第4章 不确定型决策分析
决策分析问题模型
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 1 -6
20
-6
9.6
A2 9
A3
8
0
4
9
6 选 A1
0
4
5.4 max=9.6
i
6 5
5.2
(四)、等可能准则 max{ 1 Vij } n
i
j=1 n
对于每种方案，取其收 益的平均值，比较大小！
1 3
风险决策问题可以遵循几种准则： 一.最大可能准则：根据概率论的原理，一个事件的 概率越大，其发生的可能性就越大。基于这种想法， 我们在风险型决策问题中选择一个概率最大（即可能 性最大）的自然状态进行决策,而不论其他的自然状 态如何，这样就变成了确定型的决策问题。 问题1：某工厂要制定下年度产品的生产批量计划，根 据市场调查和市场预测的结果，得到产品市场销路好、 中、差三种自然状态的概率分别为0.3、0.5、0.2，工 厂采用大批、中批、小批生产可能得到收益值也可以 计算出来。现在要求通过决策分析，合理地确定生产 批量，使企业获得的收益最大。
三. 决策树法 关于风险型决策问题除了采用最大期望值准则外， 还可以采用决策树方法进行决策。这种方法的形 态好似树形结构，故起名决策树方法。 1.决策树方法的步骤。 （ 1 ）画决策树。对某个风险型决策问题的未来 可能情况和可能结果所作的预测，用树形图的形 式反映出来。画决策树的过程是从左向右，对未 来可能情况进行周密思考和预测，对决策问题逐 步进行深入探讨的过程。
同理，节点11移到节点6。 （3）确定决策方案。由于节点2的期望值比节点3大，因此 最优决策应是购买专利。
收益矩阵： 收益 方案 A1 A2 A3
不确定型决策分析
赫威斯决策
赫威斯决策法，本质上是一种指数 平均法，采用的是介于最小收益值 和最大收益值之间的决策标准，乐 观系数起了一个折衷作用。 这种决策方法属于一种既稳妥又积 极的决策方法。
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例
对于前例，选定=0.7，利用乐 观系数决策准则进行决策的过 程如见下表：
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n maxj(aij) a1n a2n … ai n … am n Ai
14
最大最小值决策分析法适用性
由于最大最小值决策分析法，虽然带有保守性质， 但它却留有余地，稳妥可靠，是在“最不利”中找 出“最有利”的方案。因此，这一方法在一定场合 下具有一定的适用性。如企业规模小、资金薄弱， 经不起大的经济冲击，或者决策者认为最坏状态发 生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等； 在某些行动中，人们已经遭受了重大损失，如人员 伤亡、天灾人祸等需要恢复元气，一般也往往采用 这一较为稳妥的准则进行决策。
也称“坏中求好”决策准则，也称悲观 决策准则，就是决策者从最坏处着眼， 采用较为稳妥的决策准则，在各个行动 方案中，选取最小收益值最大的方案作 为最优方案。
这种决策准则反映了决策者的一种悲观 情绪，体现了决策者的一种保守思维方 式。这一准则，最初是由瓦尔特(Wald) 提出来的，因此，也称之为Wald准则。
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损失矩阵决策
如果损益值是以损失形式给出 的损失矩阵，则根据悲观决策 准则，应从各个行动方案的最 大损失中选取损失最小的方案 作为最优行动方案。其损失矩 阵决策表见下表。
13
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表
方案
损失矩阵决策表
损失值
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析风险型决策和不确定性决策是管理学中两种常见的决策方法，它们在实际运用中都能够帮助管理者更有效地应对复杂的决策环境。
下面以一个案例来分析两种决策方法的具体应用。
假设公司计划推出一款新产品，该产品的研发周期为一年，并且研发过程中存在多种不确定因素，如技术可行性、市场需求等等。
同时，公司面临着风险因素，如竞争对手的产品、市场变化等等。
在这种情况下，对于公司的管理者来说，如何进行决策就显得尤为关键。
首先，对于风险型决策来说，一种有效的方法是进行风险评估和分析。
公司可以通过收集市场调研数据、竞争对手分析等手段，对产品的市场前景进行评估。
此外，公司还可以与技术部门合作，评估新产品的技术可行性和开发周期。
通过这些评估和分析，公司可以识别出可能的风险因素，并对其进行量化和评估。
接下来，公司可以利用一些风险管理工具来应对这些风险。
例如，对于竞争对手的产品风险，公司可以加大市场推广力度，提高产品差异化竞争能力；对于市场变化的风险，公司可以采取多元化战略，降低单一产品的风险。
通过这些措施，公司可以降低风险对决策结果的影响，并提高决策的成功率。
然而，在实际情况下，不确定性往往也是不可避免的。
在面对不确定性决策时，一种常用的方法是利用决策树。
决策树是一种图形化表示决策过程的工具，可以更好地理解和分析不确定情况下的决策结果。
对于新产品开发的案例来说，决策树可以将不同的决策选项和不确定事件进行结合，并计算每个决策选项的期望值。
例如，当公司面临着技术可行性不确定的情况时，可以通过决策树来分析不同技术方案的风险和潜在回报。
决策树可以展示每个技术方案下的不同可能结果，并计算每个结果出现的概率和相应的价值。
通过对每个结果进行加权计算，可以得到每个技术方案的期望值，从而帮助公司选择最佳的技术方案。
在不确定性决策中，风险管理也是十分重要的。
公司可以根据不确定事件发生的概率和影响程度，制定相应的风险管理计划。
不确定型决策的五种方法
不确定型决策的五种方法不确定型决策在实际生活和工作中经常出现，对于这类决策，我们需要运用一些特殊的方法来应对。
以下是关于不确定型决策的五种方法：一、灰色系统理论灰色系统理论是一种用于处理不确定性信息的数学工具，它可以有效地处理缺乏充分信息的情况。
在进行不确定型决策时，我们通常会遇到信息不完全、数据不确定等问题，此时可以运用灰色系统理论进行分析和预测。
这一方法的优势在于可以有效地处理不确定性信息，提高决策的准确性和可靠性。
二、模糊综合评价方法模糊综合评价方法是一种用于处理模糊信息的常用方法，它可以将模糊的、不确定的信息进行定量分析和综合评价。
在不确定型决策中，我们往往需要面对模糊的信息和多因素的影响，此时可以采用模糊综合评价方法来帮助决策。
通过该方法，可以将不确定性信息转化为可计量的指标，从而有助于进行综合评价和决策选择。
三、蒙特卡洛模拟方法蒙特卡洛模拟方法是一种基于随机抽样的数值计算方法，它通常应用于不确定型决策的风险分析和决策模拟中。
在不确定性情况下，我们往往需要对不同的决策方案进行风险评估和模拟分析，此时可以采用蒙特卡洛模拟方法。
通过该方法，可以对决策方案进行多次随机抽样，并基于概率分布进行模拟，从而评估不同方案的风险程度和可能性。
四、多目标决策方法不确定型决策通常伴随着多个决策目标和多个决策方案，此时可以运用多目标决策方法进行决策分析和优化选择。
常见的多目标决策方法包括层次分析法、灰色关联分析法、TOPSIS法等。
通过多目标决策方法，可以将不确定情况下的多种目标和因素进行量化分析和综合评价，帮助决策者进行合理的决策选择。
五、决策树分析方法决策树分析方法是一种基于树状结构的决策模型，它可以帮助决策者在不确定型决策中进行多条件的分析和决策选择。
在不确定情况下，我们通常需要考虑多个因素和条件对决策的影响，此时可以利用决策树分析方法进行全面的多条件决策分析。
通过该方法，可以将不确定的决策条件和因素进行系统化的组织和分析，有助于找到最优的决策路径和选择方案。
决策理论与方法-第4章不确定型决策分析
i , j ) ；
（4）选出各方案在不同自然状态下的最大收益值m
a
j
x
{
a
i
j
}
；
（5）比较各方案最大值，从中再选出最大期望
值 mai x{maj x{aij}} ,该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
.
4.2 乐观决策准则
二、乐观准则的评价
第四章 不确定型决策分析
4.1 不确定型决策的基本概念 4.2 乐观决策准则 4.3 悲观决策准则 4.4 折中决策准则 4.5 后悔值决策准则 4.6 等概率决策准则
.
4.1 不确定型决策的基本概念
对于一些极少发生或应急的事件，在知道可能出现的各种自 然状态，但又无法确定各种自然状态发生概率的情况下做出 决策，称为不确定型决策。 不确定型决策应满足如下四个条件： （1）存在着一个明确的决策目标； （2）存在着两个或两个以上随机的自然状态； （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案； （4）可求得各方案在各状态下的决策收益矩阵。
二、折中决策的评价
折中决策法，实际上是一种指数平均法，属于一种既稳 妥又积极的决策方法。 折中决策法存在两个缺陷：一是乐观系数不易确定；二是没 有充分利用收益函数所提供的全部信息。
.
4.5 后悔值决策准则
后悔值决策准则，又称萨凡奇准则，是指在 决策时，应当选择收益值最大或者损失值最 小的方案作为最优方案。
在不确定型决策问题的研究中，主要是确定衡量行动优劣的 准则。不确定型决策准则包括乐观决策准则、悲观决策准则、 折衷决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则等。
.
4.2 乐观决策准则
一、乐观决策的步骤
乐观决策的基本步骤如下：
第四章工程项目的不确定性分析
变动率
参数
-20% -15% -10% -5% 0 5% 10% 15% 20%
投资额 经营成本 销售收入
14394 13644
28374 24129
10725
-5195
12894 19844
335
1214 4
1563 9
5864
11394 11394 11394
1064 4
7149
1692 4
9894 9144 2904 -1341 22453 27983
第四章工程项目的不确定性分析
练习题-非线性盈亏平衡分析
某企业投产以后，正常年份的 年固定成本为66000元， 单位 变动成本为28元， 单位销售价 为55元， 由于原材料整批购买， 每多生产一件产品， 单位变动 成本可降低0.001元，；销售每 增加一件产品， 售价下降 0.0035元， 试求盈亏平衡点及 最大利润时的销售量。
第四章工程项目的不确定性分析
二、工程项目不确定性与风险产生 的原因
第四章工程项目的不确定性分析
三、不确定性分析的主要方法
盈亏平衡分析法-确定盈亏平衡点 敏感性分析法-确定敏感因素和临界值 概率分析法决策树分析法 蒙特卡洛模拟分析法
不确定性分析的任务是选择适当的方法 来使不确定性和风险显性化，从而选择 更好的方案或采取措施化解和规避风险。
1
确定敏感性分析指标，如NPV,IRR
选取不确定因素，改变不确定因素的数值,分析
2 因素变化对项目经济效果指标产生的影响
改变一个或同时两个或同时多个因素
单因素敏感性分析/双因素敏感性分析/ 多因素敏感性分析
3
绘制敏感性分析图、敏感性分析表、测度敏
感性大小；找出敏感因素
《运筹学》第四章决策分析介绍
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
34
不确定型决策方法
不确定型决策方法在现实生活中，我们经常会面临各种各样的决策问题，有些决策问题的结果是确定的，而有些则是不确定的。
对于不确定的决策问题，我们需要运用不确定型决策方法来进行分析和决策。
本文将介绍不确定型决策方法的相关概念和常用技巧，希望能够帮助读者更好地理解和运用不确定型决策方法。
不确定型决策方法是指在决策过程中，信息不完全或者存在风险的情况下，采用的一种决策方法。
在这种情况下，我们往往无法准确地预测决策结果，需要通过一定的分析和推理来进行决策。
不确定型决策方法主要包括概率分析、决策树分析、灰色系统理论等多种方法，下面我们将分别介绍这些方法的基本原理和应用技巧。
首先，概率分析是一种常用的不确定型决策方法，它通过对不确定事件发生的可能性进行量化分析，从而帮助我们做出决策。
在概率分析中，我们需要首先确定不确定事件的可能发生情况，然后对每种情况的发生概率进行评估，最后根据概率大小来选择最优的决策方案。
概率分析在风险投资、保险精算等领域有着广泛的应用，能够有效地帮助人们进行决策。
其次，决策树分析是另一种常用的不确定型决策方法，它通过构建决策树来分析不同决策方案的风险和收益，从而帮助我们选择最优的决策方案。
在决策树分析中，我们需要首先确定各种决策方案的可能结果，然后对每种结果的风险和收益进行评估，最后选择风险最小、收益最大的决策方案。
决策树分析在市场营销、项目管理等领域有着广泛的应用，能够帮助人们做出明智的决策。
最后，灰色系统理论是一种新兴的不确定型决策方法，它通过对不完全信息的处理和分析，帮助我们做出决策。
在灰色系统理论中，我们需要首先确定不完全信息的特征和规律，然后利用灰色关联度分析、灰色预测等方法来进行决策。
灰色系统理论在经济预测、环境管理等领域有着广泛的应用，能够有效地帮助人们进行决策。
综上所述，不确定型决策方法是在信息不完全或者存在风险的情况下，帮助我们做出决策的重要方法。
概率分析、决策树分析、灰色系统理论等多种方法都是不确定型决策方法的重要组成部分，它们在实际应用中能够帮助人们做出明智的决策。
不确定型决策名词解释
不确定型决策名词解释不确定型决策是指在决策过程中存在不确定性和风险的情况下，根据决策者的经验、判断和推理进行决策。
不确定型决策是一种基于概率的决策方法，其关注的是决策环境中各种可能性和其发生的概率，以便能够评估决策的风险和可能的后果。
不确定型决策包含以下几个重要的概念：1. 不确定性：指决策过程中未知的信息和未知事件的概率。
在不确定性的情况下，决策者无法知道所有可能的结果和发生的概率。
2. 风险：指决策带来的结果可能存在的不确定性和负面影响。
风险是决策者在做出决策时所面临的可能的损失和不确定性。
3. 概率：指不确定事件发生的可能性或概率。
概率是一种度量不确定性的方法，可以帮助决策者评估不同决策结果的风险。
4. 打分法：指通过将决策结果进行打分，以便能够在多个可选方案之间进行比较和选择。
打分法通常基于不确定的信息和概率，以量化和评估各种决策结果。
在不确定型决策中，决策者需要收集尽可能多的信息，对各种可能情况和结果进行评估和分析，从而选择出最优的决策方案。
决策者可以使用各种不确定型决策方法来辅助决策过程，如期望效用模型、决策树分析、蒙特卡洛模拟等。
不确定型决策在实际生活和工作中具有广泛应用。
例如，企业在面对市场竞争和不确定需求时，需要运用不确定型决策方法来选择最合适的产品推出策略；政府在制定经济政策时，需要考虑各种可能的经济情况和其潜在影响；个人在投资和理财决策时，需要综合考虑不同投资方案的风险和收益。
总之，不确定型决策是一种在不确定环境下进行决策的方法，需要依赖决策者的经验和判断，同时结合概率和信息分析以评估风险和可能的后果。
在实际应用中，不确定型决策能够帮助决策者做出更明智的决策，并减少风险。
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
风险型与不确定型决策
风险型与不确定型决策风险型决策是基于已有的信息和数据进行的决策。
在这种情况下，我们可以通过统计分析和计算得出不同方案的预期收益和风险。
通过评估每个方案的风险和收益，并综合考虑自身的风险承受能力和目标，从而选择最适合的方案。
举个例子，假设你是一个投资者，你正在考虑投资股票。
你可以通过分析过去的股票价格、公司的财务状况以及行业的发展前景等信息，来评估每只股票的风险和潜在收益。
然后，你可以根据自己对风险的忍受程度和收益目标，选择最适合的股票投资组合。
相反，不确定型决策是基于未知的因素和不确定性进行的决策。
在这种情况下，我们无法准确估计每个选择的结果，并且无法计算出相应的风险。
这种决策需要更多的主观判断和冒险精神。
例如，你可能被提升为一个管理职位，但在此之前你没有实际的管理经验。
你不知道你是否能够成功地管理团队并取得好的业绩，因为你还没有经历过这种情况。
在这种情况下，你需要根据自己的直觉和信心来决定是否接受这个职位，而无法准确地预测结果。
在不确定型决策中，关键的是要做出决策并承担相应的风险。
这需要我们对自己的能力和潜力有一个清晰的认识，并具备一定的冒险精神。
总而言之，风险型和不确定型决策是我们生活和工作中不可避免的两种情况。
在风险型决策中，我们可以通过分析数据和信息来评估每个选择的收益和风险；而在不确定型决策中，我们需要更多地依赖主观判断和冒险精神来做出决策。
无论是哪种决策，我们都需要权衡利益和风险，并根据自身的目标和情况做出最合适的选择。
风险型和不确定型决策是我们生活和工作中不可避免的两种情况。
在这两种决策类型中，我们面临不同的挑战和风险，需要采取不同的方法来应对。
首先，让我们来看看风险型决策。
这种决策通常涉及到已有的信息和数据，可以进行量化和评估。
我们可以通过统计分析、计算和模型来预测不同方案的结果，并计算出潜在的风险和收益。
风险型决策需要我们对数据和信息进行准确的评估和分析。
这要求我们具备一定的专业知识和技能，能够正确地解读和应用数据。
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策，它的研究目的是帮助人们提高决策质量，减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。
从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。
同一个问题可以有完全不同的选择方法，这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等。
关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策，后悔准则决策第一章决策1.1决策的定义决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。
决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策，它的研究目的是帮助人们提高决策质量减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。
1.2决策的分类1.2.1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。
无先例可循，随机性和偶然性大。
122按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
非确定型决策方法
非确定型决策方法在现实生活中，人们常常需要做出各种各样的决策，无论是个人生活还是工作中，决策都是一个不可避免的过程。
而在面对复杂多变的情况时，我们往往需要借助一些决策方法来帮助我们做出最合适的选择。
非确定型决策方法就是其中之一，它适用于那些决策环境不确定、信息不完全或者无法精确量化的情况。
非确定型决策方法是指在决策过程中，决策者所面对的信息是不完全的、不确定的，或者无法用精确的数学模型来描述的情况下所采用的一种决策方法。
在这种情况下，传统的决策方法往往难以应对，因为它们通常是建立在完全信息和确定性的假设上的。
而非确定型决策方法则更加注重对不确定性的处理，能够帮助决策者在复杂的情况下做出相对合理的选择。
非确定型决策方法包括但不限于以下几种：1. 启发式决策，启发式决策是指基于经验和直觉来做出决策的方法。
在信息不完全或者无法精确量化的情况下，人们往往会依靠自己的经验和直觉来做出决策。
虽然这种方法可能存在一定的风险，但在某些情况下，启发式决策能够帮助我们快速做出决策，避免过度的信息收集和分析。
2. 模糊决策，模糊决策是指在信息不完全或者无法精确量化的情况下，采用模糊数学理论来描述和处理不确定性。
模糊决策能够更好地应对信息的模糊性和不确定性，帮助我们在这样的情况下做出决策。
3. 多目标决策，在现实生活中，很多决策往往涉及到多个目标和多个利益相关者。
在这样的情况下，我们需要考虑到不同利益相关者的利益，同时也需要平衡不同的目标。
多目标决策方法能够帮助我们在多个目标之间做出权衡，找到最优的解决方案。
4. 决策树分析，决策树分析是一种用图形化的方式来描述和分析决策过程的方法。
在面对复杂的决策情况时，我们可以通过构建决策树来清晰地展现不同选择之间的关系，帮助我们做出决策。
总的来说，非确定型决策方法是一种在信息不完全或者无法精确量化的情况下，帮助我们做出决策的方法。
它能够更好地应对不确定性，帮助我们在复杂的情况下做出相对合理的选择。
第四章不确定性分析(讲稿)
33 0.10
36 0.075
20 0.07 5 2.88
28 0.12
33 0.06
36 0.045
净现值 -52.12 （万元）
-2.97
27.75 46.18
-27.12
22.03
52.75 71.18
50.03 82.75
101.18
将表4-3-2中数据按净现值大小进行重新排列，可得
累计概率分布，如表4-3-3所示：
高风险
较高风险
中等风险
较低风险
低风险
(二 )期望值分析法
⑴单因素变化的概率分析:
某公司拟投资生产某种产品，该产品未来的 市场价格估计为400元/吨。经研究决定，产品 的生产规模为100万吨/年，相应的年经营成本 为3.1亿元，而投资额存在着不确定性，估计 如表 所示，并假设建设期为1年，项目的寿命 期设计为20年。若项目其他现金流量为0，基 准收益率为12%，试用投资额分析该项目的风 险性。
1
857 5888 56 -5087 －20%
2
7143 4873 464 1806 0
3
8800 6900 1196 9350 +20%
解：（1）项目净现金流量未来可能发生的9种 状态如下图。 （2）分别计算项目净现金流量各种状态的概率 Pj（j=1，2，…，9）： P1=0.2×0.6=0.12 P2=0.2×0.3=0.06 P3=0.2×0.1=0.02 余类推。结果见下图。
用直线方程求 设净现值为X, 累计概率为Y，根据表4-3-3
和图4-9 ，构造如下直线方程：
Y 0.255 0.33 0.255 X (2.95) 2.89 (2.95) X 0 Y 0.2929 所以，净现值大于或等 于0的累计概率为： P ( NPV 0) 1 0.2929 0.7071
确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析
确定型决策、不确定型决策、风险型决策的比较分析叶伟内容摘要：决策按照状态空间分类，可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三类。
本文就这三种决策的基本概念、使用原则、适用范围和优缺点等几个方面进行了综合的比较分析。
关键词：确定型决策不确定型决策风险型决策Abstract:According to the state space, the decision-making may be divided into decision making under certainty , decision making under uncertainty and decision making under risk. This article has carried on the comparative analysis of their basic concept, their use principle, their applicable scope and their good and bad points and so on.Keywords:Decision-making under certainty Decision-making under uncertainty Decision-making under risk1．引言决策是理性人普遍从事的一种活动，也是极为重要的制胜手段。
它的核心是，对未来活动的多个目标及用途做出合理的选择，以寻求最满意的行动方案。
决策具有以下特点：①面对新问题和新任务做出科学决定，属于创造性的管理活动；②必须对实际行为有直接的指导作用；③具有多因素、多目标、不要确定性与方案的多样性，以及决策影响的时效性和一次性。
现代决策理论的主要特点在于，以概率和数理统计为基础，以统计判定理论和高等数学为工具，广泛地收集和处理信号，考虑人的心理和外在环境、市场等应变因素，知道人们把各类工程技术因素与经济效益统一起来做定量分析，并以电子计算机为辅助手段，研究决策的性质和规律、模型与方法，以寻求整体的最优解或满意解。
不确定型决策 名词解释
不确定型决策名词解释不确定型决策是一种在面临不确定性因素的情况下，通过权衡可能的选择并对风险进行评估来做出决策的过程。
在这种决策中，决策者无法准确预测未来的结果，并且决策所涉及的信息可能是不完全或不可靠的。
因此，决策者需要依赖一些决策方法和工具来帮助他们做出最佳的选择。
在不确定型决策中，决策者通常会遇到以下几种不确定性因素：1. 不完全的信息：决策者可能无法获得关于决策的所有必要信息，或者存在一些信息缺失，使得他们无法全面了解决策的影响和后果。
2. 不确定的结果：由于未来的情况无法准确预测，决策者无法确定每个选择的结果。
不同的决策可能导致不同的结果，包括积极的和负面的影响。
3. 复杂的环境：决策往往是在一个复杂的环境中进行的，这个环境包括多个变量和因素的相互作用。
这种复杂性使得决策更加困难，因为决策者需要考虑和平衡所有可能的因素。
针对不确定性因素，决策者可以采用以下几种方法和工具来辅助决策：1. 敏感性分析：通过对决策模型进行敏感性分析，可以确定不同变量和因素对决策结果的影响程度。
这可以帮助决策者了解哪些因素是最关键的，以及在不同条件下的最优选择。
2. 概率分析：概率分析是通过对不确定性因素进行概率分布建模来评估决策的风险。
通过计算不同结果发生的概率和预期效益，决策者可以选择具有最高期望值的决策。
3. 场景分析：场景分析是基于不同的假设和情景来评估决策的结果。
决策者可以考虑不同的可能性，并根据每个情景的风险和收益来确定最佳决策。
4. 决策树：决策树是一种决策分析工具，通过将各种可能的决策路径和结果以树状图的形式展示，来帮助决策者理解各种选择之间的关系和后果。
决策树可以帮助决策者识别最佳决策路径，并计算各种选择的期望值。
5. 模拟：模拟是通过建立决策模型和运行多次随机实验来评估决策的结果。
通过模拟，决策者可以观察和学习不同决策的可能结果，并分析其风险和潜在影响。
在不确定型决策过程中，决策者需要综合考虑多种方法和工具，并根据具体的情况和目标选择适合的方法。
管理学习题及答案 第四章 决策方法
第四章决策方法一名词解释1 头脑风暴法2确定型决策3风险型决策4 不确定型决策5 决策树法二判断题1不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果，但是只能确定各状态的发生概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。
（）2按照决策的作用可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。
（）3群体决策容易导致妥协。
（）4信息越多并不能保证决策就越科学。
（）5决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）6决策拟定的方案越多越好。
（）三单选题1企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A多目标协调B集体智慧C动态规划D下级意见2 主要是根据决策人的直觉、经验和判断能力来进行决策的是（）A确定型决策B不确定型决策C程序化决策D非程序化决策3 对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）A确定目标B发现问题C拟定可行方案D组织有关人员4 针对欧美国家对我国纺织品的配额限制，某公司决定在北非投资设立子公司，这种决策属于（）A管理决策B战略决策C业务决策D程序化决策5 在决策的过程中，根据决策目标的要求寻找实现目标的途径是（）A发现问题B设计方案C选择方案D实施决策6 美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡普曾经说过：“等到委员会讨论以后再射击，野鸡已经飞走了。
”关于这句话，正确的理解是（）A委员会决策往往目标不明确B委员会决策的正确性往往较差C群体决策往往不能正确把握市场的动向D群体决策往往不讲究时效性，只考虑做出合理的决策7 群体决策并非完美无缺，在考虑是否采用群体决策时，应该主要考虑（）A参与决策人数的多少B参加决策人员当中权威人士的影响C决策效果的提高是否足以抵消决策效率方面的损失D决策所耗用时间的多少8 你正面临是否购买某种奖券的决策。
你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。
在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？（）A确定型决策；各类奖项的数量B风险性决策；不需要加其他任何信息C不确定型决策；各类奖项的数量D不确定型决策；可能购买该奖券的人数A由于这两个方案都有40%的可能失败，所以均不可能获利B第二方案的经营风险性要比第一方案大C这两个方案的获利期望值都是40万元，所以这两个方案没有什么差别D第二方案成功时可获利500万元，由此可见，第二方案要比第一方案好10 某企业制定重大战略决策的基本过程原来是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。
不确定型决策问题的解决方法
不确定型决策问题的解决方法解决不确定型决策问题的方法不确定型决策问题是指在决策过程中，决策者无法准确预测或确定决策结果的一类问题。
这类问题通常存在风险、不确定性以及不完备的信息，因此在决策过程中需要采用一些特定的方法来解决。
下面将介绍几种解决不确定型决策问题的方法：1. 概率分析方法：概率分析是通过对可能发生的事件进行概率分析来进行决策的一种方法。
通过收集和分析历史数据，决策者可以计算出不同决策结果发生的概率，并根据这些概率来做决策。
概率分析方法适用于决策问题的可能结果是可以量化和可测量的情况。
2. 决策树方法：决策树是一种将决策过程表示为有向无环图的方法。
利用决策树，决策者可以通过根据已知信息不断追溯决策的可能结果，来做出决策。
决策树方法适用于决策问题的可能结果是可以有限且离散的情况。
3. 模糊决策方法：模糊决策是一种在不确定性和模糊性的条件下进行决策的方法。
模糊决策方法允许决策者对问题进行模糊化处理，通过模糊数学的方法来建立模糊决策模型，并利用这个模型来做出决策。
模糊决策方法适用于决策问题的可能结果是不确定且模糊的情况。
4. 多目标决策方法：多目标决策是一种在决策中考虑多个决策目标的方法。
在多目标决策中，决策者需要将不同的决策目标进行权衡，并根据不同目标的重要性来做出决策。
多目标决策方法适用于决策问题的决策目标是多个且相互矛盾的情况。
5. 情景分析方法：情景分析是一种通过分析不同决策情境来进行决策的方法。
情景分析方法允许决策者根据不同的情境来选择合适的决策策略，并在实际决策过程中根据情况的变化进行调整。
情景分析方法适用于决策问题的决策结果是不确定的且可能受到外部环境因素的影响的情况。
在实际应用中，以上方法可以结合使用，以提高决策的准确性和有效性。
此外，还可以采用专家咨询、技术评估等方法来获取更多的信息和意见，从而更好地解决不确定型决策问题。
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4.2 几种不确定型决策分析方法 案例
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 乐观决策准则 悲观决策准则 折中决策准则 后悔值决策准则 等概率决策准则
4.2.1
乐观决策准则
乐观准则的决策步骤 不妨设结果值为收益值（越大越好） ① 选出每个方案在不同自然状态下的最优结
{ o } 果值 max ； ij 1 j n
例4.1:
O (oij ) 33 1000 600 200 750 450 50 80 300 300
分别用乐观准则、悲观准则、折中准则、后 悔值准则和等概率准则进行决策。
例4.1
状态 方案
乐观准则决策
θ1 1000 750 300 θ2 600 450 300 θ3 －200 50 80
② 比较各方案最优值，从中再选出最优值
max max { o } ，该值所对应的方案即为决 ij 1 i m 1 j n
策者所选取的方案。 也称为“最大的最大收益值法”、“好中取好法”
4.2.1
状态 θ1 方案
乐观决策准则
θ2 o12 o22
︰
…
θn o 1n o 2n
︰
max { o } ij 1 j n
4.2.2
悲观决策准则
对悲观准则的评价 反映了决策者遇事常想到事物的最糟的一 面，体现了决策者稳妥的性格与保守的品 质。 悲观决策法的适用范围 企业规模较小、资金薄弱，抵御风险能力 差； 最坏状态发生的可能性很大； 已经遭受了重大的损失，如人员伤亡、天 灾人祸需要恢复元气。
4.2.3
max { o } ij 1 j n
1000 750 300
a1 a2 a3
决策
max max { o } ij 1 i m 1 j n
1000
按乐观准则决策应选择方案一。
例4.1
状态 方案
悲观准则决策
θ1 1000 750 300 θ2 600 450 300 θ3 －200 50 80
② 比较各方案的折中值h(αi) ，从中再选出 为决策者所选取的方案。
{ h ( )} 最优值 max ，该值所对应的方案即 i 1 i m
4.2.4
后悔值决策准则
后悔值准则的决策步骤 不妨设结果值为收益值（越大越好） ① 计算每个方案在各种自然状态下的后悔值 值 rij； i 1,2, , m rij max { o } o （ ） ij ij 1 i m j 1,2, , n max { r } ② 找出各方案的最大后悔值值 ，从 ij 1 j n 中 min max { r } 再选出最小值
min { o } ij 1 j n
－200 50 80
a1 a2 a3
决策
max min { o } ij 1 i m 1 j n
80
按悲观准则决策应选择方案三。
例4.1
折中准则决策： α＝1/3 1 2 max { o } min { o } ij ij θ2 3 1 j θ n3 状态 θ1 3 1 j n h( i ) 方案
折中决策准则
折中准则的决策步骤 不妨设结果值为收益值（越大越好） ① 测定一个表示决策者乐观程度的所谓“乐 观系数”，用“α”表示(0≤α≤ 1），计算各 方案的折中值h(αi)；
h( i ) max { o } ( 1 ) min { o } ij ij 1 j n 1 j n
max { r } ij 1 j n
280 250 700
a1 a2 a3
决策
min max { r } ij 1 i m 1 j n
250
按后悔值准则决策应选择方案二。
例4.1
状态 方案
等概率决策
θ1 1000 750 300 θ2 600 450 300
1 θ3 ( oi 1 oi 2 oi 3 ) 3
4.2.5
等概率准则
等概率准则的决策步骤 不妨设结果值为收益值（越大越好） ① 假定各自然状态出现的概率相等，即： p(θ1)= p(θ2)=…= p(θn)=1/n 求出各方案的期望收益值（平均收益值） 1 n EV ( oi ) oi oij （i 1,2, , m ） n j 1 ② 比较各方案的期望收益值，从中再选出最
a1 a2 a3
决策
1000 750 300
600 450 300
－200 50 80
200 850/3 460/3
max { h ( )} i 1 i m
பைடு நூலகம்
850/3
按折中准则决策应选择方案二 。
例4.1
状态 方案
后悔值准则决策
θ1 1000 0 750 250 300 700 θ2 600 0 450 150 300 θ3 － 200 280 50 30 80 0
4.2.2
悲观决策准则
悲观准则的决策步骤 不妨设结果值为收益值（越大越好） ① 选出每个方案在不同自然状态下的最劣结
{ o } 果值 min ； ij 1 j n
② 比较各方案最劣值，从中选出最优值
max min { o } ，该值所对应的方案即为决 ij 1 i m 1 j n
例4.1:
某厂拟定了三个生产方案：
方案一(a1)：新建两条生产线；
方案二(a2)：新建一条生产线；
方案三(a3)：扩建原有生产线，改进老产品。 经预测，市场需求可能会出现三种情况：高 需求 (θ1)，中等需求(θ2) ，低需求(θ3)，三种 情况出现的概率未能测定。 各方案在不同市场需求下的收益矩阵为O
第4章 不确定型决策分析
广东医学院信息工程学院 ——夏峰——
4.1 不确定型决策的基本概念
不确定型决策 不确定型决策应满足如下四个条件： （1）存在着一个明确的决策目标； （2）存在着两个或两个以上随机的自然状态， 但又无法确定各种自然状态发生概率； （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以 上的行动方案； （4）可求得各方案在各状态下的决策矩阵。
1 i m 1 j n ij
，该值所对应的
方案即为决策者所选取的方案。
也称为“最小的最大后悔值法”、“大中取小法”。
4.2.4
状态 θ1 方案
后悔值准则
θ2 r12 r22
︰
…
θn r1 n r2 n
︰
max { r } ij 1 j n
? ?
︰
a1 a2
︰
r11 r21
︰
am 决策
{ EV ( o )} 大值 max ，该值所对应的方案即 i 1 i m
为决策者所选取的方案。
4.2.5
等概率准则
对等概率准则的评价 该方法全面考虑了一个行动方案在不同自 然状态下可能取得的不同结果，并把概率 引入了决策问题，将不确定型问题演变成 风险型问题来处理。 但是客观上各状态等概率发生的情况很小， 这种方法也就很难与实际情况相符因此， 这样处理问题未免简单化了。
EV (oi )
a1 a2 a3
决策
－200 50 80
1400/3 1250/3 680/3
max { h ( )} i 1 i m
1400/3
按等概率准则决策应选择方案一 。
4.1 不确定型决策的基本概念
不确定型决策 设决策问题的决策矩阵为
O (oij ) mn
o11 o 21 ... om 1
o12 o22 ... om 2
... o1 n ... o2 n ... ... ... omn
每种自然状态θj (j=1, 2, …, n）发生概率pj未知。
策者所选取的方案。 也称为“最大的最小收益值法”、“坏中取好法”
4.2.2
状态 θ1 方案
悲观决策准则
θ2 o12 o22
︰
…
θn o 1n o 2n
︰
min { o } ij 1 j n
? ?
︰
a1 a2
︰
o11 o21
︰
am 决策
om1
om2
… … ︰ …
omn
?
max min { o } ij 1 i m 1 j n
rm1
rm2
… … ︰ …
rmn
?
min max { r } ij 1 i m 1 j n
4.2.4
后悔值准则
对后悔值准则的评价 它是从避免失误的角度进行决策，它与悲 观准则类似，是一个稳妥的决策原则，但 在某种意义上比悲观准则合乎情理一些， 后悔值准则决策法的适用范围 有一定基础的中小企业，能承担一定风险， 但又不能过于冒进； 与竞争对手实力相当的企业，可以稳定已 有的地位，又可以使开拓市场的损失降到 最低限度。
? ?
︰
a1 a2
︰
o11 o21
︰
am 决策
om1
om2
… … ︰ …
omn
?
max max { o } ij 1 i m 1 j n
4.2.1
乐观决策准则
对乐观准则的评价 反映了决策者对被决策问题的未来充满了 信心，态度乐观，体现了决策者的进取精 神与冒险性格。 乐观决策法的适用范围 决策者希望以高收益值诱导激励、调动人 们奋进的积极性； 绝处求生； 前景看好； 实力雄厚，抵御风险能力强。