战略管理与业务流程优化(以华为为例)
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。
另外，2022年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术:华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势:华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
华为公司战略及组织管理分析
4、移动业务资费降低。移动业务的真正普及，降低 资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提供商 必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略选择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是， 在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。 这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在 发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份 额，打压对手。
生产 内部后勤 支持活动
效
售后服 务
市场营销
外部后勤
益
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
主体活动
华为公司价值链管理
• （一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成 供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源 等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用 的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
• （五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢 得快速、高质量、低供货成本供货保障的比较竞争优势。 建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货 需求。我们认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统 的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服 务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系 ，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认 证流程。
• （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管 理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头 组织，强化Markting体系对客户需求理解、战略方向把握 和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委 员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管 理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动 华为整体的战略及其实施。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开其精密而有序的战略和运营管理体系。
华为的成功不仅来自于其雄厚的技术实力，更重要的是其契合市场需求的战略规划和高效的运营管理。
本文将从华为的战略到运营进行逐层分解，介绍相关的方法论和工具。
一. 战略层面1. SWOT分析华为在制定战略时，首先进行SWOT分析，评估公司内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过SWOT分析，华为可以清晰地了解自身的定位和市场的发展趋势，为战略制定提供有效参考。
2. 五力模型分析华为对行业竞争环境进行五力模型分析，从供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争者等方面进行评估。
这有助于华为识别行业内的竞争格局，从而调整战略定位和应对策略。
3. 核心竞争力华为将核心技术和核心业务能力作为自身的核心竞争力，通过不断创新和提升来确保核心竞争力的可持续性。
这一核心竞争力的确定对于战略制定和资源配置至关重要。
二. 经营层面1. 价值链分析华为进行价值链分析，从原材料采购、生产制造、营销销售到售后服务等环节进行细致探索，寻找每个环节的优化空间，提高整体运营效率。
2. 运营管理工具华为引入了一系列先进的运营管理工具，如ERP系统、供应链管理系统以及客户关系管理系统等，以实现信息的高效共享和资源的优化配置，提升整体运营效率。
3. 绩效考核体系华为建立了科学、客观的绩效考核体系，将绩效考核和激励机制有机结合，激发员工的工作激情与创造力，从而提高整体运营绩效。
以上所述，是华为在战略到运营层面逐层分解的方法论和工具。
华为始终坚持科学管理、精益求精的理念，在战略制定和运营管理上积极应用各种方法论和工具，助力公司取得了长足的发展和成功。
希望这些方法论和工具的介绍可以为其他企业提供借鉴和启发，共同推动行业的发展。
战略管理体系与流程优化
战略管理体系与流程优化随着竞争日益激烈和市场环境的快速变化，企业要保持持续竞争优势，就必须建立一个完善的战略管理体系，并对其流程进行优化。
战略管理体系是企业发展的重要支撑，而流程优化则是提高运作效率和效果的关键手段。
本文将重点探讨战略管理体系的构建和流程优化的重要性。
一、战略管理体系的构建在建立战略管理体系之前，企业需要对自身的定位、目标、资源和环境进行全面的分析和评估。
然后，根据分析结果确定企业的战略方向和发展目标。
接下来，企业需要制定和实施相应的战略计划，并将其落实到各个层面和职能部门。
最后，企业需要建立战略绩效评估和监控机制，以确保战略的有效执行和达成预期结果。
在战略管理体系的构建过程中，企业需要明确以下几个方面的内容：1. 企业愿景和核心价值观：企业愿景是企业未来的发展目标和愿景，而核心价值观则是企业的价值追求和行为准则。
明确企业的愿景和核心价值观有助于统一组织内外部人员对企业发展的认知和预期。
2. 战略规划和目标设定：根据企业的定位和资源优势，确定企业的战略方向和发展目标。
战略规划需要考虑市场需求、竞争格局、技术趋势等因素，并根据这些因素确定相应的战略目标。
3. 组织结构和分工：建立一个适应战略需求的组织结构和分工机制，使各部门和职能之间能够紧密配合，共同实现企业的战略目标。
4. 绩效评估和监控机制：建立一个完善的绩效评估和监控机制，对战略执行和绩效进行定期评估和反馈。
通过不断优化和调整战略，确保企业能够适应市场环境的变化。
二、流程优化的重要性流程优化是指对企业内部各个环节和业务流程进行优化和改进，以提高工作效率和质量，降低成本和风险。
流程优化涉及到组织结构、工作流程、信息流动、资源配置等方面，对企业的竞争力和核心能力具有重要影响。
流程优化能够带来以下几方面的益处：1. 提高工作效率：通过流程优化，企业可以优化工作流程，减少冗余环节和重复劳动，提高工作效率。
同时，流程优化还可以提供更好的信息支持和决策依据，提高决策效果和业务执行能力。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
最全华为战略管理体系(从规划到执行)
最全华为战略管理体系（从规划到执行）华为战略管理体系从规划到执行华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，拥有强大的战略管理体系，该体系覆盖了从规划到执行的各个环节。
本文将详细介绍华为的战略管理体系，并探讨其成功之处。
一、战略规划华为的战略规划是其成功的基石之一。
华为致力于长期发展，并以“务实创新、持续成长”为核心理念。
在战略规划阶段，华为通过明确未来发展方向和目标，建立起整体战略框架。
在确定战略目标时，华为注重灵活性和适应性，以应对市场变化和竞争压力。
二、组织结构华为采用分散式组织结构，将公司按照业务划分为多个业务部门，每个部门负责自己的业务发展和利润目标实现。
这种组织结构可以促进快速决策和灵活的资源配置。
此外，华为注重跨部门合作，鼓励信息共享和沟通，以加强协同工作。
三、战略执行华为高度重视战略执行阶段，在确立战略目标后，通过具体的措施和行动计划来推动战略的实施。
华为注重目标导向和结果驱动，通过绩效评估和激励机制来确保员工的工作动力和目标达成。
此外，华为还强调学习和反馈的重要性，通过不断总结经验教训，改进和完善战略执行过程。
四、创新与研发华为一直将创新作为核心竞争力，不断提升技术和产品的研发能力。
华为建立了完善的研发体系，包括研究合作、技术创新中心和实验室等各个环节。
华为鼓励员工在技术和产品方面的创新，并通过知识产权保护来促进创新成果的产业化。
五、市场拓展华为通过积极拓展全球市场来实现战略目标。
华为在销售和市场推广方面采取差异化战略，根据不同市场的需求和特点，制定相应的营销策略。
华为注重与合作伙伴的合作，通过互利共赢的模式来实现市场的共同发展。
六、人才管理华为高度重视人才管理，以人为本，鼓励员工的个人发展和成长。
华为通过针对性的培训计划和专业发展路径，为员工提供良好的发展机会。
华为注重激励和奖励措施，以激发员工的创造力和积极性。
总结华为的战略管理体系是其成功的重要因素之一。
从战略规划到战略执行，华为致力于实现长期发展目标，通过灵活的组织结构、创新的研发能力、市场拓展和人才管理，不断提升竞争力。
企业经营管理优秀实践案例华为IPD流程管理-
产品包需求（OR）流程的重要位置
路标
需求管理（OR）流程
11
端到端的需求管理流程框架
收集
分析
实现
······
验证
分发
11
需求管理组织体系
11
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
收集
分析
分配
实现
验证
预审
PMT/RAT分析及结论
客户期确认
分发
PDT任务
完成任务
PMT
需求承诺电子流2006On SZXUA04-DS
114
概念阶段有以下几个关键活动
114
计划阶段的目标、关注点和交付
114
计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点
114
IPD5.1 DRY RUN培训
114
什么是系统？
114
钱学森对系统的定义
114
系统工程的目的
114
系统工程扮演着技术分配与集成的角色
系统工程
114
主要的系统工程方法
更新
执行
评审配置器
AD
评估
市场准备评估
含：准备度评估，NDA，内部发布信
评审
发布
外
制定
上市—主要活动分布
136
上市营销准备就绪检查表
136
可销售产品版本清单使用
136
IPD5.1 Dry Run培训
136
生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交付
136
生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS
什么是解决方案？
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。
做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。
这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索，也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。
本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
华为战略升级与变革路径的五个阶段根据笔者对华为的十年研究（参见《华为启示录：从追赶到领先》，北京大学出版社，2018年），华为从成立之初至今，其发从追赶到领先从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。
董小英 胡燕妮 晏梦灵 | 文董小英：北京大学光华管理学院胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院在77展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。
初创期（1987-1998）在初创期，华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。
在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断，资源短缺艰苦异常的情况下，华为从代理到自主研发小程控交换机，以低成本、农村包围市场等策略，通过高度的战略聚焦和压强原则，寻找生存和发展空间，并逐步迭代产品研发体系。
尽管华为资源有限，但非常重视产品品质和研发投入，任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”，对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。
1996年出版的《华为基本法》中谈到，那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为战略管理案例分析
03 04
网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。 • 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案
公司拿出 10 亿股，以每股 2.74
元向公司核心骨干发售，平均 每人 100 万股。资金由员工个人 出资 15% ，其余由华为公司出面 担保、员工集体以个人名义向
开始酝酿。
现在任正非不得不违背诺言，
开始和股票打交道。实际上，
近年来华为也在逐渐做出一
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些努力梳理股权关系的行动。
“虚拟持股权”计划
2002年，摩根士坦利进入华为，搞了一个 “虚拟持股权”的计划。该计划有点类似 于股票期权。 华为开始改变传统1:1回购股票的做法，对 以前以每股 1 元购买股权的老员工在离职
HUAWEI
——华为战略管理案例分析
华为背景 华为精神
土狼躁动
股权改革
华为背景
销售收入
2015年8月27日， 2015年 中国民营 企业500强榜单显 示 ， 华 为 以 2881.97 亿元的营 收排名二。
01
目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所， 分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实 现了全球同步开发。
华为战略管理分析
华为战略管理分析华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，一直致力于为全球客户提供高质量的产品和服务。
其成功的背后离不开其有效的战略管理。
下面将对华为的战略管理进行分析。
首先，华为的战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商。
为了实现这一目标，华为制定了一系列具体的战略措施。
首先，华为不断加大在研发和创新方面的投入，致力于推动技术的进步。
其次，华为积极开展全球营销和销售活动，打造全球化的销售网络。
此外，华为积极拓展海外市场，通过与全球领先的电信运营商和企业合作，提供定制化的ICT解决方案。
其次，华为采取了以客户为中心的战略，不断满足客户需求。
华为通过与客户密切合作，深入了解客户的需求，并根据客户的反馈不断改进产品和服务。
华为注重持续创新，推出具有竞争力的产品和解决方案，赢得了客户的信赖和支持。
第三，华为注重人才培养和管理。
作为一家技术驱动的企业，华为重视人才的引进和培养。
华为建立了完善的人才管理体系，注重激励和培训，为员工提供良好的发展机会。
此外，华为注重建立和谐的企业文化，强调团队合作和共同发展。
第四，华为注重持续创新和技术领先。
华为将创新视为企业发展的重要驱动力。
华为建立了全球领先的创新体系，投资大量资源用于研发和创新，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为积极参与标准制定和行业合作，保持技术领先地位。
最后，华为注重合规和社会责任。
华为积极遵守各国法律法规，致力于建立透明和可信赖的合规体系。
同时，华为注重履行社会责任，积极参与各种社会公益活动，为社会做出贡献。
综上所述，华为的战略管理以成为全球领先的ICT解决方案提供商为目标，采取以客户为中心的战略，注重人才培养和管理，持续创新和技术领先，并注重合规和社会责任。
这一系列战略措施的实施，使得华为能够在全球范围内取得长足的发展，并成为行业的佼佼者。
战略规划的业务流程优化
战略规划的业务流程优化随着时代的发展和市场竞争的加剧，企业需要不断调整和优化自身的业务流程，以增强竞争力和应对变化的挑战。
战略规划作为一种重要的管理工具，可以为企业提供清晰的目标和方向，而业务流程优化则是实现战略目标的重要手段之一。
本文将探讨战略规划的业务流程优化，并从几个方面阐述优化的重要性和实施的方法。
一、战略规划与业务流程优化的关系战略规划是指企业根据外部环境和内部资源，确定长期目标、规划资源配置和制定实施方案的过程。
而业务流程优化则是针对企业内部的各项业务活动进行改进，提高效率、降低成本和增强竞争力的过程。
战略规划和业务流程优化是相互关联的，优化的业务流程可以帮助企业更好地实施战略规划，而战略规划则为业务流程提供了指导和支持。
二、优化业务流程的重要性1. 提高效率和降低成本：通过优化业务流程，可以减少重复劳动和浪费，提高工作效率和生产效率，同时降低企业的运营成本和资源投入。
2. 增强竞争力：优化的业务流程可以使企业更加灵活和敏捷地响应市场需求和变化，提供高品质的产品和服务，从而增强竞争力。
3. 提升客户满意度：良好的业务流程可以确保产品和服务的质量、交付时间和售后支持，满足客户的需求，提升客户的满意度和忠诚度。
三、业务流程优化的方法1. 流程分析与改进：通过对业务流程进行全面细致的分析，找出流程中的瓶颈和问题所在，然后提出改进措施和方案，优化流程。
2. 引入信息技术支持：利用信息技术，包括企业资源规划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等，实现业务流程的自动化和集成化，提高工作效率和信息共享。
3. 建立绩效评估机制：通过设定指标和考核制度，对业务流程进行监控和评估，及时发现问题并进行改进。
4. 持续改进和创新：业务流程优化不是一次性的工作，企业需要保持持续改进和创新的精神，不断适应市场变化和顾客需求的变化，不断完善和优化流程。
四、成功案例分析以某电子科技公司为例，通过对业务流程的优化，取得了显著的成效。
管理咨询部门战略规划与业务流程优化计划
管理咨询部门战略规划与业务流程优化计划背景介绍：管理咨询部门作为企业中重要的战略性部门之一，负责为客户提供专业的咨询服务，帮助客户改进业务流程，提高运营效率。
然而，随着市场竞争的日益激烈和技术的不断创新，管理咨询部门面临着新的挑战和机遇。
为了适应这一变化，该部门需要制定战略规划和优化业务流程的计划。
一、战略规划1.1 使命和愿景在制定战略规划之前，首先需要明确管理咨询部门的使命和愿景。
使命是指部门的核心目标和价值观念，而愿景则是对未来发展的远景和目标。
使命和愿景的明确性可以为部门的战略规划提供指导和动力。
1.2 目标设定管理咨询部门的战略目标应该具有可行性和明确性。
可以考虑以市场份额、收入增长、客户满意度等指标为参考，设定短期和长期的目标。
目标的设定应该与企业整体战略保持一致，支持企业整体发展。
1.3 竞争分析通过对竞争对手的分析，了解行业内的竞争态势和趋势。
同时，还需分析顾客需求的变化，以及新的技术和创新对行业的影响。
通过竞争分析，可以为战略规划提供参考和借鉴，寻找差距并制定相应的对策。
二、业务流程优化计划2.1 环境诊断在制定业务流程优化计划之前，需要对现有的业务流程进行全面的诊断和分析。
诊断主要包括对业务流程的效率、质量、弹性和灵活性等方面的评估。
通过环境诊断，可以了解存在的问题和瓶颈，并确定改进的方向。
2.2 流程设计根据环境诊断的结果，制定适应目标的新的业务流程。
在设计流程时，需要考虑是否能提高效率、减少成本、提高质量和增强灵活性等。
同时，还需充分考虑员工的参与和反馈，以确保流程的可行性和可持续性。
2.3 实施和监控在业务流程优化计划实施阶段，需要对新的流程进行有效的实施和监控。
实施过程中，要考虑员工培训和沟通，以确保流程的顺利推进。
监控阶段，要建立流程指标和绩效评估体系，及时发现问题并进行修正。
2.4 持续改进业务流程优化是一个持续改进的过程。
通过定期的评估和反馈，收集员工和客户的意见和建议，及时调整和完善业务流程。
华为企业经营的战略管理
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共 同的远景作了清晰而系统的演绎 。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管理 案例分析
华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
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战略管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客 户、员工要求 • 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲， 一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上 北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
• 通过以上案例分析，你的体会是什么？
• 每个小组讨论5分钟，谈两点体会
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
•--战略是一个看不见、摸不着的东西 •--战略是一个华丽的文本 •--战略是老板的发言和想法 •--战略是KPI •--没有战略也能工作 •--战略是年度工作报告和工作计划 •--战略是收入和利润目标 •--战略是老板的事情
从一些例子来看战略
• • • • • • • • UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 家装领军企业的华丽转身---自身优势 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） 维珍通信的战略---市场细分 巨涛的战略苦活 开发商的转型
研讨
请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
用朴实的话理解战略：战略不远人
•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略定义
•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势 而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应 成分理解以下几个要点： •企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归 宿。 •企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 •为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨 绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 •企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。
惠普的计划与规划理念
一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）
计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别
计划是 纸（PAPER） 规划是 过程（PROCESS ）
定义愿景的真正意义
当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。
战略
微观环境
目标
宏观环境 手段
资源
90%的公司战略无法得到有效执行
沟通的因素
只有 的员工 理解企业战略
管理层因素
5%
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有 的经理人 将企业战略与部门目标连接
不能有效进行战略
管理
90%的公司
资源的因素
25%
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； • 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学 。
战略是什么？
•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然 要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄 冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组 织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开 展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； • 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只 是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德 鲁克）
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是 一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动 而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的 规划框架：
十步法
阐述计划内容的格式
形成结论的流程与方法
Step 1: 业务宗旨 Step 2:五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5:理想方案与战略 Step 6:战略实施 Step 7:财务分析 Step : 8 潜在问题与风险分析 Step 9:内外依存关系分析 Step : 10 第一年计划
战略管理与流程优化
蒋伟良 博士
战略管理
战略管理目录
正确理解战略管理的意义和价值 了解成功战略管理的关键要素 掌握战略管理的技术 明确管理者在战略管理中的角色和任务 掌握战略落地的方法
有个企业这样定义战略：
没钱赚的事不能干； 有钱赚没钱投的事不能干； 有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。