沟通管理40题1

沟通管理40题（题目&答案）在很多年以前，一位好的项目经理并不一定要是一位交流高手。

客户们通常并不喜欢这种情况，但是由于项目经理能够向他们提供产品，他们也就接受了。

然而，在今天这个崭新的IT世界里，所有的项目都要在客户的合作下才能够完成，而这种合作绝对离不开良好的交流。

事实上，项目中出现的很多问题都是交流不善所产生的结果。

但是，聪明的项目经理是懂得如何来解决交流中出现的问题的。

问题所在一旦交流出现了问题，项目的成功就会遇到阻碍。

那么问题通常出现在那些方面呢？期望值不同项目经理要努力让与项目有关的每一个人建立起同样的期望值，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何。

这些期望值最初在对项目进行计划时就应该在计划书中明确下来。

但是，很多项目经理没有能够让关键股东及时了解期望值的变化。

人们在做出决策时通常要依据当时所掌握的最佳信息，如果项目经理不能让所有人都对项目的期望值有同样的了解，就会在同步性上出现问题。

意外如果不能及时了解项目进展，人们就会对项目进行过程中出现的变化感到意外。

例如，如果你无法按照预计工期完成项目，而又不想让股东在项目进展报告中了解到这一点，那么该如何去做呢？前摄性的交流意味着及时意识到无法按照预计工期完成项目的风险。

然后继续按照预计工期的要求进行项目。

如果你不得不宣布无法按照预计工期完成项目，其他人能够有所准备，不会因此而感到过于不安。

人们通常会由于在最后时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，因为他们已经来不及适应变化了的情况了。

没有人知道项目的进展情况在一些情况下，股东们并不真正了解项目的进展情况。

如果没有正确的信息，人们是无法做出最佳的决策的。

如果他们不了解项目的进展情况，就要花费额外的时间去搜集更进一步的信息。

事实上，如果你及时向股东提供项目进展信息，而他们却不停的向你追问更新的信息，这可能表明你们之间的交流还是存在着问题。

人们在最后时刻受到项目的影响在这种情况下，项目经理没有提前让其他人了解项目会对他们产生的影响。

交流通常总在最后一刻，但往往是为时已晚。

这样的例子有很多。

例如，项目经理在三个月之前就已经知道自己需要一位专家，但是却在立即需要专家帮助之前一周才开始寻找。

这样，其他人就无法做好充分的准备。

小组成员不知道大家对自己的期望值练习题：1、现在的项目比以往的项目牵扯到更多的国际合作和形形色色的干系人。

因此，如果没有在项目进行之初统一大家的理解，那么对项目的霎时间、成本业绩方面的目标可能会出各种各样的解释，所以项目动员大会是非常重要的（即使是通过多媒体的形式召开的动员大会也是具有重要的意义）。

下列各项中，哪一项不属于动员大会的目标A、确立项目各部分的沟通关系和标准形式B、审阅项目计划C、确定个人和小组的责任和义务D、讨论与合同有的关、具体的法律问题1、D、讨论与合同有关的、具体的法律问题在项目合同签订或得到批准后，开一个启动会议能为项目参与者提供一个相互了解和回顾项目相关信息的机会。

它不是讨论项目细节问题的论坛。

｛实施｝斯达肯布鲁克和马歇尔1985，18－192，沟通管理计划的一个目的是提供有关以下什么的信息A、获取和储存信息的方法B、当不需要项目小组成员的时候将小组成员调离项目的方法C、项目组织与干系人的责任关系D、每个项目小组成员的经验和技能水平2、A、获取和储存信息的方法计划还包括表明用来分配各类信息的方法以及信息将分配给哪些个人和组织的分配结构，产生每类通信时的生产进度以及查找计划通信之间的方法。

列入计划的内容还有对需要时将怎样更新和修改计划的讨论。

通信计划是项目计划的一个组成部分，根据项目要求，通信计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或结构扼要的。

｛规划｝PMI PMBOK2000，120－1213，币值波动、政治动荡、中央和地方政府之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突可能会干扰国际项目的管理。

管理国际项目的项目经理应该意识到跨文化环境的主要影响因素，并特别重视A、建立绩效报告制度B、建立沟通管理系统C、建立和执行生产进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化D、通过翻译服务起草正式的项目报告3、B、建立沟通管理系统项目有关各方必须即使获得信息。

通过沟通管理中的标准方式进行的全球范围的沟通可能会降低文化差异带来的影响。

｛执行｝Verma1997，110；PMI PMBOK2000，2000，1214，你目前正忙着做项目的收尾工作。

在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4、A、在项目实施过程中，任何进度的拖延在项目最终阶段都变得非常明显。

在收尾阶段，面对着严格的最后期限，项目通常会变得紧张而又忙碌，所有行动都会集中在按照规定的时间和规范来完成项目上。

｛收尾｝梅雷迪斯和曼特尔2000，241－2425，你被任命为一个项目的经理。

在你曾经参加过的项目中，整个团队的成员在项目动员大会之后就很少再碰面，你对这种做法比较失望。

因为在整个项目进展过程中项目团队成员看不到项目进展的整体情况，有时你也看不到呈报给高层管理者的项目进展报告。

因此你相信与项目团队成员分享信息是非常重要的。

作为项目经理，你最先采取的行动就是建立一套信息检索系统。

而下列哪一项不属于信息检索系统的一部分A、手动归档系统B、项目管理软件C、项目内部网D、电子数据库5、C、项目内部网信息检索系统和信息发送系统是发送信息的工具和技术。

项目会议、打印文件的分发、共享的网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件、视频会议和项目内部网都是项目信息发送的具体方法。

｛实施｝PMI PMBOK2000，121－1226，撰写项目进展报告时所使用的"50－50"规则主要用于A、计算精确的增值B、比较准确的估计挣值的大小C、判断进度方差D、以货币值来判断进度方差6、B、比较准确地估计挣值的大小要计算EV值就需要知道任务已经完成多少的百分比。

"50－50"规则就是用来做这个的。

一旦任务开始了就相当于完成了一半的工作，任务相关的一半的PV也就进入了项目的帐本。

直到任务全部结束了，余下的一半PV值才能被入帐。

当考虑许多任务时，使用这种方法就能够得到一个很好的EV的近似值。

｛控制｝佛雷姆1995，207－2087，一个公司为改善沟通和团队协作可以选择使用一个紧缩矩阵的形式把大家组织起来。

这种方法还能促进A、快速赶工B、协作工程C、资源平衡D、地理上分散或虚拟团队的工作7、B、协作工程紧密的矩阵一词意思是说，所有的团队成员都在同一地点或彼此非常接近的地方工作。

这一概念曾在建设项目、新产品开发和公共劳动之类的项目中得到有效地运用。

一个紧密的矩阵能有助于协作工程是因为设计工程师像产品工程师一样也都在同一地点工作。

这就确保了项目的设计和产品一样能节约成本。

｛实施｝沃玛1997，1698，你管理着公司的一个大的工程，这个工程下面包括了五个子项目。

其中一个子项目行将结束，并且项目小组的大多数成员已经重新分配到其它的岗位上。

今天项目经理问你是否可以在项目、正式结束之前离职以接手新的任命，因为她必须在三天之内到任，否则珲个机会就将会被别人抢走。

你知道这个项目的许多行政事务还需要了结。

你最后的反应是A、任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工人，但是要求她出席与客户最后的交接会议B、要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选C、即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作D、同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作8、A、任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工作，但是要求她出席与客户最后的交接会议虽然新的负责收尾工作的经理缺乏项目知识，但是他可以联系原项目经理或者项目小组成员弥补不足。

要求原项目经理出席客户交接的会议能保证项目的正式接收以及与客户的工作关系得以继续。

｛收尾｝Meredith and Mantel2000，554－5569，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力9、D、与他人有效合作的能力项目管理要求那些通常不直接向项目经理负责的人完成工作。

项目经理影响项目小组成员和其它有关各方面的能力对于项目的成功至关重要。

｛执行｝Adams and Campbell1982，1410，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。

现在你要着手准备编制项目计划。

由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。

因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。

在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找10、A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求干系人分析主要用来分析干系人的信息需求、并明确要满足那些所需要的资源。

这一分析应该包括对提供所需信息要用到的适当的方法和技术的考虑。

｛计划编制｝PMI PMBOK2000，12011，项目团队成员要经常学习新的技能，并在项目实施的过程中不断地提高使用这些技能的熟练程度。

对于项目经理而言，一个工作重点是要更新员工资料库中有关雇员技能的信息。

这一工作应该在下述哪个管理过程中完成A、资源计划编制B、沟通计划编制C、团队发展D、行政收发11、D、行政收尾行政收尾包括收集项目记录、确保它们符合最终规范要求、分析项目的成就、效果和应吸取的教训，并整理这些资源以备将来不时之需。

每个项目阶段都应该妥当地收尾以确保有用的信息不致遗失。

｛收尾｝PMI PMBOK2000，12512，在绩效报告的多种技术和工具中，哪一种结合了范围，成本（资源）和进度信息A、绩效评估B、差异分析C、趋势分析D、挣值分析12、D、挣值分析挣值分析通过EV，PV和AC结合了成本和时间表信息，衡量和评估项目的绩效。

｛控制｝PMI PMBOK2000，12313，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设13、C、使用转包商：编写项目范围说明；在项目实施过程中的变更管理转包商的使用比项目相关的所有其他方面都会涉及到更多的法律程序，而项目经理编制范围说明和变更管理的报告则是他们所面临的最常见也是麻烦的事情。