继任者计划.doc
继任者计划方案
继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化，建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。
本方案旨在规范继任者选拔流程，提高人才培养效率，确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选，降低人才流失对组织的影响。
二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库，提高组织人才储备水平；2. 规范继任者选拔与培养流程，提升人才选拔的科学性和公平性；3. 强化组织内部人才梯队建设，促进人才合理流动与优化配置；4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力，确保组织战略目标的实现。
三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围：本组织全体员工；2. 选拔标准：a) 政治立场坚定，道德品质优良，无违法违纪行为；b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现；c) 具有较强的学习能力和团队合作精神；d) 身体健康，能够胜任岗位要求。
四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告：根据组织发展需要，定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告；2. 自荐与推荐：员工可自行报名或由部门负责人推荐；3. 资格审查：由人力资源部门对报名人员进行资格审查，确定候选人名单；4. 面试与评估：组织专业面试和综合评估，评估候选人岗位胜任能力；5. 确定人选：根据面试和评估结果，确定岗位继任者名单；6. 公示与反馈：对拟任人选进行公示，广泛征求组织内部意见，确保选拔公平公正；7. 任命：对公示无异议的继任者进行正式任命。
五、继任者培养措施1. 制定培养计划：针对不同岗位的继任者，制定个性化的培养计划；2. 岗位轮训：安排继任者进行岗位轮训，提高其综合素质和能力；3. 导师辅导：为继任者指定经验丰富的导师，进行一对一辅导；4. 培训与学习：提供各类培训和学习机会，提升继任者的专业技能和知识水平；5. 评估与反馈：定期对继任者的培养效果进行评估，及时调整培养措施。
六、继任者计划实施保障1. 组织保障：成立继任者计划工作小组，负责计划的组织与实施；2. 制度保障：建立健全相关制度，确保继任者计划的顺利推进；3. 资源保障：提供必要的资源支持，包括培训、导师、经费等；4. 激励保障：对表现优秀的继任者给予适当奖励，激发其积极性和主动性；5. 监督保障：加强对继任者选拔与培养过程的监督，确保计划实施公平公正。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、确定需求。
这就像是给未来的事业找个靠谱的“接棒人”。
得先好好想想，公司或者团队接下来的发展方向是啥样的呀。
是要开拓新的业务领域呢，还是在现有的基础上大力发展。
比如说，要是打算进军电商直播这块新领域，那继任者最好得有点新思维，对网络潮流比较敏感的人。
这一步就像是给继任者画个像，知道大概需要个啥样的人。
二、人才盘点。
开始在现有的团队里“寻宝”啦。
看看哪些小伙伴有潜力成为那个厉害的继任者呢。
不能只看表面哦，得深入了解。
就像挖宝藏一样，要把那些平时低调但是能力超强的人找出来。
比如说那个小李，平时话不多，但是每次做项目都能把数据处理得井井有条，这就是个好苗子呀。
同时呢，也得看看大家的工作态度，是不是积极向上，有没有上进心。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以给他们安排一些特别的任务，像是负责一个小项目，让他们锻炼锻炼领导能力和解决问题的能力。
还可以让他们跟着经验丰富的前辈学习，就像小徒弟跟着老师傅学艺一样。
而且呢，也要给他们提供一些培训课程的机会，让他们能学到更多专业知识。
比如送他们去参加市场营销的高级课程，回来就能给团队带来新的思路。
四、评估和反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些小伙伴学得咋样啦。
不能光让他们闷头学，要给他们反馈。
就像老师给学生批改作业一样。
要是做得好呢，就给个大大的赞，鼓励鼓励；要是有不足的地方，也要温柔地指出来，告诉他们怎么改进。
这个评估和反馈呀，就像是给他们的成长之路装个导航，让他们知道自己走得对不对，方向有没有偏。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，到了该做决定的时候啦。
从那些培养得不错的小伙伴里选出最合适的那个。
这时候就像从一群优秀的候选人里选出最耀眼的明星一样。
选出来之后呢，还要有个交接的过程。
老的负责人要把自己的经验、人脉啥的都好好地传给继任者，就像传递一个珍贵的火炬一样，让事业能顺利地继续发展下去。
XX集团高级职位继任规划
XX集团高级职位继任规划目标为XX集团高级职位的继任做出明智和独立的决策，遵循简单策略，避免法律复杂性，并且不引用无法确认的内容。
简介本文档旨在为XX集团制定一份高级职位继任规划。
高级职位的继任对于公司的稳定和发展至关重要。
我们将采取独立决策的方式，根据我们的专业知识和优势，为XX集团制定简单且没有法律复杂性的策略。
继任策略1. 确定高级职位的继任时间表：根据现任高级职位的离职计划和业务需求，制定一个明确的继任时间表。
这样可以确保公司在高级职位变动时有足够的准备时间。
2. 内部人才优先考虑：首先，我们应该优先考虑内部员工作为高级职位的继任者。
内部员工已经了解公司文化和运营方式，他们的继任会更加顺利。
我们将评估员工的能力和潜力，以确保选出最合适的继任者。
3. 外部招聘：如果没有合适的内部候选人，我们将考虑外部招聘。
在招聘过程中，我们将根据岗位要求，寻找经验丰富、能力出色的候选人。
同时，我们将进行全面的背景调查和面试，确保选出最合适的人选。
4. 继任计划：在确定继任者后，我们将制定一份继任计划。
该计划将包括继任者的培训和适应期，以确保他们顺利过渡到新的高级职位。
我们将提供必要的资源和支持，帮助他们快速适应新的职责和要求。
5. 管理层支持：为了确保继任计划的成功实施，我们将争取管理层的支持和参与。
管理层应该积极参与继任过程，提供指导和反馈，帮助继任者顺利过渡并发挥他们的潜力。
结论通过制定明确的高级职位继任规划，XX集团将能够在高级职位变动时有条不紊地进行顺利的过渡。
我们将坚持独立决策，根据公司的需求和内外部候选人的能力，制定简单且没有法律复杂性的继任策略。
我们相信，通过这样的规划，XX集团将能够保持稳定并实现持续发展。
继任者计划
继任者计划一、继任者计划是什么?继任者计划是生涯中心为更系统地寻找、培养、选拔继任者而指定的计划。
二、为什么有继任者计划?为了更系统地寻找、培养、选拔继任者;为了让大家更了解中心继任者选拔的流程.三、应该怎么培养选拔继任者？（一）、基本能力1.对调研活动的整个操作流程较为熟悉。
2.对spss和excel这两种数据处理软件的应用较为熟练。
3.会撰写活动策划及调研报告。
4.具备较好的沟通表达能力。
（二)、领导者素质1.有计划：清晰中心工作计划并制定部门各阶段计划。
能开好每一场部门例会，强调部门例会的纪律（与会人员须准时到场、会议记录员须提前到场并做好签到工作、与会人员须准备好会议用纸笔并做好必要摘记等),会前做好准备，总结和安排近期工作,掌控整场会议并保证会议效率，注意会议气氛严肃不失活泼。
2.善总结：善于从每一次工作中总结经验教训，认真写好每一份总结(活动总结、学期总结等);3.省己身：及时发现自己工作中存在的问题并予以解决或与上级沟通反映，不断改善、提高工作能力和领导能力；4.合理安排工作:用人得当、工作下放、分工明确、责任落实、制定合理的监督和激励机制；（三）、其他能力1。
内部协调：注重增强部门人员之间的交流沟通,培养集体团队意识,及时发现部门内部存在的问题并予以处理解决或上报；2.对外沟通：保持与老师及主席团的联系交流，积极配合中心其他部门工作、做到分工不分家；3.人员培养:提高部门成员的个人素质，方式比如部门培训（即业务培训）、让干事们互换工作（即岗位轮换）、站在别人的角度看问题（即换位思考）、学会问问题、提高大家的时间观念、培养干事们的阅读习惯、做个有计划的人（周计划、月计划、学期计划)等；(四）、我们对继任者的要求是什么？1。
我们不要求他(她）心细如发，算无遗策，但他（她）至少要谋定而后动，做事情前先了解需要了解的一切，并在了解中学习，在学习中了解；2。
我们不要求他（她)是个工作狂，但他（她）一定要有责任心，虚心，上进心和开心，可以处理好自己的心理问题，不会找借口，不会推卸责任，而且有时间观念；3.我们不要求他（她）被每一个人喜欢，但他（她）一定要学会处理人际关系,学会在他人的角度看问题，学会发展一定的人脉关系，并善于或学会倾听；4。
继任者计划案例
继任者计划案例继任者计划案例背景介绍某公司是一家拥有50年历史的家族企业，主要从事制造业。
公司创始人已经年迈，开始考虑退休问题。
然而，他对公司未来的发展还有很多想法和期望，希望能够找到一个合适的接班人来继续经营公司。
为了确保公司的长期稳定发展，该公司决定实施继任者计划。
方案设计1. 招募和选拔首先，该公司在内部和外部广泛招募，并通过面试、测试等方式选拔潜在的继任者。
选拔标准主要包括以下几个方面：（1）专业素质：应有相关专业知识和技能，如财务、市场、管理等方面；（2）领导才能：应具备领导团队、协调资源等能力；（3）价值观匹配：应与企业文化相符合。
2. 培训和发展选出潜在继任者后，该公司开始进行培训和发展计划。
培训内容包括：（1）企业文化、价值观等方面的培训；（2）管理技能、沟通技巧等方面的培训；（3）实践锻炼，如担任一些重要项目的负责人，参与一些决策等。
同时，该公司还为潜在继任者制定了发展计划，包括：（1）提供晋升机会；（2）安排不同岗位轮岗锻炼；（3）提供导师制度。
3. 持续评估和调整为了确保继任者计划的顺利实施，该公司还建立了持续评估和调整机制。
具体包括：（1）定期对继任者进行评估，发现问题及时解决；（2）根据企业发展需要对计划进行调整。
效果评估经过几年的实施，该公司的继任者计划取得了显著成效：1. 选出了一批优秀的潜在继任者，并通过培训和发展计划不断提升他们的能力水平。
2. 经过持续评估和调整，该公司成功地将一位潜在继任者推荐给创始人，并成功完成交接。
3. 经过新领导层的努力，公司实现了更好的发展，并在市场上取得更大的成功。
结论继任者计划是一项非常重要的人力资源管理工作，可以确保企业的长期稳定发展。
该公司的案例表明，通过招募和选拔、培训和发展、持续评估和调整等措施，可以成功地实施继任者计划，并为企业未来的发展奠定坚实基础。
继任者计划方案
继任者计划方案一、背景。
公司在不断发展壮大的过程中，高层管理层需要思考如何合理安排继任者计划，确保公司的可持续发展。
因此，本文档旨在提出一套继任者计划方案，以确保公司在高层管理人员变动时能够顺利过渡，保持稳定的经营状态。
二、目标。
1. 确保公司高层管理人员的平稳过渡，避免因人员变动带来的管理混乱和不确定性。
2. 培养和选拔具备潜力的员工，为公司未来的发展储备人才。
三、方案内容。
1. 制定继任者计划。
公司应当建立一套完善的继任者计划，明确各级管理岗位的继任者候选人，制定相关的培训和选拔机制。
同时，对于关键岗位的继任者计划应当特别重视，确保公司核心职能的连续性和稳定性。
2. 培训和发展。
公司应当加强对潜在继任者的培训和发展，包括但不限于领导力、沟通能力、团队合作能力等方面的培养。
针对不同级别的管理人员，制定相应的培训计划，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
3. 选拔和评估。
公司应当建立科学的选拔和评估机制，通过内部竞聘、评定等方式选拔合适的继任者候选人。
同时，对继任者候选人进行全面的能力评估，确保其胜任相应职位。
4. 职位交接和过渡。
在高层管理人员变动时，公司应当制定详细的职位交接和过渡计划，确保新任管理人员能够尽快适应新的职责和工作环境，避免因管理过渡带来的影响。
四、实施步骤。
1. 确定继任者计划的制定责任人和执行团队，明确各项工作的时间节点和目标。
2. 制定继任者计划的具体内容和实施方案，包括培训、选拔、评估等环节。
3. 开展潜在继任者的培训和发展工作，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
4. 建立选拔和评估机制，确定继任者候选人，并进行全面的能力评估。
5. 在高层管理人员变动时，按照职位交接和过渡计划进行组织实施，确保管理过渡的顺利进行。
五、风险控制。
1. 继任者计划的执行可能会受到外部环境、市场变化等因素的影响，公司应当及时调整计划，确保其适应公司发展的需要。
2. 继任者计划的执行需要耗费大量的人力、物力和财力，公司应当合理安排资源，确保计划的顺利进行。
继任者计划项目计划书
继任者计划项目计划书一、项目背景随着人口老龄化的不断加重，企业面临的继任者问题越来越突出。
传统的老板退休后没有合适的继任者接班，使得企业的发展前景受到了威胁。
为了解决这一问题，我们制定了继任者计划项目，旨在培养和选拔合格的继任者，为企业的可持续发展提供保障。
二、项目目标1. 建立完善的继任者选拔机制，确保继任者的素质和能力符合企业要求；2. 制定全面的培训计划，提升继任者的专业技能和领导能力；3. 打造团队合作和沟通机制，促进继任者与团队成员之间的良好关系；4. 激励继任者的工作动力，提高其对企业的忠诚度和归属感。
三、项目实施步骤1. 确定继任者选拔标准根据企业的发展需求和岗位要求，制定继任者选拔标准，包括学历、工作经验、综合素质等方面的要求。
2. 开展继任者选拔通过内部选拔或外部招聘的方式，选拔具备潜力的继任者候选人，并进行能力测评和面试等环节，最终确定继任者人选。
3. 制定培训计划根据继任者的实际情况和发展需求，制定个性化的培训计划，包括专业知识学习、领导力培养、团队合作训练等多方面内容。
4. 开展培训工作组织培训师团队进行培训工作，授课内容包括理论知识传授、案例分析、角色扮演等形式，以提高继任者的综合素质。
5. 实施团队建设通过团队建设活动，促进继任者之间的相互了解和信任，建立良好的团队合作和沟通机制，提升整个团队的综合素质。
6. 设计激励机制制定激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、岗位责任等多方面内容，激励继任者积极工作，提高其对企业的忠诚度和归属感。
四、项目效果评估1. 根据继任者的岗位表现和团队合作情况，进行定期的评估和考核，及时发现问题并采取有效的改进措施。
2. 定期组织继任者交流会议，听取他们的意见和建议，促进项目的持续改进和优化。
五、项目预算1. 人力资源费用：XX万元2. 培训费用：XX万元3. 团队建设费用：XX万元4. 激励机制费用：XX万元5. 其他费用：XX万元总预算：XX万元六、项目风险及对策1. 继任者的选拔标准不够严格，导致继任者能力匹配问题；对策：加强选拔标准的制定，拓宽选拔渠道，提高选拔的成功率。
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
继任者计划
继任者计划Succession PlanningDuration: 1 DayPrice: 2150 YuanMar Jul Oct Nov17(CD) 3(SH) 30(SH) 4(CD)课程意义：很多企业目前面临着人才发展与应用方面的困境，一方面是花费大量的时间、精力和资源来培养人才；另一方面，人才不断流失。
当企业需要能够独挡一面的人才的时候，又不得不到人才市场上去高价挖人。
本课程着眼于如何帮助企业充分挖掘内部人才，适当引进外部人才，并将人才培养发展和企业未来对于人才的需要进行有效链接，减少盲目和浪费型的人才培养，使人才的发展更有针对性，更好地契合关键岗位对于人才的需求。
参加对象：* 人力资源总监，经理，主管* 培训及组织发展经理，主管* 职能部门总监，经理* 咨询公司人力资源项目经理，顾问内容大纲：1. 理解继任者计划* 分析企业发展对人才的需求* 明确企业在人才储备及人才培养方面的现状* 制定继任者计划的目的和意义- 全面盘点内部人才- 挖掘优秀人才的潜力- 为企业培养未来的高级管理者* 继任者计划的内涵和主要流程* 继任者计划与培训发展的链接* 继任者计划与绩效薪酬体系的链接2. 制定并执行继任者计划* 确认关键职位清单* 梳理关键岗位的能力要求- 不同层级的胜任力模型- 价值观及文化的融合* 确立继任者名单- 内部提拔- 外部招募* 制定继任者发展计划- 分析经验能力差距- 制定针对性的个人发展计划3. 顺利实施继任者计划* 促使企业领导认知继任者计划的重要性* 帮助管理层及员工理解继任者计划的意义* 强化人才内部培养提拔的理念* 以先实验再实施的方式逐步推进继任者计划* 平衡、公平、公正及保密原则Program Outline：1. Understanding succession planning* Analyzing talents needs in corporate* Clarifying the current situation of talent storage and development* Objectives and significance of succession planning- Investigating internal talents- Exploring tal ents’ potential- Developing future leaders* The concepts and process of succession planning* Linkage between training & development system and succession planning* Linkage between performance & compensation management and succession planning2. Designing and executing the succession planning* Defining the key positions list* Assessing competency of key position- Competence model for different level- Consolidation of culture and values* Deciding the successors’ name list- Internal promotion- External recruitment* Setting up succession planning- Analyzing experiences and ability gap- Developing personal development plan3. Implementing succession planning* Making leaders agree the importance of the plan* Helping managers and employees realize the significance of succession planning* Reinforcing the internal promotion system* First trial and gradually executing the plan* Principles of balance, fairness, impartiality and confidentiality。
继任者计划方案
继任者计划方案继任者计划是一种针对组织内部高层管理人员的人力资源战略，旨在培养和选拔潜在的继任者，以确保组织在高层管理层面的持续发展和稳定性。
本文将探讨继任者计划的重要性、设计原则以及实施步骤。
一、继任者计划的重要性继任者计划对于组织的长期发展至关重要。
在高层管理层面，人才储备是维持组织稳定和可持续发展的关键。
通过继任者计划，组织可以：1. 避免高层管理层的空缺和混乱：当高层管理人员离职或退休时，有一个备选的继任者可以迅速接替，避免因管理层空缺而导致的组织不稳定和业绩下滑。
2. 提升组织的竞争力：通过培养和选拔潜在的继任者，组织可以保持管理层的高水平，提高组织的竞争力和适应性，应对日益复杂的市场环境和业务挑战。
3. 增强员工激励和留存：继任者计划可以为员工提供晋升和发展的机会，增强员工的工作动力和归属感，从而提高员工满意度和留存率。
二、继任者计划的设计原则1. 前瞻性规划：继任者计划应该是一个长远的规划，早早地开始，持续进行。
组织需要提前识别和培养潜在的继任者，使其在合适的时间接替高层管理职位。
2. 多元化培养渠道：继任者计划应该通过多种方式培养和选拔潜在的继任者，包括内部培训、外部招聘、跨部门轮岗等。
这样可以确保继任者的背景和能力多样化，提高组织的适应性和创新能力。
3. 个性化发展计划：每个潜在的继任者都有不同的背景和能力，因此，继任者计划应该根据个人的特点和潜力制定个性化的发展计划，包括培训、挑战性任务和导师指导等。
三、继任者计划的实施步骤1. 确定需求和目标：组织需要明确高层管理职位的继任者需求和目标，包括职位描述、背景要求和能力要求等。
2. 识别潜在的继任者：通过绩效评估、能力评估和潜力评估等手段，识别和评估潜在的继任者。
同时，这也可以为员工的职业发展提供指导和支持。
3. 制定个性化发展计划：根据潜在继任者的特点和发展需求，制定个性化的发展计划，包括培训安排、挑战性任务和导师指导等。
4. 实施培养措施：根据发展计划，组织开展培训项目、轮岗任务、导师指导和外部学习等活动，培养继任者的能力和领导潜力。
继任者计划方案
继任者计划方案简介继任者计划是指在组织中为重要职位的离职或突发情况做好应对准备的计划。
该计划旨在确保组织的正常运营，并保证顺利过渡到新的领导者。
本文档旨在说明一个有效的继任者计划方案应包含的要素和步骤。
目标•确保组织在关键职位上的连续性和稳定性；•保证顺利过渡到新的领导者；•提高组织的灵活性和适应能力；•减少领导离职或突发情况对组织运营的负面影响。
步骤1. 确定关键职位首先，组织需要确定哪些职位被认为是关键职位。
这些职位通常是对组织业务的核心进行管理和决策的职位。
这些职位包括高级管理职位、重要项目的负责人等。
确定关键职位是制定继任者计划的基础。
2. 识别潜在继任者一旦关键职位被确定，组织需要识别潜在的继任者。
这些人可能是内部员工，拥有适当的技能和经验，能够胜任关键职位。
在识别潜在继任者时，组织应考虑以下因素： - 技能和知识：潜在继任者是否具备必要的技能和知识来胜任关键职位？- 经验：潜在继任者是否在相关领域有丰富的经验？ - 领导能力：潜在继任者是否有领导能力和管理能力？ - 潜力：潜在继任者是否有成长和晋升的潜力？3. 发展继任者一旦潜在继任者被确定，组织应制定发展计划来提高他们的能力和准备他们接任关键职位。
这些发展计划可以包括以下方面： - 培训和培养计划：提供培训和培养机会，帮助潜在继任者获得必要的技能和知识。
- 指导和辅导：为潜在继任者提供指导和辅导，帮助他们发展领导和管理能力。
- 外部资源：组织可以考虑使用外部资源，如专业顾问或教练，来帮助潜在继任者提高能力。
4. 制定过渡计划在关键职位的离职或突发情况发生时，组织需要有一个明确的过渡计划，以确保顺利过渡到新的领导者。
这个过渡计划应包括以下要素： - 交接事项：明确关键职位的职责和任务，并确保潜在继任者完全了解和熟悉。
- 时间安排：确定过渡的时间表和期限，确保准备充分并顺利过渡给新的领导者。
- 沟通计划：制定沟通计划，确保组织内外的相关人员对过渡计划和变化有清晰的了解。
XX集团高层领导岗位继任计划
XX集团高层领导岗位继任计划1. 引言本文档旨在为XX集团高层领导岗位的继任计划提供指导。
继任计划的目标是确保高层领导岗位的平稳过渡，保证组织的持续发展和成功。
本计划将采取独立决策、简单策略和无法确认的内容不引用的原则。
2. 继任计划步骤2.1 确定继任需求首先，我们将与现任高层领导岗位持有人进行沟通，了解其离职计划和预期时间。
同时，我们会与核心团队成员进行讨论，以确定对该岗位的需求和期望。
2.2 内部选拔针对高层领导岗位的继任，我们将首先优先考虑内部候选人。
我们将评估现有员工的能力、经验、潜力和适应性，并参考他们在组织中的表现。
继任岗位的选拔将通过面试、评估中心和绩效评估等方式进行。
2.3 培养和发展为了确保继任者能够胜任高层领导岗位，我们将提供培养和发展机会。
这将包括培训课程、工作轮岗和导师指导等方式，以帮助继任者提升其领导能力和管理技巧。
2.4 过渡期管理在现任高层领导岗位持有人离职前，我们将安排一个过渡期。
在这个过渡期内，继任者将与现任持有人密切合作，了解岗位职责、业务流程和关键利益相关者。
我们将确保继任者能够逐步接手并熟悉岗位要求。
2.5 跟踪和评估一旦继任者正式接任高层领导岗位，我们将进行跟踪和评估。
这将包括定期与继任者进行沟通、收集反馈和评估其表现。
我们将提供支持和反馈，以帮助继任者不断发展和适应新角色。
3. 结论XX集团高层领导岗位继任计划旨在确保岗位过渡的平稳进行，以保证组织的成功和可持续发展。
通过独立决策、简单策略和不引用无法确认的内容，我们将通过内部选拔、培养和发展、过渡期管理以及跟踪和评估等步骤来实施该计划。
这将确保我们能够培养和选拔出胜任高层领导岗位的继任者，为组织的未来成功奠定坚实基础。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、明确需求。
咱得先搞清楚为啥要搞这个继任者计划呀。
是因为公司要扩张啦，还是有老员工可能要退休或者离职呢？这就像是给一个即将远行的旅程做准备，得知道目的地是哪儿。
如果是公司要开拓新业务，那继任者可能得有创新精神和学习新东西的能力；要是老员工要走，那就得看看他手头的工作有啥特殊要求，比如是个技术大拿，那继任者得在技术上能接得住。
二、人才盘点。
这一步就像是在自己的“人才宝库”里寻宝。
看看公司里现有的员工，谁有潜力成为继任者呢？可以从工作表现、学习能力、团队协作等方面去考量。
那些平时工作认真，遇到新问题还能积极想办法解决的小伙伴，就很有希望哦。
而且不能只看眼前，有些员工可能现在表现一般，但有很大的成长空间，也不能被遗漏。
这就好比在一堆石头里找宝石，得仔细打量每一块呢。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以安排内部培训课程，让他们学习更多的专业知识。
要是有机会，让他们跟着现任的岗位人员学习实际操作，这就像跟着老师傅学手艺一样。
还可以给他们一些小项目去负责，锻炼他们的领导能力和决策能力。
这时候就像种小树苗，得给他们浇水施肥，让他们茁壮成长。
四、评估与反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些“准继任者”学得咋样啦。
通过考核、同事评价等方式来评估他们的进步。
如果发现有啥问题，就赶紧给他们反馈。
可不能让他们在错误的道路上越走越远呀。
这就像给小树苗修剪枝叶，让它朝着正确的方向生长。
要是做得好的地方，也别忘了表扬，这样他们才有动力继续努力呢。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，就到了最终决定的时候啦。
从那些经过培养和评估表现优秀的小伙伴里，选出最合适的继任者。
这就像是在一群优秀的选手中选出冠军一样。
选出来之后，就可以逐步让他们接手工作啦，就像接力赛一样，顺利地把“棒子”交接好。
继任者计划：企业必须采取的行动
继任者计划：企业必须采取的行动
在现任管理者仍然在职的时候，就为他将来某一天可能的离职进行筹备似乎似乎显得有些许残酷的意味，但是，这却是一个企业必须完成的任务。
因为，任何一个管理者都不可能永远工作在自己的职位上，总有一天，管理者们会以各种各样的途径或方式离开现任的职位。
继任者计划(Succession Plan)就是指为了应对这种情况，并填补相应空缺所作出的各项准备预案。
不管是基于什么原因，或者出现在企业所在生命周期的哪个阶段，一位重要的管理者的离职都可能会给企业造成灭顶之灾。
并且通常离职的管理者在企业的地位越高，对企业造成的影响就越大。
通常来说，企业往往会采用晋升离职管理者的直接下属的做法，因为这也是最为直观、最为高效的方式，但是，这往往产生不了企业预期想要达到的效果。
因为受到晋升的直接下属往往没有接受过专门的训练，对继任工作毫无准备。
伯特咨询研究表明，好的继任者计划通常具备以下三个特点：
1. 适应企业不断发展的和变化的需求。
能够对企业未来的管理需求有所预见，然后试图确保企业在内部能够培养出所需的管理者，或者在合适的时机企业能够从外部招募到经验丰富的管理者。
2. 过度平稳。
企业本身或外界都不会注意到有任何扰乱或中断。
在公司高效运作的同时，确保公司的管理人才资源得到充实，并向外界传递出一个信号：公司正按其应有的方式在运作。
3. 达成内部共识。
失去一名管理者也许值得痛心，但决不应该让人惊慌失措。
因为新的管理者会带来新理念、新方法、新的创新动力，令企业充满活力，为企业的进一步成长带来机遇，企业内部应当在这一点上达成共识。
继任者实施培训计划
继任者实施培训计划一、背景随着企业发展和管理层人员变动，继任者的培训变得越来越重要。
继任者培训旨在为新任职者提供所需的技能、知识和素质，使其能够胜任新的职责和挑战。
合理有效的继任者培训计划不仅能够帮助企业顺利进行管理层人员的交接，还能够提高继任者的工作表现和减少交接期间的风险。
二、目标1. 确保继任者有必要的技能和知识来胜任新的职责。
2. 降低因管理层人员变动而产生的企业运营风险。
3. 提高继任者的工作表现，缩短适应新岗位的时间。
三、培训计划1. 需求分析在制定继任者培训计划之前，首先需要进行需求分析。
即确定继任者需要掌握的技能、知识和素质，这些技能包括但不限于：- 领导力- 沟通能力- 决策能力- 团队管理- 业务知识- 创新能力- 社交网络- 心理素质2. 培训内容根据需求分析的结果，我们需要制定具体的培训内容。
根据继任者的具体情况，培训内容可以包括但不限于以下几个方面：领导力培训：领导力是继任者必须掌握的重要技能。
在领导力培训中，我们将重点培养继任者的团队建设、目标设定、激励及沟通能力。
业务知识培训：继任者需要对业务的全貌有清楚的了解，包括企业的发展战略、市场情况、竞争优势、行业动态等方面的知识。
沟通能力培训：有效的沟通能力对于领导者至关重要。
我们将通过案例分析、模拟练习等方式，提高继任者的沟通技巧，帮助其更好地与团队成员、上下级、合作伙伴等进行交流。
团队管理培训：领导者需要具备良好的团队管理能力，包括团队协作、冲突管理、绩效评估等方面的技能。
决策能力培训：正确的决策对企业的发展至关重要。
我们将通过案例分析、角色扮演等方式，培养继任者的决策能力。
创新能力培训：创新是企业发展的动力。
我们将帮助继任者培养创新思维，鼓励其提出创新性的想法和方案。
心理素质培训：领导者需要具备坚强的心理素质，特别是在面对挑战和压力时。
我们将帮助继任者培养良好的心理素质，包括自我调节、压力管理等方面的技能。
3. 培训方式培训方式可以采用多种形式，包括但不限于：- 班内培训：邀请专业人员进行面对面培训，培训内容重点围绕实战案例、模拟场景等方式进行培训。
继任者计划
集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
附：培养对象上报汇总表2、培养对象评估（4）述职评审组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。
3、重点培养对象确认经过上述测评环节后，综合全部成绩，项目领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。
（七）制定继任者培养计划1、“一带一”导师辅导培养（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。
（八）实施具体培养计划针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。
公司关键岗位继任者计划范文三篇
公司关键岗位继任者计划范文三篇规划、管理学术语言、分解“计划”来自两个汉字“ldquo计算业务员晚上下班后，要养成对自己白天所联系的客户进行分析的习惯，可以结合公司推出的《客户分析表》，只有对客户进行准确分析定位，才能找到与客户进行更好沟通的技巧和突破点。
第二天早上，要将客户分析的内容与设计师或主管进行沟通7、晚上要列出当天名单(客户、人际关系)希望你每天都能在自己的名单上增加新的人员，将客户信息和新结将近朋友的信息，完整地进行登记，每天增长的名单，就是你业绩持续增长的法门。
1、分析装饰公司根据南京装饰行业客户信息将装饰公司分为高中低档三类公司，以科勒洁具作为敲门砖，重点发展中高档装饰公司!2、准备好资料和名片在已经对目标公司初步了解的基础上，进行上门拜访，找到关键负责人例如材料部经理，洽谈合作的可能性!对于无法合作的装饰公司，主要精力放在设计师身上!3、对已经有的设计师名单，进行地毯式的电话、短信、QQ、飞信和微信等拜访，确定有意向与科勒合作的设计师!4、对于设计师进行差别化分析：个性，爱好，设计和接单能力等，筛选有能力的设计师，再根据不同的特点，有针对性的与其接触，尽快的建立起合作关系!5、通过已经其他品类的建材业务员介绍他们认识和熟悉的设计6、将设计师进行分类：1、注重返点;2、注重设计效果;3、以上两者兼顾的!7、在合作中，与设计师深入沟通，及时报备客户信息，避免因为一些主观原因而照成伤害设计师推单的积极性。
8、优化单点结算机制，缩短返点申请的时间，迅速、及时的将返点结算到位，这样可以保证那些注重返点的设计师，在以后还是重点推荐我们的产品9、对于注重设计效果的设计师，在上门拜访以及后期沟通过程中，重点放在我们产品的文化，设计理念、风格等，确保他们在推荐产品时优先考虑我们!10、针对现在的小区了解南京小区的交付情况，针对重点的中高端小区，设法联系版主，通过带礼品拜访等，争取组织团购11、与所有店面沟通好，在零售中发现中高端小区，以及对应的领袖人物，这一点在小区团购中非常重要(在服务好前几户业主之后，对于发展该小区后期团购活动非常有帮助)12、装饰公司有自己的小区开发团队，可以在跑家装的时候，顺带了解装饰。
继任者计划方案
继任者计划方案继任者计划方案引言继任者计划是指为了应对组织中高层管理者的离职、退休等情况，提前培养和选拔潜在的接班人，确保组织稳定运行的一项重要管理措施。
继任者计划的设计和实施是一项复杂的工作，需要综合考虑组织的发展需求、人才储备和未来战略目标等因素。
本文将介绍一个继任者计划的方案，旨在帮助组织顺利进行高层管理者的交接，保证组织的长远发展。
目标实施继任者计划的主要目标如下：1. 发现和培养潜在的领导者，以确保组织有足够的高层管理者储备。
2. 提前规划和准备高层管理者的离职或退休，避免因人员变动而对组织运转产生过大影响。
3. 增加组织核心岗位的继任者潜在人选，提高组织的稳定性和可持续发展能力。
4. 保持组织的战略连贯性，确保新任高层管理者能够顺利推进组织的发展目标。
方案设计1. 继任者筛选和评估通过制定明确的岗位要求和能力素质模型，结合内部人才推荐和外部招聘，筛选和评估符合继任者要求的候选人。
内部人才推荐：- 设立内部推荐制度，鼓励员工推荐潜在继任者。
- 通过内部竞聘和选拔，选拔具有潜力和能力的员工参与继任者计划。
外部招聘：- 参考行业和岗位标准，招聘有相关背景和工作经验的候选人。
- 运用专业的招聘渠道，包括在线招聘平台、人才猎头等寻找合适的外部候选人。
2. 继任者培养和发展选定合适的潜在继任者后，开展继任者培养和发展计划，提高其领导能力和专业技能。
岗位轮岗和交叉培养：- 安排继任者参与不同岗位的轮岗，培养其全面的岗位能力和管理经验。
- 推行交叉培养，使继任者能够了解和适应不同部门和业务领域。
内外部培训和学习：- 提供领导力培训和管理技能培训，帮助继任者提升管理能力。
- 鼓励继任者参加行业性的学术研讨会、培训课程等，拓宽其专业知识和视野。
3. 辅导和指导为继任者提供辅导和指导，帮助他们更好地适应和胜任高层管理者的角色和责任。
一对一辅导：- 指定资深高层管理者作为继任者的辅导者，定期进行一对一的辅导和指导。
组织管理者继任计划方案
组织管理者继任计划方案1. 简介本文档旨在制定一个有效的组织管理者继任计划方案，以确保在现有管理者离职或退休后能顺利进行管理交接，保证组织的稳定运行和顺利发展。
2. 目标- 顺利进行管理者交接，确保组织运作的连续性；- 为新任管理者提供充分的培训和支持，以尽快适应并胜任新角色；- 保证组织的运营正常，各项任务和目标得以顺利实施。
3. 方案内容3.1 离职或退休前的准备工作- 定期进行人员绩效评估，识别潜在的继任者；- 开展岗位描述和职责的明确，确保职责的正常交接；- 及时进行内部人员培养，提升内部员工的管理能力；- 和离职或退休管理者进行充分沟通，了解其工作内容和经验。
3.2 继任者的选拔和培养- 确定合适的继任者，根据其潜力、能力和适应能力进行评估；- 为继任者制定个性化的培养计划，提供培训和指导；- 将继任者和离职或退休管理者进行同行工作，了解其工作方式和技巧；- 给予继任者逐步增加的职责和权力，逐步提升胜任程度。
3.3 管理交接过程- 安排适当的时间和方式进行管理交接，确保双方都有充分的准备；- 提供详细的工作手册和文档，包括各项工作的要点和关键信息；- 安排离职或退休管理者和继任者进行面对面的交流和知识传授；- 确保继任者能够顺利接手工作，并解答遇到的问题。
3.4 继任者的支持和评估- 在新任管理者上任后，为其提供持续的支持和培训；- 定期进行继任者工作表现的评估和反馈；- 根据评估结果，制定相应的培训计划，帮助继任者提升能力；- 与继任者保持沟通，了解其工作中的困难和需求，并及时解决。
4. 实施和监督- 将本继任计划方案纳入组织管理相关的政策和流程中；- 指定一名负责人负责监督和协调继任计划的实施；- 定期进行继任计划的评估和反馈，不断进行改进；- 在实施过程中，及时处理出现的问题和困难，确保计划能够顺利进行。
以上是组织管理者继任计划方案的内容，通过制定和实施该方案，可以有效保证组织管理的连续性和稳定性，确保组织的持续发展。
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继任者计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。
人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
一、人才继任计划的实施流程
第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会
人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。
一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。
人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步确定企业关键岗位层级图
根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。
一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步人才盘点与发展力评估
关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。
对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。
绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。
被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
绩效
达标
优秀
转变成长成熟潜能
图1-1 九方格图
绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更
高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，
潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职
责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力
进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；
绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作
岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有可能被安排到别
处做其他的工作。
绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目
前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新
的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6
格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。
上年度轮流到新的工作岗位，并
且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上
还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只能，绩效完全达标的熟练型潜能的
员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8格内为贡献绩效的成长
型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努
力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于
贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会
被迫一个地方工作或被淘汰。
对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为
员工重要的个人资质档案。
报告主要应包括以下内容：
1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）
2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。
3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。
4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。
通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。
第四步制定并实施继任者发展计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。
企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。
通过人才盘点和评估，企业得到确切的招聘需求和培训需求，而更为重要的是，通过实施人才继任计划，企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有了一支企业关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。
第五步建立良好的监督和沟通机制
在执行候选人的培训和发展计划一段时间后,由相关负责人对候选者的工作绩效及培训效果等进行监督,并及时与候选人进行沟通,并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议,提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告,全面考察继任者的发展状况。
同时,通过各种非正式的沟通,如打高尔夫球,或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解,考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。
通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情,也为以后的长
期合作打下了基础。
第六步继任计划评估和改进
继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈,并不断进行调整和改进。
对继任计划的评估和反馈,企业可以从财务和非财务两个角度着手。
一是从财务角度进行评估。
例如,通过合理的继任计划,是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用?也可以从非财务角度进行评估。
例如,当预期内或预料外的空缺岗位出现时,继任计划能否迅速寻找出下一任接班者?继任计划是否提升了管理者的培养效率,缩短了人才培养周期?通过不断地对此类问题的反思,评估继任计划的效能,不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定,同时又引导了继任计划的不断改进。
二、管理者继任计划实施过程中的关键问题
企业不仅需要开发出完善的管理者继任计划,更要切实推动继任计划的实际应用。
在继任计划的实施过程中,企业需要重视以下关键问题:
(一)未雨绸缪,推行管理者继任计划
对企业而言,管理者的继任,往往面临各种突发因素的影响。
不论企业多么辉煌,如果没有在管理者的继任问题上深思熟虑,将会对企业未来的发展埋下巨大隐患。
相信每一名企业的管理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性,但是继任计划不能只存在于口头上和纸面上,必须落实到实际的行动中。
同时,继任计划绝对不是面临人才空缺时的应急措施,而是预防人才空缺的强力保障。
因此,公司管理者必须居安思危,切实推行管理者继任计划。
(二)管理者继任计划要具有一定弹性
制定高效的继任计划,既要全面统筹企业对管理者继任人才各项素质能力需求,又要充分考虑、体现不同岗位管理者的特点,建立统一而又各具特色的继任计划。
同时,继任计划要具备一定的应变能力。
制定计划时,要在行动方案上保持适当的可调节度,继任计划中的各阶段工作能不断根据企业内外环境变化和计划实施过程中的反馈进行调整、补充和完善实施,确保整个继任计划具有一定的应变性。
同时,继任计划执行的过程中,既可以按照相关程序执行,同时又鼓励执行者创造性地发挥才能,灵活机动地实施继任计划。
(三)继任计划的实施需要企业全方位的支持
管理者继任计划的顺利实施,离不开企业全方位的支持,主要体现在三个方面:一是企业制度与文化层面的支持。
通过相应的政策支持,规范继任候选人的选拔培训流程及储备机制,同时通过企业文化的引导,营造有助于管理人才成长的宏观环境。
二是企业最高层管理者的支持。
有效的继任计划项目能够享有来自组织最高层领导者的积极支持和投入,在继任计划活动中高层管理者必须亲力亲为的支持以及定期的参与,同时为继任计划提供足够的资金和人力支持。
三是来自其他员工的支持。
继任计划的实施过程要透明公正,员工有权利了解继任计划的进程并对继任计划提出建议。
得到广泛员工的支持,有利于继任工作的顺利实施,能为继任者日后的工作打下良好的群众基础。