《采购管理》PPT课件
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《采购管理》课件
2．技能目标 （1）能区别采购与采购管理； （2）能细分采购岗位并制定职 责；
（3）能对采购流程进行分析； （4）能根据企业的规模设置采 购组织架构。
任务1 认知采购与采购管理
导入任务
本任务主要通过课堂教学和网络工具的运用，获取 采购及采购管理的相关知识，使学习者认知采购和 采购管理的概念、熟悉采购的分类、理解采购管理 在现代企业中功能和作用，为后续项目的学习和相 关任务的完成打下坚实的基础。
（7）作为企业和资源市场的关系接口 、外部供应链的操作点及与市场的信 息接口
（8）管理、控制好与采购相关的文件 及信息，如程序性文件、作业指导书 、供应商调研报告、供应商考核及认 可报告、图纸及样品、合同、发票等 。
二、采购管理的认知
（三）采购管理的主要内容、功能及目标 3．采购管理的目标 （1）为企业提供所需的物料和服务。 （2）争取最低成本。 （3）使存货和损失降到最低限度。 （4）提高产品或服务质量。
一、采购的认知
（三）采购的分类 1．按采购方式分类 2．按采购性质分类 3．依采购时间分类 4．按采购订约方式分类
5．按决定采购价格方式分类 6．按采购对象分类 7．按采购政策分类 8．按采购方法分类
二、采购管理的认知
（一）采购管理的概念 采购管理是指为保证企业采购目标的实现而对采购活动所进 行的计划、组织、协调与控制，是企业为达到战略目标而获 取供应商的商品和资源的活动。
三、政府采购的流程
（一）确认采购资金 （二）确认采购计划 （三）政府采购的具体流程
任务3 认知采购组织与岗位职责
导入任务
采购部门的组织结构只有根据企业的业别、策略、规模等实际状况来设 定，才能真正切合需要发挥功能。采购部可以隶属于生产部门，也可以 隶属于行政部门，还可以隶属于其他业务部门。本任务主要通过上网搜 集若干个著名企业采购方面的资料或实地调研某个工商企业，分析比较 其采购组织的类型及岗位设置，使学习者能根据企业性质及规模，合理 设置企业的采购组织并能制订相应的岗位职责。同时，针对社会上采购 人员吃回扣、索红包等损害公司利益等现象，组织学生进行讨论，以强 化学生对采购人员素质和职责的理解。
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购管理培训课件(PPT 33页)
前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。 • 交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 • 供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 采购进度落后应采取什么措施？ • 协调供应商确定进货时间，告之物控准确的进货时间，有无替代品，必要时变更生产
程控制 • 确保质量和可靠性的手段：
供应商的管理能力—品质管理
• 质量检验的4种主要形式：
•
检验工作
• 收货检验 审计检验
• 从供应商那里 的步
• 收到的材料和 过程是否
• 零件，检验是 检
• 否与规范所要 的有效
• 求的一致 性和可靠必做
分类检验 根据规范要求 把零件分类到 各种目录类别 加以检验
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 什么叫供应商的交货期？ • 构成交期基本要素： • 行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的
前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。 • 交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 • 供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成
供应商的管理能力—品质管理
• 什么是质量？ • ISO8402把质量定义为：产品特征与特性的总和，它影响到满足明言
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。 • 管制方法： • 计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 采购进度落后应采取什么措施？ • 协调供应商确定进货时间，告之物控准确的进货时间，有无替代品，必要时变更生产
程控制 • 确保质量和可靠性的手段：
供应商的管理能力—品质管理
• 质量检验的4种主要形式：
•
检验工作
• 收货检验 审计检验
• 从供应商那里 的步
• 收到的材料和 过程是否
• 零件，检验是 检
• 否与规范所要 的有效
• 求的一致 性和可靠必做
分类检验 根据规范要求 把零件分类到 各种目录类别 加以检验
法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。
供应商的管理能力--交期管理
• 什么叫供应商的交货期？ • 构成交期基本要素： • 行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的
前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。 • 交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 • 供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成
供应商的管理能力—品质管理
• 什么是质量？ • ISO8402把质量定义为：产品特征与特性的总和，它影响到满足明言
采购管理(PPT57页)
新【供应商信息】的“ABC等级”；
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商评级
以【供应商每月统计维护档】的信息来进行供应商交货/质量 评级.信息统计完成将更新【供应商基本信息】的“交货评级” 及“质量评级”字段
供应商评级
请购管理流程
MRP计划生成 LRP计划生成 客户订单生成 BOM生成 再补货建议表
采购管理
讲师： 日期：
课程大纲
采购主流程 供应商信息管理 供应商料件价格 询价及核价流程管理 请购流程管理 采购单及进货流程管理 其他管理功能 采购常用报表
采购主流程
录入基本信息 期初数据导入
供应商编码、基本信息、单据 性质设定、供应商料件价格…
录入未结案采购订单
日常单据录入 应付账款管理
录入询价单 录入核价单 录入请购单 录入采购订单 录入订单变更单 录入进货单 录入退货单
相关报表
提供了询价、核价、采购单、进退货管理流程以及可实时查询的各种报表， 使得部门管理之间的资料得以共享，减少部门之间的往返处理时间。
供应商信息管理
允许该供应商的采购订单 可以分多批交货
注：删除供应商信息时检查采购单/进货单/退货单/采购发票/付款单 等相关单据，如有交易记录，系统则提示警告，不允许删除。
需求量日期后纳入考虑：
【净需求量】=【库存量】-【安全存量】-【预计销货】-【计划销货】-【预计领用】-【计划领用】+ 【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】 +(【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】)
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商ABC分析表
供应商评级
供应商评级
以【供应商每月统计维护档】的信息来进行供应商交货/质量 评级.信息统计完成将更新【供应商基本信息】的“交货评级” 及“质量评级”字段
供应商评级
请购管理流程
MRP计划生成 LRP计划生成 客户订单生成 BOM生成 再补货建议表
采购管理
讲师： 日期：
课程大纲
采购主流程 供应商信息管理 供应商料件价格 询价及核价流程管理 请购流程管理 采购单及进货流程管理 其他管理功能 采购常用报表
采购主流程
录入基本信息 期初数据导入
供应商编码、基本信息、单据 性质设定、供应商料件价格…
录入未结案采购订单
日常单据录入 应付账款管理
录入询价单 录入核价单 录入请购单 录入采购订单 录入订单变更单 录入进货单 录入退货单
相关报表
提供了询价、核价、采购单、进退货管理流程以及可实时查询的各种报表， 使得部门管理之间的资料得以共享，减少部门之间的往返处理时间。
供应商信息管理
允许该供应商的采购订单 可以分多批交货
注：删除供应商信息时检查采购单/进货单/退货单/采购发票/付款单 等相关单据，如有交易记录，系统则提示警告，不允许删除。
需求量日期后纳入考虑：
【净需求量】=【库存量】-【安全存量】-【预计销货】-【计划销货】-【预计领用】-【计划领用】+ 【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】 +(【预计进货】+【计划进货】+【预计生产】+【计划生产】+【预计请购】)
《采购管理制度》课件
采购管理制度的运用与优化
分享如何在实际采购管理中运用制度，以及根据实践经验进行不断优化，提 高采购管理的效能和协同性。
《采购管理制度》PPT课 件
本PPT课件将为您介绍《采购管理制度》的重要性、基本流程、制定过程、 采购合同要素以及实践中的问题与对策，同时还会探讨采购管理制度的运用 与优化。
制度简介
介绍《采购管理制度》的目的、范围和适用对象，强调其在组织中的重要性，以确保采购活动的规范性 和有效性。
采购管理的重要性
探讨采购管理对于组织的战略目标和成本控制的重要性，以及如何通过合理 的采购管理降低风险并提升绩效。
行内部协调和评估。
2
供应商选择
制定选择供应商的标准和评估方法，并进行供应商的筛选和评价。
3
合同签订
制定采购合同的要求，明确双方的权责，并确保合同的合法性和有效性。
采购管理实践中的问题与对策
1 供应商关系管理
探讨如何建立良好的供应商关系，解决供应商延期交货、质量问题等挑战。
2 成本控制与效益提升
介绍如何通过优化采购流程、合理谈判以及合作共赢的策略来实现成本控制和效益提升。
3 风险管理与合规性
强调风险管理的重要性，包括供应商风险、法律合规、信息安全等方面的管理。
采购管理制度的制定过程
调研与分析
了解内外部环境，分析组织需求和问题，为 制度制定提供依据。
发布和培训
将制度向全体员工发布，并进行相关培训和 解释。
制定制度
明确制度的目标、内容和执行程序，确保合 规性和可操作性。
评估和优化
定期评估制度执行情况，根据反馈意见进行 必要的优化和改进。
采购合同的要素
介绍采购合同的主要要素，包括合同内容、条款和条件、履约保障等，以确保采购双方权益和合法权益 的保护。
采购管理培训教材(PPT 53页)
18
5.什么样才是好的采购员：采购员必备 能力外，要有合理的采购计划，遵守5R （适时、适价、适质、适地、适量）原 则，选择合适的供应商，并加于管理， 不断提高。在不影响企业正常生产情况 下，降低采购成本。
19
6.采购人员应扮演的角色和能力
• 角色 • 谈判者 • 法务专家 • 生意人 • 物流专家
买方市场采购策略 卖方市场采购策略 全球采购策略
价格波动大时，采取多次且少量的采购 采购市场中物资供货量大于需求
价格相对稳定，则货比三家，择优采购
采购市场物资价格季节性差价明 采购旺季少购，淡季多购，与供应商达
显
成长期合作，获得最优价格
要求采购核心竞争价值高的物资 全球范围内寻找合作供应商
网络采购策略
22
9.采购成本控制策略的适用情况和措施
成本策略名称
要求或特点
措施
联合采购策略
同区域存在相同需求的其它企业 企业联合其它企业进行大批量采购
外包采购策略 JIT采购策略
将非核心竞争物资或服务的采购业务外 要求外包比自采节省资金和人力
包给中间商或采购机构
要求企业生产中零库存废品
需要多少物资采购多少物资
1、协助资材主管做好仓储规划和布局工作。2、做好物资入库前堆放场地、物资储位的安排工作。3、组织物资入库验 收工作，验收结果无误后签字确认。4、做好危险品管理工作，防止危险品安全事故的发生。5、根据库存情况计算安全 库存量，及时作请购备库。6、对仓库环境进行安全检查，确保仓库环境干净、整齐、做好防火、防盗、防潮等工作。7、 根据相关程序，做好物资出库管理工作。8、定期组织对各仓库进行盘点，确保帐物相符，并对盘点异常情况进行分析、 改善。9、做好ERP物资进出台账工作。10、定期组织对积压在仓库里的呆废料进行清理，并统计上报处理。11、填写仓 库有关报表。
5.什么样才是好的采购员：采购员必备 能力外，要有合理的采购计划，遵守5R （适时、适价、适质、适地、适量）原 则，选择合适的供应商，并加于管理， 不断提高。在不影响企业正常生产情况 下，降低采购成本。
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6.采购人员应扮演的角色和能力
• 角色 • 谈判者 • 法务专家 • 生意人 • 物流专家
买方市场采购策略 卖方市场采购策略 全球采购策略
价格波动大时，采取多次且少量的采购 采购市场中物资供货量大于需求
价格相对稳定，则货比三家，择优采购
采购市场物资价格季节性差价明 采购旺季少购，淡季多购，与供应商达
显
成长期合作，获得最优价格
要求采购核心竞争价值高的物资 全球范围内寻找合作供应商
网络采购策略
22
9.采购成本控制策略的适用情况和措施
成本策略名称
要求或特点
措施
联合采购策略
同区域存在相同需求的其它企业 企业联合其它企业进行大批量采购
外包采购策略 JIT采购策略
将非核心竞争物资或服务的采购业务外 要求外包比自采节省资金和人力
包给中间商或采购机构
要求企业生产中零库存废品
需要多少物资采购多少物资
1、协助资材主管做好仓储规划和布局工作。2、做好物资入库前堆放场地、物资储位的安排工作。3、组织物资入库验 收工作，验收结果无误后签字确认。4、做好危险品管理工作，防止危险品安全事故的发生。5、根据库存情况计算安全 库存量，及时作请购备库。6、对仓库环境进行安全检查，确保仓库环境干净、整齐、做好防火、防盗、防潮等工作。7、 根据相关程序，做好物资出库管理工作。8、定期组织对各仓库进行盘点，确保帐物相符，并对盘点异常情况进行分析、 改善。9、做好ERP物资进出台账工作。10、定期组织对积压在仓库里的呆废料进行清理，并统计上报处理。11、填写仓 库有关报表。
采购管理第2章ppt课件
▪ 4）建立电子采购平台，负责采购工作，各子公司以 及子公司内的部门可以利用平台展开自主采购，然后 由平台合并采购需求。精品课件
二、采购部门的职责
▪ ●制订采购规章制度和业务流程 ▪ ●供应市场调研 ▪ ●制订和实施供应战略 ▪ ●采购需求确定 ▪ ●供应商评价与选择 ▪ ●执行具体的采购业务 ▪ ●采购绩效控制
精品课件
优势
表2－1：集中制和分散制的比较 集中制
分散制
◇有利于实现采购的规模效益，降低进 货成本和物流成本； ◇有利于获得更好的供应商服务，便于 进行供应商管理； ◇公开招标和集体决策有利于控制商业 腐败； ◇有利于采购工作的专业分工，减少重 复工作，提供效率，便于技能培训。
◇有利于对利润 中心的绩效考核； ◇对内部用户有 更强的顾客导向
； ◇较为简捷的采 购程序； ◇较少需要内部 协调。
精品课件
劣势
◇采购流程过长，容易延误时 ◇缺乏规模经济；
效，难以满足企业的零星需 ◇缺乏对供应商的统一管
求和紧急需求；
理；
◇采购部门需要与企业多个内 ◇难以组织专业的供应市
部用户密切协调；
场调查；
◇非共同性物料集中采购，并 ◇有很多重复工作。
无数量折扣的选用
（一）工作态度的要求 1.具有很强的敬业精神。 2.诚恳、认真、严谨、积极进取。 3.有礼有节，谦顺平和地对待他人，营造和谐高效的工作氛围。 4.不断学习掌握专业知识和产品知识。 5.以平衡的心态对待工作中的问题和困难，寻求积极的解决方法
，提高团体协作精神。 （二）素质要求 1.受过良好的高等教育。 2.具有较高的EQ，良好的沟通能力和协调能力。 3.良好的综合素质，如判断力、决策力，高超的谈判技巧，组织
▪ 2）集团成立一家新的采购组织，负责帮下属公司采 购的同时也可以帮助其它企业采购，从成本中心成为 利润中心。也就是成为了一家独立的采购代理商。
二、采购部门的职责
▪ ●制订采购规章制度和业务流程 ▪ ●供应市场调研 ▪ ●制订和实施供应战略 ▪ ●采购需求确定 ▪ ●供应商评价与选择 ▪ ●执行具体的采购业务 ▪ ●采购绩效控制
精品课件
优势
表2－1：集中制和分散制的比较 集中制
分散制
◇有利于实现采购的规模效益，降低进 货成本和物流成本； ◇有利于获得更好的供应商服务，便于 进行供应商管理； ◇公开招标和集体决策有利于控制商业 腐败； ◇有利于采购工作的专业分工，减少重 复工作，提供效率，便于技能培训。
◇有利于对利润 中心的绩效考核； ◇对内部用户有 更强的顾客导向
； ◇较为简捷的采 购程序； ◇较少需要内部 协调。
精品课件
劣势
◇采购流程过长，容易延误时 ◇缺乏规模经济；
效，难以满足企业的零星需 ◇缺乏对供应商的统一管
求和紧急需求；
理；
◇采购部门需要与企业多个内 ◇难以组织专业的供应市
部用户密切协调；
场调查；
◇非共同性物料集中采购，并 ◇有很多重复工作。
无数量折扣的选用
（一）工作态度的要求 1.具有很强的敬业精神。 2.诚恳、认真、严谨、积极进取。 3.有礼有节，谦顺平和地对待他人，营造和谐高效的工作氛围。 4.不断学习掌握专业知识和产品知识。 5.以平衡的心态对待工作中的问题和困难，寻求积极的解决方法
，提高团体协作精神。 （二）素质要求 1.受过良好的高等教育。 2.具有较高的EQ，良好的沟通能力和协调能力。 3.良好的综合素质，如判断力、决策力，高超的谈判技巧，组织
▪ 2）集团成立一家新的采购组织，负责帮下属公司采 购的同时也可以帮助其它企业采购，从成本中心成为 利润中心。也就是成为了一家独立的采购代理商。
《采购管理课程》课件
采购成本控制
分享采购成本控制的策略， 帮助企业降低采购成本，提 高利润。
五、采购风险管理 在风险，提前做好准备和防范。
介绍采购风险评估的方法和工 具，帮助学员评估风险的严重 程度。
采购风险应对策略
探讨有效的采购风险管理策略， 降低风险对业务的影响。
二、采购管理基础
采购概述
了解采购的定义、流程和 关键要素，认识采购在供 应链中的重要性。
采购管理流程
介绍采购管理的具体流程， 包括需求识别、供应商选 择和采购决策等。
采购决策的原则与方 法
讨论采购决策的基本原则 和常用方法，帮助学员做 出明智的采购决策。
三、采购策略
1
采购与供应商选择
探讨如何有效选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。
六、案例研究
1
实践案例介绍
分享实际企业在采购管理中遇到的挑战和解决方案。
2
案例分析与研讨
引导学员分析和讨论案例，提供实践操作的机会。
七、课程总结
课程观后感
学员分享对本课程的学习 心得和体会，加深理解和 应用。
采购管理的实践应用
指导学员将采购管理的知 识和技巧应用到实际工作 中，取得实际成效。
未来发展趋势
《采购管理课程》PPT课 件
欢迎来到《采购管理课程》PPT课件，本课程将带领您深入了解采购管理的 基础知识，掌握采购策略和风险管理的要点，以及实践案例的分析与研讨。
一、课程介绍
1 课程目标
2 课程内容
学习和掌握采购管理的核心概念和方法， 提升采购决策能力。
包括采购管理基础、采购策略、采购执行 与控制、采购风险管理以及案例研究等。
展望采购管理的未来发展 方向和趋势，为学员提供 前瞻性的参考。
采购管理实务课件(PPT45页).ppt
2.采购管理的目标
◆保障供应的连续性 ◆降低存货费用 ◆减少采购成本 ◆确保产品质量 ◆发展有竞争力的供应商
采购管理实务
3.采购管理的内容
采购的5R原则：
适时（Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)
采购管理实务
技能点4 如何开展采购管理活动
采购管理作业
◆建立采购管理组织 ◆采购需求分析 ◆资源市场分析 ◆制定采购计划 ◆采购计划实施 ◆采购评估 ◆采购监控 ◆采购基础工作
采购管理实务
案例分析
惠普公司在50对个制造单位的采购上，运用信息技术，惠普公司 重建其采购流程，总公司与各制造商单位使用一个共同的采购软件系统， 各部门依然是自己订货，但必需使用标准采购系统。
采购管理实务
企业以本币向国内供应商采 购所需物资的一种行为。
☆国内采购、国外采购（采购范围）
技术、服务、 工程发包
☆有形采购、无形采购（输出形态）
采购管理实务
技能点2 如何进行采购业务活动
采购业务流程
◆ 第一步， 需求的确定与采购计划的制订 ◆ 第二步，供应源搜寻与分析 ◆ 第三步，定价 ◆ 第四步，拟定并发出订单 ◆ 第五步，订单跟踪和跟催析 ◆ 第六步，验货和收货 ◆ 第七步，开票和支付货款 ◆ 第八步，记录维护
采购管理实务
2.当代采购管理的特点
◆集约化 ◆规范化 ◆信息化 ◆统一的知识体系
采购管理实务
重要知识1-3
牛鞭效应（长鞭效应）
采购管理实务
技能点6 如何了解我国物流采购的发展
采购管 15 10
采购管理实务
◆保障供应的连续性 ◆降低存货费用 ◆减少采购成本 ◆确保产品质量 ◆发展有竞争力的供应商
采购管理实务
3.采购管理的内容
采购的5R原则：
适时（Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)
采购管理实务
技能点4 如何开展采购管理活动
采购管理作业
◆建立采购管理组织 ◆采购需求分析 ◆资源市场分析 ◆制定采购计划 ◆采购计划实施 ◆采购评估 ◆采购监控 ◆采购基础工作
采购管理实务
案例分析
惠普公司在50对个制造单位的采购上，运用信息技术，惠普公司 重建其采购流程，总公司与各制造商单位使用一个共同的采购软件系统， 各部门依然是自己订货，但必需使用标准采购系统。
采购管理实务
企业以本币向国内供应商采 购所需物资的一种行为。
☆国内采购、国外采购（采购范围）
技术、服务、 工程发包
☆有形采购、无形采购（输出形态）
采购管理实务
技能点2 如何进行采购业务活动
采购业务流程
◆ 第一步， 需求的确定与采购计划的制订 ◆ 第二步，供应源搜寻与分析 ◆ 第三步，定价 ◆ 第四步，拟定并发出订单 ◆ 第五步，订单跟踪和跟催析 ◆ 第六步，验货和收货 ◆ 第七步，开票和支付货款 ◆ 第八步，记录维护
采购管理实务
2.当代采购管理的特点
◆集约化 ◆规范化 ◆信息化 ◆统一的知识体系
采购管理实务
重要知识1-3
牛鞭效应（长鞭效应）
采购管理实务
技能点6 如何了解我国物流采购的发展
采购管 15 10
采购管理实务
采购管理培训课件优秀课件
参数设置一
主要功能
应用场景 订单执行数量允许超过
订单数量 订单按比例入库 严格按申请采购
这些参数控制采购数 量，规范采购行为
参数设置二
主要功能
应用场景 采购发票与入库单自动
钩稽 订单允许超额付款 系统支持部分钩稽 允许钩稽以后期间单据
这些参数保证入库 成本的准确核算
目录
采购管理职责与目标 采购管理业务流程 基础数据设置 模块参数设置 供货信息与价格管理 采购需求处理 订单处理与跟踪 收货与退货作业 采购结算 报表
采购申请单
主要应功用能场景
生产性物料可以通过 MRP计划投放产生采购 申请单。
非生产性物料可以手工 编制采购申请单。
物料配套查询录入根据 销售订单和产品BOM计 算生成采购申请单。
库存缺货查询录入根据 库存缺货状况生成采购 申请单。
采购申请单可以根据需 要进行合并。
采购申请单进行计划确 认，纳入MRP计划。
供应商资料
主要功能
应用场景 供应商基本信息 供应商结算信息 供应商交易信息
根据付款条件计算 付款日期
物料的采购属性
主要功能
应用场景 采购常用单位 采购单价 订单入库比例 物料税率
采购订单按比例控制入 库
目录
采购管理职责与目标 采购管理业务流程 基础数据设置 模块参数设置 供货信息与价格管理 采购需求处理 订单处理与跟踪 收货与退货作业 采购结算 报表
采购订单
收料通知
检验单
合格
不合格
外购入库
退料通知
按比例入库控制说明： 严格控制入库数量（订单执行数
量允许超过订单数量不选中） 订单按比例执行 超收比例10% 欠收比例5% 订单数量1000 当入库为950时，订单行关闭； 当入库为1200时，弹出提示
采购管理(基础知识)PPT课件
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39
案例：假设一位采购人员准备购进10台小设备。为了获 得报价，他分别向5家供应商发出了询价单。5家供应 商都提供了报价单。再假设5家供应商的变动成本均为 20000元，每家供应商的固定成本均为5000元，利润均 为总成本的12%。那么每家供应商都可以列出如下数据 （单位：人民币）：
原料成本
格要求的合适的产品和服务的全过程
确定采 购需求
选择/认 证供应商
发出采 购订单
物料入 库验收
采购后 续工作
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2. 采购的基本含义
（1）采购是外部导向的，是从外部供应市场获取资源的 过程，通过物流手段实现交易。
（2）由于经济全球化的深化，电子信息技术和互联网的 迅速发展，现代采购面向的是全球的供应市场，在全 球范围内寻求资源的最有利、最高效的配置。
通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响？
新的采购业务是否使用于学习曲线？
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2. 影响采购价格的因素分析
在实际采购业务中，供应商总是尽可能地隐藏 其成本价格和成本结构，对采购方保持定价方 法的模糊性，并且把供应市场上任何的价格上 升转移到采购方。因此，揭开供应商的定价方 法和成本结构正是采购管理部门的任务。要确 定任何一项具体采购业务的合适价格，就必须 考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因素。
购方
（2）不完全竞争（垄断竞争） ·供应商数量较多； ·产品差异度较高； ·信息不是完全、充分、透明； ·供应商在一定范围内能影响价格，
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（3）寡头垄断
·供应商数量少； ·产品差异度小或者没有差异； ·信息不对称； ·市场进入障碍； ·供应商能够影响或操作价格；
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适宜的激励合作模式，双方达成理解并取得一致意见后，柳汽在采购政策上适当 予以倾斜以鼓励其发展。 C级供应商：针对其存在的主要问题东风柳汽提出整改提升计划，未能按期完成 整改的，东风柳汽举行由供应商最高管理层参加的会议，向供应商陈述供应商管 理的问题及现状，供应商提供详细的整改计划，并承诺在期限内，保证问题得到 有效跟进，东风柳汽将继续监控其改进计划。对证实仍无法达到要求的供应商， 进入淘汰流程。
共、愿跟随东风柳汽发展壮大的供应商；战略利益一致，拥有可共享资源的核心竞争力的供应商。
3、 东风柳汽通过精益生产方式的推进和价值链延伸，帮助核心供应商提升管理水平、提高生
产效率、减低成本、改善质量；并通过核心供应商支持体系的建立，进一步支持供应商拓展产品
和能力提高，提高供货集中度，搭建一批紧密合作的供应商。
商
同
供
期
货
化
方
生
式
同期化供货
采购体系属地化 模块化、系统化供货 直供
进入柳汽物流园 直供
产
OBM（Original Brand Manufacturer），原始品牌生产商，指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。
ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商) 它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务
第二部分：
成本管理
联合降成本CFT
（一）联合供应商CFT 降成本的思路 （二）联合供应商CFT 降成本的方法 （三）联合供应商CFT 降成本的视点 （四）冲压用板、卷、 带等材料降成本 （五）联合供应商CFT 降成本案例 （六）产品竞争力分析 （七）对供应商的要求
第三部分：
物料保障管理
产能提升要求
（一）供应链产能提升 目标 （二）供应链产能提升 步骤 （三）供应链产能的要 求 （四）对供应商物流要 求 （五）供应商产能的案 例
第四部分：
生产管理
同期化生产
一、同期化生产方式的 主攻目标 二、同期化生产方式的 基本思想及应有形态 三、同期化生产方式活 动体系 四、同期生产工具
2
第一部分：供应商平台搭建
一、供应商平台搭建的总体思路 二、供应商平台搭建的流程及管理 三、供应商等级评定 四、供应商分级管理商务政策 五、核心供应商建设 六、供应商分级管理案例
7
第一部分：供应商平台搭建
五、核心供应商建设
1、东风柳汽致力于构建并依靠以核心供应商为主体的可持续发展的供应商平台支撑东风柳汽
中长期发展战略；东风柳汽与核心供应商建立长期稳定的合作关系，共同拓展国内、国际市场。
2、 东风柳汽按产品类别在以下范围中寻找和建立核心供应商，一般一个类别至多一家：与东
风柳汽有资产关系的供应商；资源/市场紧密度高的供应商；具备一定规模，愿与东风柳汽荣辱与
级
管 理
经济型（CV：金牛 PV：
新菱通）
③A
采
OEM
B
C
购
优质倾斜策略
招标、集中采购
策
商
略
务
政
策
供 应
共同开发 利益共享 合资合作 签订战略合作协议 电子商务
联合供应商CFT降成本 全球采购、电子商务 供货比例倾斜 供货品种集中 引进第一、第二梯队的供应商 产品开发通用化、同步化
标杆采购 供应商成本诊断 供应商产能提升 完善ANPQP及PPAP程序 供应商品质诊断 绩效评估优胜劣汰
乘龙 霸龙 风行
20XX年产能及品质提升培训会
供应商管理
商用车采购部
20XX年8月20日
纲要
第一部分：
供应链管理
供应商平台搭建
（一）供应商平台搭建 的总体思路 （二）供应商平台搭建 的流程及管理 （三）供应商等级评定 （四）供应商分级管理 商务政策 （五）核心供应商建设 （六）供应商分级管理 案例
2、供应商等级评定
d
c
b
a
配套 100
业绩
80
1 A级
2
75
B级
3
70
C级
4 D级 （不及格）
70
75
80
100
资质得分
6
第一部分：供应商平台搭建
四、供应商分级管理商务政策
A级供应商：将作为主要供应商进行规划，帮助供应商挖掘并将其优势竞争力培 育壮大，东风柳汽一般设立以下合作激励政策：
① 配套份额上予以倾斜； ② 确认产品的优先开发资质并对开发成功产品实行独家供货年限保证； ③ 双方合作技术降成本，共同分享降成本收益； ④ 建立长期合作战略关系，双方共享管理资源，互惠互利。 B级供应商：有与主机厂合作发展强烈意愿并在某些领域有相对优势的，可选择
3
第一部分：供应商平台搭建
一、供应商平台搭建的总体思路
E
采
R P
购 资
资源转化方向
瓶颈资源
战略资源
信
源
息 化 管 理
分
类
高档车（CV：M5/M6
A
PV：QA、Q8高端系列）
分
OBM
①
A
品
中档车（CV：M4/M10
类 分
PV：Q3、Q7系列） ②
ODM
A
重要资源 B B B
一般资源 C C C
五 年
4、 核心供应商与东风柳汽最大限度地进行管理资源共享，共同致力于核心竞争力的提升：双
商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。
OEM是Original 产”。
Equipment
Manufacturer的缩写，意为原始设备制造商。它指的是一种“代工生产”方式，简称为“代工生产”或“贴牌生4
第一部分：供应商平台搭建
二、供应商平台搭建的流程及管理
资源分类
现有供应商 潜在供应商
QCDD评价
供应商平台
供应商业绩评价
评价
质量、采购、研发、 制造、生产
批准 供应商PSSC委员会
平台建立
新产品选择资源来自供应商平台
动态管理
5
第一部分：供应商平台搭建
三、供应商等级评定
1）、原则：以供应商年度业绩及企业综合竞争力二维坐标评价，划 分为A、 B、C及D级。
供应商配套评价分值＜70分，并达到下列标准的实施休眠或退出管理：未通过任何体系认证，供货出现 以下状况：连续三个月由于供应商原因无法按柳汽计划送货的，连续三个月缺件，并没有有效整改措施。 比价招标采购供应商不执行招标规定；经成本精算发现有降成本空间不配合柳汽降成本的。某一外购物 资在供的合格供应商超过三家或因供货配额较小、供货品种数少等原因。连续4个月纳入不良品率（ppm） 进入二元化A区； 连续2个月生产过程出现批量质量问题必须换件处理的或者出现重大质量问题无法按计 划完成整改的。售后故障率连续6个月排名前10位且整改措施经验证无效的。
共、愿跟随东风柳汽发展壮大的供应商；战略利益一致，拥有可共享资源的核心竞争力的供应商。
3、 东风柳汽通过精益生产方式的推进和价值链延伸，帮助核心供应商提升管理水平、提高生
产效率、减低成本、改善质量；并通过核心供应商支持体系的建立，进一步支持供应商拓展产品
和能力提高，提高供货集中度，搭建一批紧密合作的供应商。
商
同
供
期
货
化
方
生
式
同期化供货
采购体系属地化 模块化、系统化供货 直供
进入柳汽物流园 直供
产
OBM（Original Brand Manufacturer），原始品牌生产商，指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。
ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商) 它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务
第二部分：
成本管理
联合降成本CFT
（一）联合供应商CFT 降成本的思路 （二）联合供应商CFT 降成本的方法 （三）联合供应商CFT 降成本的视点 （四）冲压用板、卷、 带等材料降成本 （五）联合供应商CFT 降成本案例 （六）产品竞争力分析 （七）对供应商的要求
第三部分：
物料保障管理
产能提升要求
（一）供应链产能提升 目标 （二）供应链产能提升 步骤 （三）供应链产能的要 求 （四）对供应商物流要 求 （五）供应商产能的案 例
第四部分：
生产管理
同期化生产
一、同期化生产方式的 主攻目标 二、同期化生产方式的 基本思想及应有形态 三、同期化生产方式活 动体系 四、同期生产工具
2
第一部分：供应商平台搭建
一、供应商平台搭建的总体思路 二、供应商平台搭建的流程及管理 三、供应商等级评定 四、供应商分级管理商务政策 五、核心供应商建设 六、供应商分级管理案例
7
第一部分：供应商平台搭建
五、核心供应商建设
1、东风柳汽致力于构建并依靠以核心供应商为主体的可持续发展的供应商平台支撑东风柳汽
中长期发展战略；东风柳汽与核心供应商建立长期稳定的合作关系，共同拓展国内、国际市场。
2、 东风柳汽按产品类别在以下范围中寻找和建立核心供应商，一般一个类别至多一家：与东
风柳汽有资产关系的供应商；资源/市场紧密度高的供应商；具备一定规模，愿与东风柳汽荣辱与
级
管 理
经济型（CV：金牛 PV：
新菱通）
③A
采
OEM
B
C
购
优质倾斜策略
招标、集中采购
策
商
略
务
政
策
供 应
共同开发 利益共享 合资合作 签订战略合作协议 电子商务
联合供应商CFT降成本 全球采购、电子商务 供货比例倾斜 供货品种集中 引进第一、第二梯队的供应商 产品开发通用化、同步化
标杆采购 供应商成本诊断 供应商产能提升 完善ANPQP及PPAP程序 供应商品质诊断 绩效评估优胜劣汰
乘龙 霸龙 风行
20XX年产能及品质提升培训会
供应商管理
商用车采购部
20XX年8月20日
纲要
第一部分：
供应链管理
供应商平台搭建
（一）供应商平台搭建 的总体思路 （二）供应商平台搭建 的流程及管理 （三）供应商等级评定 （四）供应商分级管理 商务政策 （五）核心供应商建设 （六）供应商分级管理 案例
2、供应商等级评定
d
c
b
a
配套 100
业绩
80
1 A级
2
75
B级
3
70
C级
4 D级 （不及格）
70
75
80
100
资质得分
6
第一部分：供应商平台搭建
四、供应商分级管理商务政策
A级供应商：将作为主要供应商进行规划，帮助供应商挖掘并将其优势竞争力培 育壮大，东风柳汽一般设立以下合作激励政策：
① 配套份额上予以倾斜； ② 确认产品的优先开发资质并对开发成功产品实行独家供货年限保证； ③ 双方合作技术降成本，共同分享降成本收益； ④ 建立长期合作战略关系，双方共享管理资源，互惠互利。 B级供应商：有与主机厂合作发展强烈意愿并在某些领域有相对优势的，可选择
3
第一部分：供应商平台搭建
一、供应商平台搭建的总体思路
E
采
R P
购 资
资源转化方向
瓶颈资源
战略资源
信
源
息 化 管 理
分
类
高档车（CV：M5/M6
A
PV：QA、Q8高端系列）
分
OBM
①
A
品
中档车（CV：M4/M10
类 分
PV：Q3、Q7系列） ②
ODM
A
重要资源 B B B
一般资源 C C C
五 年
4、 核心供应商与东风柳汽最大限度地进行管理资源共享，共同致力于核心竞争力的提升：双
商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。
OEM是Original 产”。
Equipment
Manufacturer的缩写，意为原始设备制造商。它指的是一种“代工生产”方式，简称为“代工生产”或“贴牌生4
第一部分：供应商平台搭建
二、供应商平台搭建的流程及管理
资源分类
现有供应商 潜在供应商
QCDD评价
供应商平台
供应商业绩评价
评价
质量、采购、研发、 制造、生产
批准 供应商PSSC委员会
平台建立
新产品选择资源来自供应商平台
动态管理
5
第一部分：供应商平台搭建
三、供应商等级评定
1）、原则：以供应商年度业绩及企业综合竞争力二维坐标评价，划 分为A、 B、C及D级。
供应商配套评价分值＜70分，并达到下列标准的实施休眠或退出管理：未通过任何体系认证，供货出现 以下状况：连续三个月由于供应商原因无法按柳汽计划送货的，连续三个月缺件，并没有有效整改措施。 比价招标采购供应商不执行招标规定；经成本精算发现有降成本空间不配合柳汽降成本的。某一外购物 资在供的合格供应商超过三家或因供货配额较小、供货品种数少等原因。连续4个月纳入不良品率（ppm） 进入二元化A区； 连续2个月生产过程出现批量质量问题必须换件处理的或者出现重大质量问题无法按计 划完成整改的。售后故障率连续6个月排名前10位且整改措施经验证无效的。