7供应链管理环境下的采购管理和库存控制PPT课件
合集下载
供应链管理PPT模板
ABC分类法
JIT（准时制）库存管理
根据产品的销售额和利润贡献度，将产品 分为A、B、C三类，针对不同类别采取不 同的库存管理策略。
通过精确的生产计划和物料需求计划，实 现零库存或最小化库存，降低库存成本。
VMI（供应商管理库存）
协同计划、预测与补货（CPFR）
与供应商建立紧密的合作关系，由供应商 负责管理和优化库存，降低双方的库存成 本和风险。
库存管理与优化
库存控制策略
实时库存监控
通过先进的库存管理系统，实时 监控库存量，确保库存数据的准
确性和及时性。
设定安全库存水平
根据历史销售数据和市场需求预 测，设定合理的安全库存水平，
以应对不确定性因素。
定期盘点与调整
定期对库存进行盘点，确保实际 库存与系统数据一致，并根据盘 点结果及时调整采购和销售策略
供应链管理背景
随着全球化竞争的加剧，企业面临的市场环境越来越复杂，客户需求多样化、个性化，产品生命周期 缩短，技术创新加速。企业需要更加高效地管理供应链，以降低成本、提高质量、快速响应市场变化 。
供应链管理的重要性
01
02
03
提升企业竞争力
通过优化供应链流程，降 低运营成本，提高产品质 量和客户满意度，从而提 升企业竞争力。
人工智能技术可以帮助企业实现供应链自动化和智能化，包括智能采购
、智能库存管理、智能物流等，提高供应链效率和准确性。
03
新技术对供应链管理的影响
新技术的发展和应用正在改变传统的供应链管理模式，推动企业向数字
化、智能化转型，提高供应链的整体竞争力和效益。
07
CATALOGUE
供应链风险管理
供应链风险识别与评估
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
•供应链管理概述•供应链战略计划与策略制定•采购与供应商管理优化措施•库存管理与物流配送优化方案目录•信息化技术在供应链管理中的应用前景•绿色供应链构建及可持续发展路径•总结回顾与未来展望定义与发展历程定义发展历程供应链结构与组成要素供应链结构组成要素供应链管理目标与原则管理目标供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、效率最高、风险最小的目标。
具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交货周期、减少浪费等。
管理原则为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、信息共享、风险共担、持续改进等。
这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系，提高供应链的响应速度和灵活性。
确定供应链战略目标分析内外部环境制定供应链战略计划资源配置与计划实施战略计划制定过程供应链策略类型及选择依据推动式供应链策略拉动式供应链策略混合式供应链策略选择依据案例分析：成功企业供应链战略实践苹果公司通过精简供应链、优化库存管理、强化与供应商合作等举措，实现了高效、敏捷的供应链管理，为全球消费者提供了优质的产品和服务。
亚马逊公司借助先进的信息技术和大数据分析手段，构建了智能化、自动化的供应链体系，实现了快速响应市场需求、降低运营成本等目标。
丰田汽车公司倡导精益生产理念，通过减少浪费、提高效率、持续改进等方式不断优化供应链流程，实现了高质量、低成本的生产运营。
采购流程规范化及成本控制方法论述采购流程规范化成本控制方法通过集中采购、长期合同、批量采购等方式降低采购成本；同时，引入竞争机制，如招标、询价等，促使供应商提供更具竞争力的报价。
供应商选择评价标准建立和实施评价标准建立评价实施案例分析案例二案例一某知名零售企业通过与供应商建立长期合作关系，共同进行产品设计和开发，降低了采购成本并提高了产品质量。
案例三库存控制策略制定和执行情况回顾库存控制策略制定执行情况回顾物流配送网络设计优化方法探讨物流配送网络现状分析对企业现有的物流配送网络进行深入分析，了解网络结构、节点布局、运输方式、配送效率等方面的现状和问题。
第六章供应链管理环境下的库存控制PPT课件
17
ABC分类法
• ABC分类的基本思想
– 将物资按品种及价值划分为ABC三类， – A类物资，品种占10%左右，价值占70%左右 – B类物资，品种和价值均占20%左右； – C类物资，品种占70%左右，价值只占10%左
右。
18
• 帕累托（Pareto）定律或“80－20法则”
– ABC分析方法来自于将“微不足道的多数”和 “重要的少数”分开的帕累托定律。如： • 一个公司的20％的消费者能占据其销售额的 80％ • 一所大学发现其课程的20％占据学生学时的 80％ • 一个国家20％人口占据其财富的80％ • ……
(%)
21
库存ABC分类管理法
A类库存
勤进货 勤发货 与用户勤联系 恰当选择安全系统 与供应厂商密切联系
C类库存
不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额 对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存
B类库存:正常控制，做好记录和 固定时间检查；只有在紧急情况 下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货
LT t
L3
时间
12
典型库存控制系统之三：最大最小系统
固定间隔期系统的变种，设置一个低限订货点。
库
S
存 量
L2 >SL 本次不订货
S-L1
S-L3
L2
L1
LT
0 订货间隔期t
t
订货点SL
L3
LT
t
时间
13
1.（Q，R）策略 （Q， R）策略的基础思想是：对库存进行连续性检查，
当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的 订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、 缺货费用较高、需求波动性很大的情形。如图3-5
ABC分类法
• ABC分类的基本思想
– 将物资按品种及价值划分为ABC三类， – A类物资，品种占10%左右，价值占70%左右 – B类物资，品种和价值均占20%左右； – C类物资，品种占70%左右，价值只占10%左
右。
18
• 帕累托（Pareto）定律或“80－20法则”
– ABC分析方法来自于将“微不足道的多数”和 “重要的少数”分开的帕累托定律。如： • 一个公司的20％的消费者能占据其销售额的 80％ • 一所大学发现其课程的20％占据学生学时的 80％ • 一个国家20％人口占据其财富的80％ • ……
(%)
21
库存ABC分类管理法
A类库存
勤进货 勤发货 与用户勤联系 恰当选择安全系统 与供应厂商密切联系
C类库存
不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额 对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存
B类库存:正常控制，做好记录和 固定时间检查；只有在紧急情况 下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货
LT t
L3
时间
12
典型库存控制系统之三：最大最小系统
固定间隔期系统的变种，设置一个低限订货点。
库
S
存 量
L2 >SL 本次不订货
S-L1
S-L3
L2
L1
LT
0 订货间隔期t
t
订货点SL
L3
LT
t
时间
13
1.（Q，R）策略 （Q， R）策略的基础思想是：对库存进行连续性检查，
当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的 订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、 缺货费用较高、需求波动性很大的情形。如图3-5
采购管理与库存控制通用课件
应定期对库存控制策略进行评估和调整，以适应市场变化和企业发展的需要。
库存管理工具
总结词
企业应采用现代化的库存管理工具，如ERP、WMS等 系统，以提高库存管理的效率和准确性。
详细描述
随着信息技术的发展，现代化的库存管理工具已经成为 企业不可或缺的管理工具。企业应采用ERP、WMS等 系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存管理 的效率和准确性。这些系统可以帮助企业实现自动化订 货、智能补货、实时跟踪等功能，降低人为错误和信息 不对称的风险，提高企业的竞争力。同时，企业还应注 重对库存管理工具的维护和升级，以确保系统的稳定性 和安全性。
库存控制策略
总结词
企业应制定合理的库存控制策略，包括安全库存、最高和最低库存水平、订货点等，以 实现库存的有效控制和管理。
详细描述
企业应根据实际情况制定相应的库存控制策略，包括设定合理的安全库存、最高和最低 库存水平、订货点等。这些策略的制定需要考虑企业的生产计划、销售预测、采购周期 等因素，以确保库存水平既能满足生产需求，又能避免过多的库存积压。同时，企业还
采购管理与库存控 制通用课件
contents
目录
• 采购管理基础 • 库存控制基础 • 采购与库存的关联 • 采购管理与库存控制案例 • 采购管理与库存控制挑战与解决方案 • 未来展望
01
采购管理基础
采购定义与目的
采购定义
采购是指企业根据需求，寻找、 选择并购买商品和服务的过程。
采购目的
确保企业生产、经营活动的正常 进行，同时降低成本、提高效益 。
采购与库存的优化
采购策略优化
根据产品特性、市场需求和供应 商能力，制定合理的采购策略， 如集中采购、分散采购、长期协
库存管理工具
总结词
企业应采用现代化的库存管理工具，如ERP、WMS等 系统，以提高库存管理的效率和准确性。
详细描述
随着信息技术的发展，现代化的库存管理工具已经成为 企业不可或缺的管理工具。企业应采用ERP、WMS等 系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存管理 的效率和准确性。这些系统可以帮助企业实现自动化订 货、智能补货、实时跟踪等功能，降低人为错误和信息 不对称的风险，提高企业的竞争力。同时，企业还应注 重对库存管理工具的维护和升级，以确保系统的稳定性 和安全性。
库存控制策略
总结词
企业应制定合理的库存控制策略，包括安全库存、最高和最低库存水平、订货点等，以 实现库存的有效控制和管理。
详细描述
企业应根据实际情况制定相应的库存控制策略，包括设定合理的安全库存、最高和最低 库存水平、订货点等。这些策略的制定需要考虑企业的生产计划、销售预测、采购周期 等因素，以确保库存水平既能满足生产需求，又能避免过多的库存积压。同时，企业还
采购管理与库存控 制通用课件
contents
目录
• 采购管理基础 • 库存控制基础 • 采购与库存的关联 • 采购管理与库存控制案例 • 采购管理与库存控制挑战与解决方案 • 未来展望
01
采购管理基础
采购定义与目的
采购定义
采购是指企业根据需求，寻找、 选择并购买商品和服务的过程。
采购目的
确保企业生产、经营活动的正常 进行，同时降低成本、提高效益 。
采购与库存的优化
采购策略优化
根据产品特性、市场需求和供应 商能力，制定合理的采购策略， 如集中采购、分散采购、长期协
供应链管理及采购管理案例(ppt 102页)
供应商 供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店 消费者
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店 消费者
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
物流/服务流信息流
.... .
分销
客户
仓库
仓库
定单/资金流信息流
商店 消费者
1.1.2 供应链的特点：
复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的 企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模 式更为复杂；
.... .
1.4.4 作为企业操作层（一）
供应链管理涉及供应、生产计划、物流 以及需求四个主要领域，其基本的内容 包括产品工程、产品技术保证、采购、 生产控制、库存控制、仓储管理、分销 管理，而辅助的内容主要包括客户服务、 制造、设计工程、会计核算、人力资源、 市场营销。
.... .
作为企业操作层（二）
.... .
1.7 供应链管理的目标
持续不断的提高企业在市场中的领先地位 不断对供应链中的资源及各种活动进行集成 根据市场需求的扩大，不断满足客户的价值 根据市场的不断变化，缩短流通时间 根据市场的不确定性，缩短供应和需求的距离 尽量消除各种消耗，使供应链中库存下降 提高供应链所有活动的运作效率，降低供应链
案例
中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备 的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为 一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战：
在中国石化，进口原油加工量超过全年总加工量的50％，原油的 品种多，来源广，如何针对中国石化的特点优化选择进口原油？
供应链采购管理培训课件
CPFR实施步骤
包括建立合作关系、制定协同计划、进行销售预测、执行补货计划以及评估与改进等五个 主要步骤。
CPFR优势
通过协同和信息共享，CPFR能够降低库存成本、提高补货准确性、减少缺货和滞销风险 ，从而提升供应链整体绩效。
信息共享在降低牛鞭效应中作用
牛鞭效应定义
牛鞭效应是指供应链中需求信息在传递过程中被逐级放大 ，导致上游供应商面临的需求波动远大于下游客户实际需 求的波动。
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商 、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购管理定义
采购管理是企业为了实现生产或销售计划，购入必需的商品或劳 务，并对购买过程进行管理的活动。
库存控制及补货策略制定
库存控制
通过合理的库存规划和管理，降 低库存成本，提高库存周转率。
补货策略制定
根据历史销售数据、市场需求等 因素，制定合理的补货策略，确 保库存水平满足生产和销售需求
。
库存优化
运用先进的库存管理技术和方法 ，如ABC分类法、实时库存管理 等，对库存结构进行优化，提高
库存管理效率。
THANK YOU
感谢聆听
03
供应链环境下采购流程优化
需求分析与预测技术应用
需求分析
需求变动管理
通过对历史数据、市场趋势、客户需 求等因素的综合分析，明确采购物品 的种类、数量、质量等要求。
建立灵活的需求变动应对机制，及时 调整采购计划，确保供应链的稳定运 行。
预测技术
运用统计学、机器学习等方法，建立 预测模型，对未来需求进行准确预测 ，为采购计划提供依据。
包括建立合作关系、制定协同计划、进行销售预测、执行补货计划以及评估与改进等五个 主要步骤。
CPFR优势
通过协同和信息共享，CPFR能够降低库存成本、提高补货准确性、减少缺货和滞销风险 ，从而提升供应链整体绩效。
信息共享在降低牛鞭效应中作用
牛鞭效应定义
牛鞭效应是指供应链中需求信息在传递过程中被逐级放大 ，导致上游供应商面临的需求波动远大于下游客户实际需 求的波动。
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商 、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购管理定义
采购管理是企业为了实现生产或销售计划，购入必需的商品或劳 务，并对购买过程进行管理的活动。
库存控制及补货策略制定
库存控制
通过合理的库存规划和管理，降 低库存成本，提高库存周转率。
补货策略制定
根据历史销售数据、市场需求等 因素，制定合理的补货策略，确 保库存水平满足生产和销售需求
。
库存优化
运用先进的库存管理技术和方法 ，如ABC分类法、实时库存管理 等，对库存结构进行优化，提高
库存管理效率。
THANK YOU
感谢聆听
03
供应链环境下采购流程优化
需求分析与预测技术应用
需求分析
需求变动管理
通过对历史数据、市场趋势、客户需 求等因素的综合分析，明确采购物品 的种类、数量、质量等要求。
建立灵活的需求变动应对机制，及时 调整采购计划，确保供应链的稳定运 行。
预测技术
运用统计学、机器学习等方法，建立 预测模型，对未来需求进行准确预测 ，为采购计划提供依据。
供应链管理专题ppt课件
根据货物特性、运输距离、时效要求等因素，选择合适的运输方 式，如公路、铁路、水运、航空等。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
运输网络规划
构建高效的运输网络，包括起点、终点、中转站等节点的布局和 连接，优化运输路径和减少运输时间。
多式联运策略
采用多式联运方式，整合不同运输方式的资源，提高运输效率， 降低成本。
配送中心布局与选址
配送中心类型
应收账款融资、库存融资、预付款融 资等。
供应链金融的风险管理
建立风险评估机制，加强风险监控和 预警。
07
供应链管理挑战与对策
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
全球化背景下的挑战
1 2 3
跨国供应链复杂性
全球化使得供应链跨越多个国家和地区，涉及不 同文化、法律、货币等，增加了管理复杂性。
02
运用先进的预测技术和方法，提高销售预测的准确性，减少库
存积压和缺货现象。
强化供应链协同
03
加强与供应商、销售商等合作伙伴的协同，实现信息共享和快
速响应，降低库存成本和风险。
05
物流运输与配送管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
运输方式选择及规划
运输方式分类
合作伙伴关系管理
建立和维护与合作伙伴的 良好关系，实现共赢发展 。
03
采购与供应商管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
采购策略制定及实施
确定采购目标和原则
明确采购的物资、服务范围和质量要求，以及采购预算和时间安排等 。
分析市场供需情况
了解市场趋势、竞争状况、供应商能力和价格水平等信息，为制定采 购策略提供依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四节 供应链管理环境下的准时 采购策略
一、准时采购的基本思想
• 准时采购也叫JIT采购法，是一种先 进的采购模式，是一种管理哲理，它 的基本思想是：在恰当的时间、恰当 的地点、以恰当的数量、恰当的质量 提供恰当的物品。
二、准时化采购的特点
• 采用较少的供应商，甚至单源供应 • 对供应商的选择的标准不同 • 对交货准时性的要求不同 • 对信息交流的需求不同 • 制定采购批量的策略不同
1. 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 3. 不完整的交货状态数据 4. 低效率的信息传递系统 5. 库存控制策略简单化 6. 缺乏合作与协调性 7. 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新 模式的必要性
（四）库存补给策略
请求与谈判
采购部门
发出订货信息
采 采购购计计划划
采购计划
制造部门
库存
向库存提货
答复
准备货物 收款
订货 交货 付款
选择供应商
和制造部门 协商
准备采购单
和制造部门确 定订单细节
验收接收货物
通知制造部门 提交生产
通知财务部门图2 传统的采购业务原理传统的采购模式的主要特点:
• 传统采购过程是典型的非信息对称博弈 过程
供应链管理环境下的采购 管理和库存控制
第一节 采购的定义及过程
一、采购的定义
• 狭义地说，采购是企业购买货物和服务 的行为；广义地说，采购是一个企业取 得货物和服务的过程。
• 对采购的定义可以是：用户为取得与自 身需求相吻合的货物和服务而必须进行 的所有活动。
• 采购管理包括了对新的供应商的资质认 定、各种不同的投入物的采购和对供应 商表现的监督，因而采购在供应链成员 中起着重要的作用。
问题 和供应商的相互关系 管理的措施 适当的计划 部门协调 进货质量 长期的合同协议 采购的物品类型 特殊的政策与惯例
问题 缺乏供应商的支持 部门之间协调性差 缺乏对供应商的激励 采购物品的类型 进货物品质量差 特殊政策与惯例
肯定回答% 51．5 31.8 30.3 25.8 19.7 16.7 13.6 10.6
• 验收检查是采购部门的一个重要的事后 把关工作，质量控制的难度大
• 供需关系是临时的或短时期的合作关系， 而且竞争多于合作
• 响应用户需求能力迟钝
第三节 供应链管理环境下的采购
图3 供应链管理环境下的采购
1. 从为库存而采购到为订单采购的转变 2. 从采购管理向外部资源管理转变 3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备 停机维修、和假期等的影响。 6. 避险库存：避免受到未来剧烈动荡的影响而建 立的库存。 7. 安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存 。
（二）库存控制决策的目标冲突
顾客服务水准：一家公司能在指定的时间 内将产品送到顾客手中的能力。
作业效率：一个工作中心、部门或是工厂 的真实产出与计划（标准）产出的比率。
（一）对库存的再认识
• 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含 义
• 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货 的作业场所
三、准时采购的基本原则
• 恰当的数量。 • 恰当的质量和时间。 • 恰当的地点。 • 恰当的价格。 • 恰当的来源。
四、准时采购的方法
• 创建准时化采购班组。
• 制定计划，确保准时化采购策略有计划 有步骤地实施。
• 精选少数供应商，建立伙伴关系。 • 进行试点工作。 • 搞好供应商的培训，确定共同目标。 • 向供应商颁发产品免检合格证书。 • 实现配合准时化生产的交货方式。 • 继续改进，扩大成果。
1. （Q,R）策略 2. （R,S）策略 3. （t,S）策略 4. （t, R, S）策略
（五） 常见库存控制模型
1. 确定型库存模型 2. 随机型库存模型
第六节 供应链管理环境下的库存问题
一、供应链管理环境下的库存问题
• 没有供应链的整体观念 • 对用户服务的理解与定义不恰当 • 不准确的交货状态数据 • 低效率的信息传递系统 • 忽视不确定性对库存的影响 • 库存控制策略简单化 • 缺乏合作与协调性 • 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
库存成本：产品成本、持有成本、订购成 本、缺货成本、和产能成本是有形的；库 存掩盖了制造上的问题、带来更多库存和 制造系统的恶化，这是无形的 。
（三）传统库存控制的特点与局限性
• 特点
1. 单个企业的库存管理 2. 单级库存管理 3. 以单纯降低库存成本为主要目标 4. 由使用者管理库存
• 局限性
肯定回答的% 23.6 20.0 18.2 16.4 12.7 7.1
问题 空间减少 成本减少 改进用户服务 及时交货 缺货问题 改进资金流 提前期减少
问题 很难找到好的供应商 供应商不可靠 供应商太远 供应商太多 供应商不想频繁交货
肯定回答% 44.8 34.5 34.5 34.5 17.2 17.2 10.3
肯定回答% 35.6 31.1 26.7 24.4 17.8
第五节 库存管理的基本原理和方法
• 单周期库存问题 • 多周期库存问题
1. 独立需求库存 2. 相关需求库存
（一）库存的功能
1. 批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量 。 2. 反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低 。 3. 管路库存：充满运输网路和配送系统的库存 。 4. 运输库存：两地之间的传输中的库存。 5. 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中
供应商
采购部分
内部运作
提供报价单 （规范、价格、
交货条件等）
生产 产品/服务
订单
准备报价 申请书
选择最佳 供应商
准备订购 单
与运作部门
讨论具体细节 与运作部门
保持联系
通知采购部门
图1 采购活动连接制造商和供应商
提出产品和 服务的采购
申请
接收 产品/服务
输入运作系统
第二节 传统的采购模式
供应商
供应投标
二、采购过程
• 需求的确定或重新估计 • 定义和评估用户的需求 • 自制与外购决策 • 确定采购的类型 • 进行市场分析 • 确定所有可能的供应商 • 对所有可能的资源进行初步评估 • 剩余供应商的再评估 • 选择供应商 • 接受产品的发运和服务 • 进行购买后的表现评价
三、采购活动是连接制造商与供应商 的纽带