华润
华润战略管理体系
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标,注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先,在战略规划方面,华润集团注重制定明确的发展目标和路线。通过对内外环境的分析和预测,结合企业自身的实际情况,制定长期和中期的发展战略。这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求,又注重了可持续发展和社会责任。
其次,在组织管理方面,华润集团采用科学的组织结构和分工方式。通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制,确保组织内部的高效运转。此外,华润还注重培养和激励人才,为员工提供良好的发展机会和福利待遇,提高员工的工作积极性和归属感。
第三,在绩效评估方面,华润集团建立了科学的绩效评估体系。通过设定明确的绩效指标和考核标准,对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。这种绩效评估既能激励员工的积极性,又能发现和解决问题,提高整体业绩。
最后,在持续改进方面,华润集团注重不断学习和创新。通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验,不断提升员工和组织的能力。同时,华润还积极开展研发和创新工作,推动企业技术和管理的进步。
总之,华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念,为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进,华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力,实现可持续发展。
华润万家简介
华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润(集团)有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌,同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
一、全国零售连锁行业创新升级的领军者
近年来,华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新,经营规模和销售额持续增长,成为全国零售连锁行业创新升级的领军者,所积累的经验值得借鉴。
第一,多业态协同发展的商业模式。
多元是零售业(专题阅读)发展的一种常态,是一种重要的模式。据中国连锁经营协会统计,全国连锁百强中只有16家企业是单业态经营,其他都是多业态经营。目前,华润万家旗下拥有13个独立品牌,其业态之多,在国内连锁业居榜首。
华润万家业态多元化把握三个主题词,即自主创新、并购和基础管理。零售企业自主创新是一个包含业态创新、管理创新、服务创新、品牌创新等多项战略维度在内的系统工程,而业态创新是非常重要的核心竞争力。业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化,对现有购物体验设计做不断修正或革新,且业态创新的背后,还要具备多业态的管理能力。同时,也要做好基础管理,因为不管做什么样的创新,最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。
华润万家将形成以大卖场为主力,各具竞争优势的多业态组合格局。面对不同的商圈、人流、需求和购买力,华润万家对大业态进行细分,从而更准确地满足消费者的需求。比如定位中高消费市场的Ole’超市,满足年轻消费者快捷、舒适、时尚体验的Vango便利店,区别Ole’的高端超市品牌“blt”,以及中艺、华润堂等。
第二,借力并购扩张与持续创新战略。
华润ppt课件
华润集团始终坚持“以人为本、诚信经营、关爱员工、回报股东、保护环境、节约资源、救助危困、奉献社会”的社会责任理念,致力于建设具有华润特色的企业社会责任体系。
华润集团认为企业履行社会责任是实现企业可持续发展的必然要求,也是企业获得长期竞争优势的重要途径。
华润集团关注消费者需求,提供优质的产品和服务,保障消费者权益。
华润集团积极参与社会公益事业,支持教育、扶贫、环保等领域的公益项目,推动社会和谐发展。
华润集团在经营活动中始终关注员工权益,积极为员工提供安全、健康、平等的工作环境,促进员工成长与发展。
华润集团在履行社会责任方面取得了显著成绩,获得了社会各界的广泛认可和赞誉。
华润集团在环境保护方面采取了一系列措施,积极推进节能减排,努力降低对环境的影响。
华润ppt课件
目录
华润集团简介华润企业文化华润战略规划华润品牌建设华润社会责任华润未来展望
01
CHAPTER
华润集团简介
华润集团成立于1938年,前身为“联合行”,是中国最早的进出口贸易公司之一。
1948年,华润将总部从上海迁至香港,并逐步发展成为涵盖消费品、能源、地产、医药等多个领域的综合性企业集团。
华润集团在公益事业方面投入了大量资金和人力,支持了众多公益项目,为社会发展做出了积极贡献。
06
CHAPTER
华润未来展望
战略
华润集团的发展历程 -回复
华润集团的发展历程-回复
华润集团的发展历程可以追溯到上世纪50年代初,当时华润集团是一家由中国政府批准设立的国有企业。随着中国市场经济的崛起和改革开放政策的实施,华润集团迅速成长为中国最大的综合性企业之一。
20世纪50年代,华润集团开始从事形象糖、家用纺织品等行业。在此后的几十年里,华润集团快速扩张,并进入了新的行业。60年代,华润集团进入了食品饮料、医药和化工等领域。70年代,华润集团逐渐扩大其经营范围,进入了工业、房地产和金融领域。
80年代是华润集团迅速发展的重要时期。1983年,华润集团的总部搬至香港,并成为香港联交所上市公司。在这一阶段,华润集团开始注重国际化发展,并积极拓展海外市场。华润集团通过并购、合资和独资等方式,进入了澳大利亚、加拿大、美国、德国等国家和地区,建立了一系列的子公司和合资企业。
90年代,华润集团进一步加大了对房地产业和金融领域的布局。1992年,华润地产成立,并迅速在中国各大城市建立了陆续的住宅和商业项目。此外,华润集团还成立了华润信托、华润银行等金融机构,为集团的发展提供了资金和金融支持。
进入21世纪,华润集团继续保持快速稳定的发展态势。集团通过并购等
方式,进一步拓宽了业务领域。2006年,华润集团以46亿美元收购了福斯特啤酒公司,成为中国最大的啤酒生产商。此外,华润集团还积极参与国内外大型基础设施和能源等项目,实现了在能源、交通、港口等领域的战略布局。
华润集团不仅在业务发展上取得了显著成就,还积极履行社会责任。集团成立了华润慈善基金会,并致力于教育、环保、灾害救助等公益事业。此外,华润集团还注重员工培训和福利,为员工提供良好的发展和工作环境。
华润集团企业文化
该事业部注重人才培养,为员工提供多元化的培训和发展机会,打造了一支高素 质、有激情的团队。同时,倡导员工与公司共同成长,让员工在职业生涯中获得 更多的发展机会和成就感。
华润集团某子公司企业文化创新
文化理念
华润集团某子公司倡导“卓越、协作、创 新、共赢”的核心价值观,注重企业文化 创新,推动公司不断向前发展。
华润集团业务板块
消费品
华润万家、苏果超市、华润五丰等。
其他
华润金融、华润燃气等。
电力
华润电力、国电科环等。
医药
华润三九、华润双鹤等。
地产
华润置地、华润物业等。
02
华润集团企业文化理念
华润集团企业使命
为人民大众提供优质产品和服务
华润集团致力于为社会大众提供高质量的产品和服务,以满足人们日益增长 的物质和文化需求。
华润集团企业文化
xx年xx月xx日
contents
目录
• 华润集团概述 • 华润集团企业文化理念 • 华润集团企业文化的实践 • 华润集团企业文化的成果 • 华润集团企业文化的挑战与展望 • 华润集团企业文化的经典案例
01
华润集团概述
华润集团简介
华润集团是中国的一家综合性企业,成立于1938年,总部位 于*。
更多的人受益。
透明度与问责制
华润集团实行透明度的财务和 运营管理,建立问责制,对社 会责任的履行进行监督和评估
华润 业务策略
华润业务策略
华润业务策略
华润集团是中国大型综合性企业集团之一,拥有多元化的业务领域,从制造业到零售业,从房地产到基础设施建设,其业务范围广泛且多样化。华润的业务策略旨在不断提升核心竞争力,实现可持续发展。本文将从几个方面介绍华润的业务策略。
一、多元化发展
华润集团一直以来都坚持多元化发展战略。作为一家大型企业集团,华润在不同领域拥有丰富的经营经验和资源。通过在多个行业中的投资和运营,华润能够在不同的市场中分散风险,实现利润最大化。同时,多元化发展也使得华润能够更好地满足不同市场的需求,提供更多元化的产品和服务。
二、创新驱动
创新是华润业务策略的核心。华润一直致力于技术创新和业务模式创新,通过引入新技术、新产品和新服务,不断提升企业的竞争力。华润积极推动科技与商业的融合,加强与高校和科研机构的合作,不断探索新的商业模式,推动产业升级和转型发展。
三、可持续发展
可持续发展是华润的长远发展目标。华润重视环境保护、社会责任和经济效益的平衡,致力于实现经济发展与环境保护的双赢。华润通过节能减排、资源循环利用等措施,积极推动绿色发展。同时,华润也注重员工的培训和发展,关注社会公益事业,为社会做出贡献。
四、市场拓展
华润致力于拓展国内外市场,不断寻找新的业务增长点。在国内市场,华润通过加大品牌建设和渠道拓展,提升市场份额。在国际市场,华润积极参与全球竞争,通过并购和合作的方式,进一步扩大市场规模。华润不断寻找全球化发展的机会,推动中国企业走出去。
五、协同发展
华润注重与合作伙伴的协同发展,通过合作共赢的方式实现共同发展。华润与各界建立了广泛的合作关系,通过与供应商、客户、合作伙伴的紧密合作,实现资源共享、优势互补,提升整体竞争力。华润通过合作共赢,实现了业务的快速发展和持续增长。
华润企业文化
华润企业文化
华润企业文化是华润集团在长期的企业发展中形成的一种独特的文化理念和共同价值观。华润企业文化强调以人为本,并致力于成为社会负责任的企业。在华润企业文化的指引下,华润集团不断创新发展,打造出了众多成功的业务。
一、人本主义
华润企业文化的核心理念是“以人为本”,即在企业的发展中,人的作用是最为关键的。企业与员工、社会建立起“三者共赢”的关系,共同创造价值。华润关注人的全面发展,强调员工自由成长,为员工提供很好的福利和培训,以建立良好的合作关系。
二、担当社会责任
作为华润企业文化的重要组成部分,华润集团始终致力于成为一家负责任的企业。华润不仅为客户提供高品质的产品和服务,同时也致力于保护环境、维护安全、改善社会、促进文化等公益事业。比如,华润集团积极投身于抚顺市经济社会发展和文化建设,为当地居民提供良好的生活和工作环境,同时也在建设和保护历史文化遗产方面发挥积极作用。
三、创新
自成立以来,华润一直以创新为核心驱动力。华润注重技术研发和创新,持续推进业务创新,积极探索未来。华润集团
建立了创新的组织文化,推崇开放、合作、创新的精神,鼓励员工提供创新性的想法和方案,共同推动公司客观业绩、文化价值的提升。
四、协作共赢
华润企业文化强调协作共赢,打造公平、和谐、开放、共享的工作环境。华润集团在人事管理、组织架构、流程设计等方面,都十分注重协作和共赢。华润通过内部激励、技能培训、知识分享等措施,打造协力共同的价值观。
五、能力导向
华润企业文化强调能力导向,认为员工的能力和创新是企业持续发展的关键。华润集团为员工提供多项职业发展计划、培训资源以激发员工的热情,同时也通过内部调动和晋升等方式,让员工能够获得更多机会和自我实现。华润鼓励员工掌握先进的工作技术和管理理念,进一步提高工作效率和质量,从而推动企业持续发展。
华润集团简介
华润集团简介
“华润”蕴含“中华大地,雨露滋润”之意。
华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立,1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年,改组为华润(集团)有限公司,总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天,华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一,总资产达1,700亿港元,营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关,主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
在未来,华润集团将继续以香港为基地,积极发展在中国内地的各项主营行业,争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功,带动华润集团整体协同发展,为企业营造更大的发展空间。
华润集团成长历程
贸易立业时期(1948-1983)
1938年初,一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号,取名联和行(Liow &Co.)。到了1948年8月底,联和行进行了改组和扩大。同年12月18日,联和行改名华润公司,正式在香港注册成立,公司地址设在中环毕打街毕打行六楼,钱之光先生任第一任董事长。华润成立之始是一家贸易公司,1949年新中国成立后,国内可供出口的物资增多,也需要进口更多的产品来恢复国民经济。在这一重要的历史时期,华润充当了贸易先锋的角色。1950年,华润的进出口贸易额已达到5千万美元(按当时价格计算)。当年,华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务,协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆;最大一宗进口业务,是在泰国采购了5万吨大米,运往海口,缓解了海南缺粮的燃眉之急。1952年,华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理,划归中央贸易部管理。1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润,公司得到进一步改组和扩大。这时,华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组;出口部设土产、矿产、食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。今天华润之所以成为多元化企业,拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。作为总代理,华润把保证香港市场供应,协助内地制订对
华润员工级别划分
华润员工级别划分
华润集团是中国最大的多元化企业集团之一,也是中国企业经营管理的先驱。2018年,华润集团的员工超过20万人。为了建立一个有效的管理体系,以及提高行政效率,华润集团在2020年正式实施
了员工级别划分。
在华润集团的员工级别之中,有四种不同的级别,分别为:高管级别、中级级别、初级级别和基础级别。高级管理级有最高管理权限,负责集团组织管理和政策制定,以实现华润集团的发展战略;中级管理级别负责集团运作管理,主要职责是促进公司内部职能跨部门合作;初级管理级别负责行政管理和操作;基础级别负责日常运作及相关事务。
华润集团对不同级别的员工进行了晋升和津贴的政策安排,以激励和奖励优秀的员工。高管级别的员工每年可以获得来自华润集团的晋升和津贴;中级管理级别的员工每年可以获得来自华润集团的一年的工资涨幅,以及两年的晋升和津贴;初级管理级别的员工每年可以获得来自华润集团的最高工资涨幅,以及半年的晋升和津贴;基础级别的员工每年可以获得华润集团的部分工资涨幅,以及免费的职业培训和技能提升机会。
此外,华润集团还设置了培训、酬金、加班补助等多种制度,旨在激励和奖励优秀的员工。华润集团员工可以申请参加内部培训,在学习技能和职业规划方面得到补助;在酬金方面,华润集团可以按照员工的表现给予酬金;在加班补助方面,华润集团可以给予优秀员工
加班补助,以鼓励他们投入到工作中去。
通过实施员工级别划分,华润集团将能够更好地激励和奖励优秀的员工,以及实现管理和操作的有序运行。实施这一制度的宗旨是建立一个有效的管理体系,形成一个统一的标准,以最大程度地提高行政效率,实现华润集团的发展战略。通过实施不同级别的员工晋升和津贴的政策,以及建立丰富的制度和机制,华润集团将能够更好地激励和奖励优秀的员工,为企业发展提供更加坚实的后盾。
华润企业文化
培训内容与形式
培训内容应包括企业使命、价值观、员工行为规范等;培训 形式可以采取讲座、研讨会、案例分享等多种形式,提高员 工的参与度和效果。
推行企业文化管理与实践
企业文化管理
推行企业文化管理,将文化理念贯穿到企业的各项管理活动中,促进企业文 化的落地生根。
企业文化实践
鼓励员工参与企业文化实践活动,如团队建设、员工关怀、公益活动等,增 强员工对企业文化的实践体验和认同。
华润企业文化特点
华润企业文化具有以下几个特点
1. 价值观为核心
华润企业文化以价值观为核心,注重诚信、责任、合作、 创新、服务等方面的价值理念,以此引领企业的经营发展 。
2. 服务社会
华润企业文化强调服务社会,致力于为社会做出贡献,实 现企业的社会价值。
3. 可持续发展
华润企业文化注重可持续发展,注重环保、社会责任和经 济效益的平衡。
04
华润企业文化的推广与实施
建立企业文化传播网络
建立企业文化传播网络
通过内部通讯、员工论坛、文化手册等多种渠道,建立企业文化传播网络, 确保信息畅通,增强员工的认同感和归属感。
制定文化传播计划
制定企业文化传播计划,明确传播内容、渠道、时间和频率等,确保信息传 递的系统性和有效性。
打造企业文化品牌形象
03
华润企业文化的实践
以人为本的管理理念
华润集团介绍
948 1150
营业额增长 (亿港元)
1450
1648.9
900 600
334.5 600 378 467
752.7
300 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
企业发展历程
借助资本市场发展壮大时期( 借助资本市场发展壮大时期(1992-2001) )
1992年,华润注资上市公司永达利,更名为“华润创业”,成为华润系第一家上市公 司。 以此为起点,五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成功上市。 此后,华润积极和国际资本接触,通过扶植上市公司筹集发展资金,扩大经营规模, 增强了华润集团的企业实力,同时依托资本市场严格的市场监督机制,使华润集团的 资产和经营真正进入了市场化发展的轨道。
企业发展历程
面向内地,快速发展时期( 面向内地,快速发展时期(2001- 今)
2001年,华润提出了面向内地,集团多元化、利 润中心专业化的发展方向。 通过清晰主业,加强战略管理,优化资源配置, 建立市场化运营机制,加快核心管理体系建设, 提升组织能力,重塑华润文化等举措,迅速提高 了华润的资产素质和盈利能力。一批产业迅速崛 起,成为行业领导者,集团整体规模实力迅速壮 大。
华润旗下白酒品牌
华润旗下白酒品牌
中国华润集团有限公司(以下简称“华润集团”)是一家在香港上市的多元化企业集团,拥有白酒产品作为核心产业之一。华润集团旗下白酒品牌以它出色的品质和良好的信誉而闻名。
华润集团旗下的白酒品牌包括中国传统的白酒品牌,如茅台、五粮液、剑南春等,以及较新的品牌,如梅花酒、山茶花酒、绿雉酒等。
茅台是中国最富盛名的白酒品牌,目前已成为中国最贵的白酒品牌。茅台的产品多样,由低端的“茅台花雕”到中端的“茅台王子”,以及豪华的“茅台飞天”,都得到了市场的认可。
五粮液是华润集团旗下另一款知名白酒品牌。五粮液以“五粮精酿”为核心,以百年传统工艺精制而成,以良好的品质和特有的甜味受到消费者的喜爱。
此外,华润集团还有一系列更新的白酒品牌,如梅花酒、山茶花酒、绿雉酒等。梅花酒的口感丰富,带有清新的花香;山茶花酒饱含淡雅的清香,口感清爽;绿雉酒则以犀牛角酿造而成,受到了不少消费者的青睐。
此外,华润集团的白酒产品还拥有出色的包装设计,以及国营企业的有力保障。华润集团严格执行国家的食品安全标准,并定期组织抽检,为消费者提供放心的消费体验。
因此,华润集团旗下的白酒品牌以出色的品质和良好的信誉而闻名。其产品在国内的销售更是如日中天,素有“中国白酒第一品牌”的美称。随着市场的发展,华润集团旗下的白酒品牌定会推出更多新
的产品,让消费者能够品味更多美味佳酿。
华润集团介绍
华润集团
华润(集团)有限公司(以下简称“华润”或“华润集团”)是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团,其前身是1938年于香港成立的“联和行”,1948年改组更名为华润公司,1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部(现为商务部)。1983年,改组成立华润(集团)有限公司。1999年12月,与外经贸部脱钩,列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理,被列为国有重点骨干企业。
华润集团是全球500强企业之一,2013年排名第187位,自2005年起连续获得国资委A级央企称号, 2012年度业绩综合排名第六。
集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
消费品:
华润万家:中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌,其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。经过20多年的发展,华润万家已进入全国27个省、自治区、直辖市和特别行政区,100多个重点城市。
华润雪花啤酒:
华润雪花啤酒(中国)有限公司成立于1994年,是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂,旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌,共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升,公司总产销量连续八年遥遥领先国内其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升,连续九年全国第一,成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌。
华润简介
华润(集团)有限公司(以下简称“华润”或“华润集团”)是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团,其前身是1938年于香港成立的“联和行”,1948年改组更名为华润公司,1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部(现为商务部)。1983年,改组成立华润(集团)有限公司。1999年12月,与外经贸部脱钩,列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理,被列为国有重点骨干企业。
1983年,华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司,在此基础上成立了华润(集团)有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营,并通过一系列实业化投资,推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。
华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心,有实体企业1,200多家,在职员工近35万人。华润在香港拥有5家上市公司,在内地拥有6家上市公司。旗下“蓝筹三杰”,华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一,2011年排名第233位,自2005年起连续获得国资委A级央企称号,2011年在央企业绩考核中排名第7。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业;华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一;雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
截至2011年末,总资产7654亿港元,总负债5014亿港元,所有者权益2640亿港元。2011年末,实现销售收入3362亿港元,股东应占净利润174亿港元。集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势,其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润企业文化
主要包括诚信、务实、专业、创新、高效等核心价值观念, 以及以此为基础的战略定位、管理理念、人才理念、服务理 念等。
华润企业文化的发展历程
华润企业文化的初创阶段
华润企业文化起源于20世纪30年代,经历了多次变革和发展,逐渐形成了具 有自身特色的企业文化。
华润企业文化的转型和发展阶段
华润医药重视环境保护和可持续发展,通过减少能源消 耗、降低污染排放、开发绿色能源等方式,实现企业的 绿色发展。
华润物业的创新服务
服务理念
华润物业以“超越期望,感动客户”为服务理念,致力于为业主 提供更加优质、创新、个性化的服务。
智能化服务
华润物业积极推广智能化服务,通过引进物联网、云计算、大数 据等先进技术,提升服务效率和质量,满足业主不断升级的消费 需求。
如何将华润企业文化的理念真正落地并贯彻执行 ,让企业文化在各个层面得到体现和落实,这是 一项需要不断努力和实践的挑战。
05
未来华润企业文化的展望
打造具有国际竞争力的综合性企业
华润一直致力于成为具有国际竞争力的综合性企业,通过不 断的创新和拓展,提高自身实力和国际地位。
通过多元化的业务领域和全球化的市场布局,打造具有国际 竞争力的综合性企业是华润未来的重要目标。
品牌理念
华润雪花啤酒秉持“诚信、专业、高效、创新”的企业精神,以“品质、服务、健康、快 乐”为品牌承诺,追求卓越品质与一流服务。
华润总部组织结构
华润总部组织结构
华润集团作为一家国际化的综合性企业集团,其总部组织结构的完善与高效对于公司的运营和发展至关重要。以下是华润总部组织结构的简要介绍。
一、总部架构
华润总部采用分层次、分区域、分业务的组织方式,以确保决策的权威性和执行的高效性。总部设有若干个部门和机构,包括执行委员会、战略规划部、财务部、人力资源部、市场推广部、法务部、监察部等。
二、执行委员会
执行委员会是华润总部最高决策机构,由董事长、总裁等高层管理人员组成。执行委员会负责制定公司整体战略、决策重大事项,并对各部门的运营结果进行审查和评估。
三、战略规划部
战略规划部负责制定华润集团的长期发展战略和规划,研究市场趋势和竞争对手情况,提供战略指导和决策支持。该部门与各业务板块紧密合作,确保公司整体发展方向的一致性和协调性。
四、财务部
财务部负责集团的财务管理和财务决策,包括资金管理、预算控制、投资决策等。财务部与其他部门紧密合作,提供财务数据和分析,为决策提供准确的财务指标和支持。
五、人力资源部
人力资源部负责制定和实施人力资源策略,招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等。人力资源部与各业务板块合作,为各级管理人员提供人才储备和选拔,确保公司人力资源的优化配置。
六、市场推广部
市场推广部负责公司的市场营销和品牌推广,包括市场调研、产品推广、渠道拓展等。市场推广部与各业务板块合作,制定并执行市场推广策略,提升华润的品牌知名度和市场份额。
七、法务部
法务部负责公司的法律事务和合规管理,包括法律风险评估、合同管理、知识产权保护等。法务部与各业务板块紧密合作,提供法律咨询和风险防控,确保公司的合法合规运营。
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华润:并购扩容大而不强?
来源:新财富
发布时
间:
2010年10月18日16:25
作
者:
陈福关键词:新财富;华润
华润集团自2000年以来将触角伸向医药领域,利用资本和政府资源,在十年时间内,通过整合东阿阿胶、华源集团、三九集团,形成了中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通等五大业务平台。如今,作为仅次于国药集团的第二大医药企业,华润医药提出“打造央企医药平台”的口号。然而,华润并购策略还停留在战术层面,而未上升到战略高度,其初衷在于做大体量,以致整合后并未塑造出核心竞争力,如同小舢板拼凑出航空母舰,大而不强。另外,华润的并购具有典型的国企纾困性质,对于众多渴望做大做强的药企而言不具借鉴意义。
成立于1938年的华润公司,是一家根正苗红且含着金钥匙长大的央企,一度是中国与海外贸易的桥梁。改革开发后,随着外贸领域的垄断地位被打破,华润通过一系列实业化投资,在消费品、电力、地产、水泥、燃气、金融等领域纵横捭阖,逐步发展成为多元化控股集团,在香港拥有华润创业(00291.hk)、华润电力(00836.hk)、华润置地(01109.hk)、华润微电子(00597.hk)、华润燃气(01193.hk)和华润水泥(01313.hk)等6家上市公司。
2000年前后,华润在国内率先掀起医药并购旋风,高调树起打造央企医药平台大旗,为此承接了几大国企重组。华润大多选取国有企业入手,通过资本运作、辅以政府资源,加上特别的协议转让方式,从而以较低成本完成并购交易,实现产业扩张。截至2009年底,华润医药总资产约287亿元,年营业额逾345亿元,位列国内企业第二位,仅次于国药集团。
收购东阿阿胶,初涉医药领域
华润迅速做大的原因,可以归结为借资本优势大肆购并,打破行业自然整合的节奏,快速成为行业垄断者。一般而言,华润选择的行业市场集中度较低,没有行业领导者,没有市场标准和产业方向的代表。随着老龄化时代临近,医药作为高速发展的新兴行业,市场集中度较低,正好符合华润整合的全部要求。
早在2000年左右,华润便图谋进入医药领域,先后筛选了一系列并购目标。2001年,华润拟收购东北制药集团,因其潜亏窟窿太大而放弃。2002年,与山东鲁抗、上药集团、华北制药等接触,均无结果。2003年,华润转战云南白药得手,成为其控股股东云南云药有限公司的第二大股东,但由于不清楚云南省政府的重组思路,在此后云药集团重组中被迫退出。
直至2004年华润方有斩获。2004年10月,华润与东阿阿胶(000423.SZ)国有大股东山东省聊城市国资局签订协议,共同出资成立华润东阿阿胶有限公司(以下简称华润东阿),聊城
市国资局以其持有的东阿阿胶全部国家股及其他资产出资,占49%股权,华润以2.3亿元现金出资,占51%。此前,聊城市国资局持有东阿阿胶29.62%股权,系第一大股东。因此,透过华润东阿,华润股份实现了对东阿阿胶的实际控制(图1)。(后经两次变更,华润间接持有华润东阿56.62%的股权,聊城市国资局持有43.38%,股改后,华润东阿持有东阿阿胶23.14%股权。)
此次出手,其实是一次战略联盟。对于华润而言,医药市场前景极其诱人,但却是其业务空白领域,在多元化过程中不断尝试边界突破的华润,面对资产优良的东阿阿胶,自然心花怒放。对于聊城市国资局而言,增量资本收购模式解决了其既要招商引资,又不能全身隐退的难题。此外,华润强大营销网络与东阿阿胶细分市场龙头的地位,也被市场解读为各取所需的战略合作。
不过,全面掌控东阿阿胶却颇费周章。聊城市国资局与华润签定重组协议前,并未与东阿阿胶灵魂人物刘维志、章安夫妇充分沟通。作为公司的缔造者,东阿阿胶凝结了刘氏夫妇一生的心血,他们不仅带领公司取得了细分领域70%以上的市场份额,更是光大了一个传统产业。因此,在东阿阿胶内部,刘氏夫妇拥有极高的威信。而华润入主后表现出来的强硬作风,让管理层颇为不爽。于是,资本方华润与管理层之间剑拔弩张,围绕东阿商标、董事会席位和MBO等进行了为期近两年的明争暗斗。
最终,在政府的协调下,刘氏夫妇以退休方式退出管理层,华润才得以掌控局面。2006年4月25日,东阿阿胶召开董事会,提名华润集团副总裁蒋伟担任公司董事长,东阿阿胶从此进入华润时代。
收购东阿阿胶是华润在医药领域扩张的第一单,它的实践表明,在中国的医药并购中,战略联合比强制兼并更为可行,政府资源比资本实力更为重要。而丰富的政府资源正是华润的强项,因此,利用政府资源介入医药国企的重组,成为华润后续并购的主导思路。
破产式重组华源集团,
初步奠定华润在医药的江湖地位
入主东阿阿胶只是华润医药布局中的第一粒棋子。在央企重组的大背景下,如果进不了行业前三,就有被剥离的风险。因此,急于进军医药的华润,开始寻找新的猎物。因资金链断裂而陷入财务危机的大型央企华源集团走入华润视野。
华源集团是由原纺织部为参与浦东开发,联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创
办的大型综合性集团公司,最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团,旗下拥有8家上市公司,资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
2006年2月,国资委敲定华润接替中国诚通,全面重组华源,并首次对华润提出打造央企医药平台的要求。根据重组方案,华润曲线收购华源集团的路线图为:国资委将其所持的华源集团9.136%股权划转给华润,华润及其他19家股东将华源集团100%股权转让给华源原第三大股东金夏投资,金夏投资再将全部股权转让给华源资产管理有限公司(华润占70%的BVI 公司)。转让完成后,华润通过华源资产实际掌控华源集团100%的股份。
最初,华润对华源的重组思路是出资缓解债务危机从而盘活华源集团。不过,经过全面摸底,华润认为华源的财务窟窿太大,要拯救华源集团,势必注入巨额资金,这将给华润带来巨大的财务包袱。
最终,华润采取破产、挑肥拣瘦式重组路线,把华源旗下的纺织业务合并到华润,把医药产业的优质资产分拆出来,对经营不善、负债多的企业采取出售还债的办法。在这种思路下,华润首先把四家直接控股、被称为“嫡系”的壳资源卖掉,最大程度地降低连带债务。在华源集团的资产中,最令华润动心的是50%的北药股权和40%的上药集团股权。
2006年12月,华润股份与华源集团达成转让协议,出资20亿元从华源集团下属的华源生命产业公司受让北药集团50%的股权。由于没有事先知会债权银行和北药集团其他两大股东—北京市国资委和北京市国有资产经营公司(两者合并持有北药集团50%股权),再加上“自买自卖”的嫌疑,导致债权银行和北京国资委对华润不满。
受让上海医疗器械集团的股权,更是让上海国资委大为火光。2002年华源收购上药集团40%股权后,尚有8亿元欠款一直未支付,华源持有的上药集团股权也因此被冻结。重组华源后,华润就解冻上药股权及8亿元欠款进行沟通,达成的协议是债权银行先行解冻华源持有的上海医疗器械集团的股权,然后华润偿还华源拖欠的8亿元收购款。但华润拿到上海医疗器械集团控股权后,并没有遵守承诺支付欠款。被惹恼了的上海国资委,此后决定自己重整上海医药产业,华润错失上药控股权由此埋下伏笔。
重组华源的过程,华润表现出青涩的一面,为后续整合增添了障碍。但从初步结果看,通过接管北药集团50%股权、上药集团40%股权以及上械集团100%股权,华润在医药领域的边界大幅拓宽,初步奠定了江湖地位。上药集团当时在全国医药行业销售额排行榜上位列第一,北药输液产品产量居全国第一,并拥有全国最大的生殖健康与计划生育用药生产基地,而上械集团是国内大型医疗设备研发生产基地。
全资收购三九集团,医药控股平台成型
尽管与地方国资的博弈中拿捏不佳,但成功化解华源危机,还是帮助华润赢得了口碑,客观上也为后续的并购重组积累了经验。当另一家央企三九集团陷入债务危机时,华润有机会再度扮演了救世主角色。
三九集团由赵新先一手创办,在其掌舵的19年时间里,三九集团从一个军队药厂成长为一家庞大的企业集团:超过200亿元的总资产、400余家子公司和三家上市公司,涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业。但由于公司治理结构混乱,历史负担沉重和不成功的多元化,三九集团负债累累,危机四伏。