相应的责任。
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组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• 组织中的雇员也是内部环境的主要要素 • 内部环境的最后一部分是组织的物质环
境和人们所做的工作。
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外部环境的性质和特点
1．整体性和综合性 2．复杂性 3．不确定性和动荡性
缓慢。
• 要素常变化，不可
预测
稳定（静态）
不稳定（动态） 14
环境变化程度
评估环境不确定性模型 15
1．简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和 啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。 2，复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环 境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商 就处于这种环境之中。 3．简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化， 使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时 装加工企业就处于这种环境中。 4．复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战 最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临 这种最难以对付的环境。
任务环境(task environment)是与供应商、分销商、顾客以及 竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组 织获取资源和提供产出的能力。
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图3.1: 组织及其 环境
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政策／ 法律
·劳动法 ·税收政策 ·公司法 ·私有化／管制政策 ·环境法规 ·健康与安全法规 ·公共开支控制
经济
环境对组织的影响 (一)外部环境是组织赖以生存的土壤 (二)外部环境影响到组织内部的各种管理工作 (三)外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要 的影响和制约作用
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三、分析环境 (一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。
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❖ SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势(weakness)， 外部环境的机会(opportunities)与威胁(threats)的英文字 头的简称。
• • SWOT示意图：
优 • 内部：优势 • 内部：优势 内 势 • 外部：机会 • 外部：威胁 部
环 境
•
劣 势
•
内部：劣势 外部：机会
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影响和改变环境 1．通过广告来影响环境。 2．签订有利的长期合约。 3．与其他企业经营管理上的合作。 4．兼并、收买和建立战略联盟。 5．影响政府和权力机关的决策。
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四、环境聚焦 信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势，
它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世 纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对 管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。
四、技术的挑战
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Baidu Nhomakorabea
iPhone，“世界造”! —手机价值链
• 就职于日本的两名学者邢予青和尼尔·德特尔特在一份工作报告中分析了 一部iPhone的价值链。根据美国海关统计，进口一部在中国生产的 iPhone手机价值为178．96美元。
• 2009年，苹果公司的这一引路产品大概使得美国贸易赤字增加了19亿 美元，而且仅这一种产品就有可能占中美贸易顾差的0．8%。但是，中 国真的从这179美元中获利了吗?苹果公司漂亮的手机确实是在中国工厂 组装的，但其大部分零件并非在中国制造。两位学者因此按照国籍分解 了一部 iPhone的价值。其中，闪存(24美元)和屏幕 (35美元)是在日本生 产的，信息处理器及其相关零件是韩国造的(23美元)，全球定位系统微 电脑、摄像机、WiFi无线产品……是德国造的(30美元)，蓝牙、录音零件 和3G技术产品是美国造的(12美元)。
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一、信息社会及其对企业管理的挑战
1．关注人才与知识 2．追求“更快、更好、更省”
斯坦·戴维斯和比尔·戴维森在《2020年》一书中提出了 六个公式，充分体现出信息社会对“更快、更好、更省”的要求。
信息化＝按顾客要求定制产品+迅速反应 信息化=在交货地点生产 信息化＝减少间接费用、库存和流动成本 信息化+直接接受服务＝更高的服务标准 信息化＝形成组织之间的密切关系 信息化+后勤系统＝全球化 3．改造企业经营组织结构
8．企业主动承担社会责任可以创造出一个赢得人们欢迎的公
众形象，从而能够吸引顾客、员工和投资者。
9，企业应设法解决其他机构所未能解决的问题，企业终究是
具有同新思路一起成长的历史。
10．企业拥有各种资源，特别是企业应该运用其有才干的经理
人员和专家以及资金，解决社会问题。
11．通过企业的卷入来防止社会问题的发生，这比有了问题来
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(二)时刻关注组织的具体环境 具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是
组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特 教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析 工具。
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迈克尔· 波特的五种力量模型
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(三)内、外部环境综合分析
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现， 因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其 内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出 组织所特有的优势和存在的劣势。 任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环 境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡 的过程。 SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、 机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的 简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威 胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
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环境不确定性评价矩阵：
复 杂 复 杂 程 度 简 单
• 低—中程度不确定 性：有大量环境因 素，且不相似；要 素维持不变或缓慢 变化。
• 高不确定性：
• 有大量环境因素且 不相似；要素常 变化，不可预测。
• 低不确定性：
• 高—中程度不确定
• 环境要素少且相似； • 要素相同或变化
性：环境要素少且 相似；
威胁或规避外部威胁
以降低薄弱环节和威胁的
势
负面影响
机会
威胁 外部环境
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SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践 中，成为最常用管理工具之一，原因在于：
(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认 识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织 的经营策略，谋求更好的发展机会。
·提供服务的其他方法 ·新发现 ·政府、行业在研发
方面的支出比率
·通讯技术的变化 ·新生产技术 ·技术传递的速度
PEST分析
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一般外部环境
• 经济因素：组织所在的 经济系统的总体健康程 度和有效性。
• 技术因素。一般环境中 的技术因素指的是将将 资源转化为产品或服务 的方法。
• 社会文化环境包括组织 所在社会的顾客、习俗、 价值和人口因素。
第三章 组织环境分析和组织文化
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一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
领导者 • 公司的灵活性 • 公司管理的特点 • 可用于安全方面的资产的质量 • 到期日支付利息与本金的潜力
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企业为了更好地主动适应环境，可以采取的战略措施有： 1．选择适当的经营领域。
2．聘请合适的高级管理人员。 3．密切监视环境变化。 4．采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力。 5．采取措施，“熨平”环境波动。 6．针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求。 7．选择适当的经营地域。