继任者计划流程介绍
建立员工继任计划的步骤
建立员工继任计划的步骤在现代企业管理中，建立员工继任计划是一项重要的人力资源管理战略。
员工继任计划可以保证组织在关键岗位上有合适的人选，并为员工的晋升和职业发展提供支持和指导。
本文将介绍建立员工继任计划的步骤，以帮助企业更好地管理和发展人力资源。
一、确定组织的目标和战略建立员工继任计划的第一步是明确组织的目标和战略。
通过分析和评估企业的发展方向和长期规划，确定关键岗位以及对组织成功至关重要的职位。
这有助于明确继任计划的焦点和重点，为后续的计划制定奠定基础。
二、进行岗位分析和关键能力评估在建立员工继任计划之前，需要对各个关键岗位进行全面的岗位分析和关键能力评估。
岗位分析可以帮助企业了解不同岗位的职责、要求和挑战，而关键能力评估则有助于确定适合继任者的能力和素质。
这一步骤可以通过与现任员工的访谈、工作观察、能力测试等方式进行。
三、制定培养和发展计划基于岗位分析和关键能力评估的结果，企业可以制定具体的培养和发展计划。
这包括培训课程、岗位轮岗、项目参与等方式，旨在提升继任者的能力和素质，为未来的晋升和接班做好准备。
此外，也可以考虑与外部机构合作，提供进修学习的机会，为员工的职业发展提供更广阔的平台。
四、实施计划并进行监督一旦制定了培养和发展计划，就可以开始实施并进行监督。
监督过程中，企业需要确保培养计划按照预定的时间表和目标进行，并及时调整计划，以适应组织内外部变化的需要。
此外，还可以通过定期的评估和反馈，帮助继任者了解自己的发展情况，指导其优化提升。
五、评估绩效和调整计划继任计划的成功关键在于持续的评估绩效和调整计划。
企业应该定期评估继任者的工作表现和发展情况，以确保他们具备胜任关键岗位的能力。
如果继任者出现了困难或者不适应，企业应及时调整培养计划，为其提供额外的支持和指导。
此外，还可以通过与现任员工的交流和培训，为继任者在工作中提供更多的支持。
六、建立继任者库和持续改进建立员工继任计划后，企业可以建立继任者库来跟踪和管理潜在的继任者。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、确定需求。
这就像是给未来的事业找个靠谱的“接棒人”。
得先好好想想，公司或者团队接下来的发展方向是啥样的呀。
是要开拓新的业务领域呢，还是在现有的基础上大力发展。
比如说，要是打算进军电商直播这块新领域，那继任者最好得有点新思维，对网络潮流比较敏感的人。
这一步就像是给继任者画个像，知道大概需要个啥样的人。
二、人才盘点。
开始在现有的团队里“寻宝”啦。
看看哪些小伙伴有潜力成为那个厉害的继任者呢。
不能只看表面哦，得深入了解。
就像挖宝藏一样，要把那些平时低调但是能力超强的人找出来。
比如说那个小李，平时话不多，但是每次做项目都能把数据处理得井井有条，这就是个好苗子呀。
同时呢，也得看看大家的工作态度，是不是积极向上，有没有上进心。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以给他们安排一些特别的任务，像是负责一个小项目，让他们锻炼锻炼领导能力和解决问题的能力。
还可以让他们跟着经验丰富的前辈学习，就像小徒弟跟着老师傅学艺一样。
而且呢，也要给他们提供一些培训课程的机会，让他们能学到更多专业知识。
比如送他们去参加市场营销的高级课程，回来就能给团队带来新的思路。
四、评估和反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些小伙伴学得咋样啦。
不能光让他们闷头学，要给他们反馈。
就像老师给学生批改作业一样。
要是做得好呢，就给个大大的赞，鼓励鼓励；要是有不足的地方，也要温柔地指出来，告诉他们怎么改进。
这个评估和反馈呀，就像是给他们的成长之路装个导航，让他们知道自己走得对不对，方向有没有偏。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，到了该做决定的时候啦。
从那些培养得不错的小伙伴里选出最合适的那个。
这时候就像从一群优秀的候选人里选出最耀眼的明星一样。
选出来之后呢，还要有个交接的过程。
老的负责人要把自己的经验、人脉啥的都好好地传给继任者，就像传递一个珍贵的火炬一样，让事业能顺利地继续发展下去。
员工流程中继任者开发的流程及注意事项
员工流程中继任者开发的流程及注意事项下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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继任计划与人才储备制度
继任计划与人才储备制度第一章总则为了保障企业的可连续发展，培养优秀的管理人才并做好继任计划工作，订立本规章制度。
本制度适用于我公司内部的继任计划和人才储备工作，以确保公司在关键岗位上拥有合适的继任人选，并提高管理层的整体素养和对将来的应对本领。
同时，对于继任计划和人才储备的具体实施以及相应的评估和追踪也都纳入本制度的管理范围。
第二章继任计划第一节继任计划的目标为了确保企业的长期稳定发展，继任计划的目标是培养和选拔具备潜力的员工，为关键岗位的空缺供应合适的继任人选，以确保企业在任何时候都能保持高效运营。
继任计划的核心是为企业的核心职位和关键岗位培养出一批具备领导潜力和管理本领的干部人才，确保组织管理层的稳定性和连续性。
第二节继任计划的范围和流程1.继任计划的范围：对于企业内部的关键岗位，每个部门都需要订立相应的继任计划，并报经公司高层审批通过后执行。
2.继任计划的流程：–部门经理负责依据公司的发展战略和岗位需求，确定紧要岗位以及相应的继任计划。
–部门经理与人力资源部门合作，对实施继任计划的岗位进行分析，明确继任人选的条件和要求。
–人力资源部门负责组织岗位竞聘和选拔，确保选拔流程公开、公正。
–继任人选进入继任计划后，将有一个明确的培养计划，包含培训、实践和岗位轮岗等环节，以便他们能更好地适应目标岗位的需要。
–继任人选将接受连续的评估和追踪，确保他们的成长和发展，并对计划进行必需的调整。
第三节继任人选的标准在确定继任人选时，应综合考虑以下几个方面的本领和素养： 1.专业本领：继任人选应具备相关岗位所需的专业技能和知识，能够在实际工作中娴熟运用。
2. 领导力：继任人选应具备肯定的领导力和管理本领，有良好的团队合作和沟通本领，能够有效地率领团队并解决问题。
3. 学习本领：继任人选应具备良好的学习本领和适应本领，能够面对新的问题和挑战，并及时调整和改进工作方式。
4. 经验背景：继任人选的工作经验和背景应与目标岗位相匹配，有相关领域的经验和成功案例。
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 9. 已经在合适岗位–业绩不佳
§ 在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 § 显示出不稳定的领导能力 § 有效的沟通能力是个问题 § 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) § 常常表现出缺乏判断力，不识大局 § 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 § 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进
大局 § 自我职业发展规划不太清晰 § 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 § 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
§ 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。
§ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。
继任者计划流程介绍
人才回顾指导原则
讨论的指导原则 § 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中
会进一步校准 § 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负
有责任 § 需要从更高一级的管理人员获取意见 § 定期持续的人才讨论是成功的关键 § 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例: § 财务 § 计划和分析 § 国际 § 谈判技巧 § 项目管理 § 管理能力/领导力 § 专业知识 § 人际和沟通技巧 § 讲演/表达能力
继任者计划流程介绍
绩效/潜力矩阵
•业绩出色/ •现已准备就绪
•绩效/准备就绪程度
•业绩良好/ •尚需1-2年
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
继任者计划方案
继任者计划方案一、背景。
公司在不断发展壮大的过程中，高层管理层需要思考如何合理安排继任者计划，确保公司的可持续发展。
因此，本文档旨在提出一套继任者计划方案，以确保公司在高层管理人员变动时能够顺利过渡，保持稳定的经营状态。
二、目标。
1. 确保公司高层管理人员的平稳过渡，避免因人员变动带来的管理混乱和不确定性。
2. 培养和选拔具备潜力的员工，为公司未来的发展储备人才。
三、方案内容。
1. 制定继任者计划。
公司应当建立一套完善的继任者计划，明确各级管理岗位的继任者候选人，制定相关的培训和选拔机制。
同时，对于关键岗位的继任者计划应当特别重视，确保公司核心职能的连续性和稳定性。
2. 培训和发展。
公司应当加强对潜在继任者的培训和发展，包括但不限于领导力、沟通能力、团队合作能力等方面的培养。
针对不同级别的管理人员，制定相应的培训计划，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
3. 选拔和评估。
公司应当建立科学的选拔和评估机制，通过内部竞聘、评定等方式选拔合适的继任者候选人。
同时，对继任者候选人进行全面的能力评估，确保其胜任相应职位。
4. 职位交接和过渡。
在高层管理人员变动时，公司应当制定详细的职位交接和过渡计划，确保新任管理人员能够尽快适应新的职责和工作环境，避免因管理过渡带来的影响。
四、实施步骤。
1. 确定继任者计划的制定责任人和执行团队，明确各项工作的时间节点和目标。
2. 制定继任者计划的具体内容和实施方案，包括培训、选拔、评估等环节。
3. 开展潜在继任者的培训和发展工作，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
4. 建立选拔和评估机制，确定继任者候选人，并进行全面的能力评估。
5. 在高层管理人员变动时，按照职位交接和过渡计划进行组织实施，确保管理过渡的顺利进行。
五、风险控制。
1. 继任者计划的执行可能会受到外部环境、市场变化等因素的影响，公司应当及时调整计划，确保其适应公司发展的需要。
2. 继任者计划的执行需要耗费大量的人力、物力和财力，公司应当合理安排资源，确保计划的顺利进行。
继任计划方案
继任计划方案第1篇继任计划方案一、前言为保障组织在关键岗位人才更迭时的稳定性和持续性，确保业务经营的连续性，本方案旨在建立一套系统化、规范化的继任计划体系，为组织培养和储备关键岗位人才。
二、目标与原则1. 目标：- 确保组织在关键岗位人才流失时，能迅速找到合适的继任者；- 提高组织内部人才梯队的整体素质和能力；- 促进组织可持续发展。
2. 原则：- 公平公正：确保继任计划过程的公开、公平、公正；- 能力导向：以能力和潜力为选拔标准，注重人才的综合素质；- 动态管理：定期对继任计划进行调整，以适应组织战略发展需求。
三、继任计划实施步骤1. 岗位梳理：- 确定关键岗位，分析岗位特点，明确岗位任职资格；- 对关键岗位进行风险评估，确定岗位优先级。
2. 人才储备：- 开展内部人才盘点，建立人才库；- 制定人才选拔标准，包括能力、经验、潜力等方面；- 通过内部选拔、培养、外部引进等方式，充实人才库。
3. 人才培养：- 制定个性化培养计划，提升人才能力；- 实施导师制，发挥优秀人才的传帮带作用；- 开展跨部门、跨岗位的交流学习，拓宽人才视野。
4. 人才评价：- 建立科学的人才评价体系，包括业绩评价、能力评估等；- 定期对人才进行评价，了解人才成长情况；- 根据评价结果，调整人才培养计划。
5. 继任者选拔：- 根据岗位需求和人才评价结果，确定继任者名单；- 通过面试、竞聘等方式，选拔合适的继任者；- 对继任者进行岗位适应性评估，确保其能迅速胜任岗位。
6. 继任者培养与跟踪：- 对继任者进行有针对性的培养，提升其岗位胜任能力；- 定期了解继任者在岗位上的表现，及时发现问题并解决；- 建立继任者成长档案，为组织人才梯队建设提供数据支持。
四、组织保障1. 成立专项小组：- 成立由人力资源部门主导，相关部门参与的专项小组；- 明确小组成员职责，确保继任计划的顺利实施。
2. 制定相关政策：- 制定继任计划相关政策和流程，确保计划的合规性；- 明确继任者选拔、培养、评价等方面的具体要求。
简述继任计划的实施步骤
简述继任计划的实施步骤引言继任计划是组织为了确保在员工离职或升迁时能够平稳过渡的一项重要战略。
它的目标是为公司提供稳定的运营，并确保员工顺利地接替离职或升迁员工的职责。
本文将简要介绍继任计划的实施步骤，并提供一些建议。
步骤一：确定继任计划的目标和范围继任计划的首要任务是确定目标和范围。
在这一步骤中，公司需要明确继任计划的目标是什么，以及计划所涵盖的职位范围。
例如，公司可能希望确保高级管理人员的顺利继任，或者更加关注员工离职时的知识传承。
同时，该步骤还需要考虑时间和资源限制以及继任计划的执行期限。
步骤二：识别关键职位和员工在继任计划中，公司需要识别出关键职位和员工。
这些职位和员工通常在组织中十分重要，且离职或升迁会对业务产生重大影响。
通过识别关键职位和员工，公司可以有针对性地开展继任计划。
•列出所有关键职位和员工•评估他们的离职或升迁对业务的影响程度•优先选择需要建立继任计划的职位和员工步骤三：制定继任计划继任计划的制定是一个关键的步骤，它需要结合公司的需求和目标来制定具体的操作计划。
在这一步骤中，公司需要考虑以下几个方面：1.了解关键职位和员工的工作职责和技能要求2.与相关部门合作，制定培训和发展计划来培养潜在的继任者3.确定继任者的选拔标准和流程4.制定知识传承计划，确保知识和经验能够顺利地传递给继任者步骤四：执行继任计划在继任计划执行阶段，公司需要具体实施制定的计划。
以下是一些建议用以顺利执行继任计划：•与员工进行沟通，让他们了解继任计划并获得支持•提供培训和发展机会，提升潜在继任者的能力•定期评估继任者的发展进度，确保他们能够胜任新职位•在离职或升迁发生前，为继任者安排适当的过渡期•监测继任计划的执行情况，并根据实际情况进行调整和改进步骤五：评估继任计划的效果最后一个步骤是评估继任计划的效果。
公司需要根据制定的目标，评估继任计划的实施情况并分析其效果。
这样可以了解继任计划的成败，并对未来的继任计划进行改进和优化。
组织管理者继任计划方案
组织管理者继任计划方案1. 简介本文档旨在制定一个有效的组织管理者继任计划方案，以确保在现有管理者离职或退休后能顺利进行管理交接，保证组织的稳定运行和顺利发展。
2. 目标- 顺利进行管理者交接，确保组织运作的连续性；- 为新任管理者提供充分的培训和支持，以尽快适应并胜任新角色；- 保证组织的运营正常，各项任务和目标得以顺利实施。
3. 方案内容3.1 离职或退休前的准备工作- 定期进行人员绩效评估，识别潜在的继任者；- 开展岗位描述和职责的明确，确保职责的正常交接；- 及时进行内部人员培养，提升内部员工的管理能力；- 和离职或退休管理者进行充分沟通，了解其工作内容和经验。
3.2 继任者的选拔和培养- 确定合适的继任者，根据其潜力、能力和适应能力进行评估；- 为继任者制定个性化的培养计划，提供培训和指导；- 将继任者和离职或退休管理者进行同行工作，了解其工作方式和技巧；- 给予继任者逐步增加的职责和权力，逐步提升胜任程度。
3.3 管理交接过程- 安排适当的时间和方式进行管理交接，确保双方都有充分的准备；- 提供详细的工作手册和文档，包括各项工作的要点和关键信息；- 安排离职或退休管理者和继任者进行面对面的交流和知识传授；- 确保继任者能够顺利接手工作，并解答遇到的问题。
3.4 继任者的支持和评估- 在新任管理者上任后，为其提供持续的支持和培训；- 定期进行继任者工作表现的评估和反馈；- 根据评估结果，制定相应的培训计划，帮助继任者提升能力；- 与继任者保持沟通，了解其工作中的困难和需求，并及时解决。
4. 实施和监督- 将本继任计划方案纳入组织管理相关的政策和流程中；- 指定一名负责人负责监督和协调继任计划的实施；- 定期进行继任计划的评估和反馈，不断进行改进；- 在实施过程中，及时处理出现的问题和困难，确保计划能够顺利进行。
以上是组织管理者继任计划方案的内容，通过制定和实施该方案，可以有效保证组织管理的连续性和稳定性，确保组织的持续发展。
继任者计划项目计划书
继任者计划项目计划书一、项目背景随着人口老龄化的不断加重，企业面临的继任者问题越来越突出。
传统的老板退休后没有合适的继任者接班，使得企业的发展前景受到了威胁。
为了解决这一问题，我们制定了继任者计划项目，旨在培养和选拔合格的继任者，为企业的可持续发展提供保障。
二、项目目标1. 建立完善的继任者选拔机制，确保继任者的素质和能力符合企业要求；2. 制定全面的培训计划，提升继任者的专业技能和领导能力；3. 打造团队合作和沟通机制，促进继任者与团队成员之间的良好关系；4. 激励继任者的工作动力，提高其对企业的忠诚度和归属感。
三、项目实施步骤1. 确定继任者选拔标准根据企业的发展需求和岗位要求，制定继任者选拔标准，包括学历、工作经验、综合素质等方面的要求。
2. 开展继任者选拔通过内部选拔或外部招聘的方式，选拔具备潜力的继任者候选人，并进行能力测评和面试等环节，最终确定继任者人选。
3. 制定培训计划根据继任者的实际情况和发展需求，制定个性化的培训计划，包括专业知识学习、领导力培养、团队合作训练等多方面内容。
4. 开展培训工作组织培训师团队进行培训工作，授课内容包括理论知识传授、案例分析、角色扮演等形式，以提高继任者的综合素质。
5. 实施团队建设通过团队建设活动，促进继任者之间的相互了解和信任，建立良好的团队合作和沟通机制，提升整个团队的综合素质。
6. 设计激励机制制定激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、岗位责任等多方面内容，激励继任者积极工作，提高其对企业的忠诚度和归属感。
四、项目效果评估1. 根据继任者的岗位表现和团队合作情况，进行定期的评估和考核，及时发现问题并采取有效的改进措施。
2. 定期组织继任者交流会议，听取他们的意见和建议，促进项目的持续改进和优化。
五、项目预算1. 人力资源费用：XX万元2. 培训费用：XX万元3. 团队建设费用：XX万元4. 激励机制费用：XX万元5. 其他费用：XX万元总预算：XX万元六、项目风险及对策1. 继任者的选拔标准不够严格，导致继任者能力匹配问题；对策：加强选拔标准的制定，拓宽选拔渠道，提高选拔的成功率。
继任计划--操作手册
继任计划操作手册一、什么是继任计划？继任计划是选择和培养关键人才以确保关键角色连续性的过程。
如果我们看一下这个定义，我们会看到多个突出的要素。
首先，继任计划是关于关键角色的，并非所有角色都相关。
它应该关注对组织的竞争力和连续性至关重要的角色。
初级销售代表因此可以很容易地被替换，但是，你的销售副总裁是一个你不想长期空缺的职位。
二是关于关键人才的选择和培养。
这意味着对于那些关键角色，最好的人才和最聪明的人才会被选择和培养。
大多数情况下，继任计划是由内部候选人进行的。
培训销售总监以担任销售副总裁的角色，同时将销售副总裁培养为新的首席执行官。
有时，在担任新职位之前，可以聘用外部候选人并加快步伐，尽管这通常是临时性的。
三是确保连续性。
这是完成所有工作的最终目的：确保当某人离开时，有其他人准备好并有资格接任该职位，并立即开始运作。
当我们谈论培养关键人才时，马歇尔说：“将过程的名称从继任计划更改为继任发展”。
他在这句话中强调指出，重点不应放在计划上，而应放在优秀继任者的发展上。
在任何组织中，都有许多最佳实践可以使继任计划工作做好，如下特征：1、具有长远眼光足球俱乐部阿贾克斯历来是世界上青训最成功的俱乐部之一，产生了像约翰·克鲁伊夫，帕特里克·克鲁维特，韦斯利·斯内德和路易斯·苏亚雷斯等这样的人才。
俱乐部如此成功的原因之一是它的长远眼光。
人才是早期发现。
7岁的孩子加入阿贾克斯青年学院。
随着孩子年龄的增长，最好的孩子会升入更高的部门，最成功的孩子会实现自己的梦想：在英超联赛中比赛。
这是Ajax长期战略眼光的一个很好的例子。
在加入英超联赛团队之前，人才已经培养了至少10年。
每当该团队的一名球员离开时，Ajax都会有多名候选人排队，无论场上的位置如何，他都可以替换他。
2、确保结构化发展另一个继任规划最佳实践是规划结构良好的开发过程。
阿贾克斯青年学院之所以能够成功，是因为其结构化的培训计划使人们能够培训和掌握提高自身水平所需的技能。
继任者计划
继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备十部，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。
人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。
一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。
人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。
一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。
对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。
绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。
被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
继任者计划的实施步骤
继任者计划的实施步骤1. 确定继任者计划的目标与意义•确定继任者计划的长期目标和短期目标，确保明确继任者计划的目标。
•强调继任者计划的重要性和意义，激发员工参与计划的积极性和支持度。
2. 评估组织关键职位和员工•识别组织中的关键职位，包括高级管理职位和专业技术职位。
•评估现有员工的潜力和能力，确定有潜力成为继任者的员工。
3. 制定继任者发展计划•根据每个关键职位和员工的评估结果，制定相应的继任者发展计划。
•包括学习和发展计划、辅导和指导计划以及跨部门轮岗计划等。
4. 培养继任者的领导能力•提供各种培训和发展机会，帮助继任者提升领导力和管理能力。
•给予继任者更多的责任和挑战，培养其适应组织中重要职位的能力。
5. 设计继任者跟踪和评估机制•设计合适的跟踪和评估机制，监测继任者的发展进程和表现。
•定期评估继任者的发展情况，及时调整计划和补充资源。
6. 建立继任者备用池•根据继任者的潜力和发展进展，建立一支继任者备用池。
•在备用池中培养多个潜在的继任者，以规避出现继任者不足或突发情况导致的职位空缺。
7. 预留时间进行顶层管理层的知识传承•确保顶层管理层在交接期间与继任者进行充分的知识传承和经验分享。
•外部顾问的协助，以确保知识传承的顺利进行。
8. 监测继任者计划的效果•定期评估继任者计划的效果，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
•根据继任者的发展和绩效，评估继任者计划对组织业绩的影响。
9. 激励和奖励继任者的发展•采取多种激励和奖励制度，鼓励和奖励继任者的发展成果。
•提供晋升机会和薪酬激励，激励继任者积极投入到继任者计划中。
10. 不断优化和改进继任者计划•根据组织发展和变化的需求，不断优化和改进继任者计划。
•吸纳和应用外部的最佳实践，提升继任者计划的效果和可持续性。
继任者计划的实施步骤需要全面考虑组织的战略目标、组织文化和员工发展的需求。
通过有效的继任者计划，组织可以优化管理团队的结构和稳定性，提升组织的业绩和竞争力。
继任者计划步骤
继任者计划步骤一、明确需求。
咱得先搞清楚为啥要搞这个继任者计划呀。
是因为公司要扩张啦，还是有老员工可能要退休或者离职呢？这就像是给一个即将远行的旅程做准备，得知道目的地是哪儿。
如果是公司要开拓新业务，那继任者可能得有创新精神和学习新东西的能力；要是老员工要走，那就得看看他手头的工作有啥特殊要求，比如是个技术大拿，那继任者得在技术上能接得住。
二、人才盘点。
这一步就像是在自己的“人才宝库”里寻宝。
看看公司里现有的员工，谁有潜力成为继任者呢？可以从工作表现、学习能力、团队协作等方面去考量。
那些平时工作认真，遇到新问题还能积极想办法解决的小伙伴，就很有希望哦。
而且不能只看眼前，有些员工可能现在表现一般，但有很大的成长空间，也不能被遗漏。
这就好比在一堆石头里找宝石，得仔细打量每一块呢。
三、培养计划。
找到有潜力的小伙伴后，就得给他们“开小灶”啦。
可以安排内部培训课程，让他们学习更多的专业知识。
要是有机会，让他们跟着现任的岗位人员学习实际操作，这就像跟着老师傅学手艺一样。
还可以给他们一些小项目去负责，锻炼他们的领导能力和决策能力。
这时候就像种小树苗，得给他们浇水施肥，让他们茁壮成长。
四、评估与反馈。
在培养的过程中，要时不时地看看这些“准继任者”学得咋样啦。
通过考核、同事评价等方式来评估他们的进步。
如果发现有啥问题，就赶紧给他们反馈。
可不能让他们在错误的道路上越走越远呀。
这就像给小树苗修剪枝叶，让它朝着正确的方向生长。
要是做得好的地方，也别忘了表扬，这样他们才有动力继续努力呢。
五、确定继任者。
经过前面的一系列步骤，就到了最终决定的时候啦。
从那些经过培养和评估表现优秀的小伙伴里，选出最合适的继任者。
这就像是在一群优秀的选手中选出冠军一样。
选出来之后，就可以逐步让他们接手工作啦，就像接力赛一样，顺利地把“棒子”交接好。
继任者计划
集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”无人可用”“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划, 保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、项目总经理；3各职能部门负责人；4、项目部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训;2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20 个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财 务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、 物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总 监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计 62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜 任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行 评价，测算匹配度;（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划:胜 任 力匹 配 度高中低业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
名词解释 继任计划
名词解释继任计划
继任计划是指为了确保组织或者团队在领导人离职或者退休后能够顺利进行转型和交接的一系列计划和措施。
继任计划旨在确保组织能够有效地选择和培养合适的候选人来接替关键职位，以确保业务连续性和组织稳定性。
这个过程通常包括以下几个步骤：
1. 确定继任者的需求：组织需要明确关键职位的要求和期望，包括技能、经验、背景、领导风格等方面的要求。
2. 辨识潜在继任者：组织需要评估现有员工或外部候选人中的潜在继任者，并确定谁具备这个职位的潜力。
3. 培养和发展继任者：一旦潜在继任者被确定，组织需要提供培训和发展计划，以帮助他们发展所需的技能和知识。
4. 增加继任者的责任和挑战：组织可以通过逐步增加继任者的责任和挑战来提高他们的能力水平。
5. 监测和评估继任计划的有效性：组织需要定期监测和评估继任计划的执行情况，并根据实际情况进行调整和改进。
通过实施继任计划，组织可以确保在关键职位上有合适的人员接替，从而减少因领导变动而带来的风险，并保持组织的持续发展。
继任者计划
集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、项目总经理；3 各职能部门负责人；4、项目部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：1“接班人”2（（进行评价，测算匹配度；附件：胜任力模型评价表（3）九宫图评价直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 潜能高中胜任力匹配度高中 低中高低绩效/准备绩效程度（4）述职评审组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。
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绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
5. 中等潜力 – 业绩良好
在目前岗位上专业能力良好, 具备一些扩展潜力。超出一级的提升 尚不能确定。 表现出领导力 – 还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。 表现出基本的良好的沟通能力。 有能力自我激励，自我驱动, 但不能一直保持 在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能识 大局 自我职业发展规划不太清晰 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
3. 高潜力 – 新到本岗位
正在培养专业能力 – 有能力具备; 需要时间 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间 来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。 表现出良好的沟通能力 – 还需要时间来加强 完全自我激励，自我驱动 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 乐于接受更高的挑战和机会 教育背景能够满足更高岗位的需求 具备长期发展潜力 – 还需要进一步培养
回顾组织结构
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现在的结构是什么? 现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？
现在的 未来的
设想的具体变化 (例如：战略重点转移, 扩建或外包某区 域、汇报关系、职责）
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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9. 已经在合适岗位–业绩不佳
在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 显示出不稳定的领导能力 有效的沟通能力是个问题 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) 常常表现出缺乏判断力，不识大局 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进 一步学习。 是否能长期保留在此岗位，需要评定。
岗位需求：现在和未来
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
现在和未来岗位需求举例: 财务 计划和分析 国际 谈判技巧 项目管理 管理能力/领导力 专业知识 人际和沟通技巧 讲演/表达能力
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
Human Resources Staffing, Training & Organization Development
7. 已经在合适岗位–业绩出色
在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。 显示出良好的领导力, 但不适合高一级别的岗位 在目前岗位上的沟通能力良好 能够自我激励，自我驱动, (但有时需要指导) 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局 满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配 教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求 业绩优秀 – 已经置于合适的位置上
绩效/潜力矩阵
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绩效/准备就绪程度
业绩出色/ 现已准备就绪 业绩良好/ 尚需1-2年 新到岗位/ 尚需3年以上
高潜能
潜 能 的
中等潜能
1
2
3
4 适合目前 岗位 7
5
6
8
9
绩效/潜力矩阵
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继任者计划 流程介绍
什么是继任者计划？
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是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质 候选人的管理流程。
人才回顾流程
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管理团队开会回顾九盒图 讨论定位于哪一个盒子
确认 意见不同 更好地了解了有潜能的人才 对每一个关键空缺岗位时的最佳候选人达成一致 关键空缺岗位的填补是通过长期继任计划的观点决定，而不是短期 需要 人才识别和发展得很早 发展计划更精确地反映出需要和职业规划 对于有挑战性的职位，候选人准备得更充分
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绩效/准备就绪程度
业绩出色/ 现已准备就绪 高潜能 已经准备就绪 高潜能 业绩良好/ 尚需1-2年 高潜能 尚需1-2年 新到岗位/ 尚需3年以上 高潜能 新到本岗位
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ潜 能 的
中等潜能
结果
人才回顾指导原则
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讨论的指导原则 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中 会进一步校准 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负 有责任 需要从更高一级的管理人员获取意见 定期持续的人才讨论是成功的关键 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
变化的时间表？
岗位需求：现在和未来
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1.
讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业 能力的要求
识别要达到这些要求所必需的技巧和能力
2.
3.
是被要成功承担此责任所需的重要工作经验
继任者计划和相关的HR工具
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组织结构 分部/部门组织结构图 绩效和潜能评估 针对现在和未来职责的岗位要求 绩效评估 发展计划数据 绩效潜能指导原则 绩效潜能矩阵图（九盒图） 人才回顾 人才回顾指导原则 放入九盒图中合适的位置 员工情况数据表
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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4. 中等潜力 – 业绩出色
在目前岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级 的潜力，再进一步尚不能确定。 表现出一定的领导力 – 还需要机会在此领域进一步发展。 表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。 有能力自我激励，自我驱动 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局 自我职业发展规划不太清晰 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 素质能力 –超过一级的提升尚不能确定
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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2. 高潜力–业绩良好
在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些 技巧和行为表现的进一步完善。 表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。 完全自我激励，自我驱动 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 乐于接受更高的挑战和机会 教育背景能够满足更高岗位的需求 具备长期发展潜力 – 还需要进一步培养 – 可以“拓展的候选人”
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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6. 中等潜力 – 新到本岗位
尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。 尚在学习沟通能力, 需要时间来发展和证明相关能力 显示出具备自我激励，自我驱动的能力 显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局 自我职业发展规划不太清晰 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工 作一段时间。
1 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升 的所有要求 4 适合目前岗位 业绩出色 适合目前 岗位 7 适合目前岗位 业绩良好 业绩良好 中等潜能
2 新到本岗位 中等潜能
3
5 需要岗位变化
6
8
9
绩效/潜能矩阵指导原则
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它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。 它是由各业 务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。
它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更 到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者 如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、 更具提升力和多元化的员工队伍