战略采购
战略采购与操作性采购的区别
战略采购与操作性采购的区别在商业和企业领域，采购是一个重要的战略实践，涉及到企业获取商品和服务所需资源的过程。
其中，战略采购和操作性采购是两种截然不同的采购策略。
本文将着重探讨这两种采购方法的区别，以便更好地理解它们在企业运营中的不同作用和意义。
战略采购是一种长期的、战略性的采购方法，它旨在通过与供应商建立战略合作伙伴关系来实现企业的长期目标。
战略采购的目标通常与企业整体竞争优势和战略愿景相一致。
它涉及到与供应商的长期合作，共同制定相互有益的战略计划，并确保供应商能够为企业提供高质量的产品和服务，同时在成本和风险方面实现优化。
与战略采购相比，操作性采购更注重短期目标的实现和日常运营。
它主要关注企业的日常采购需求，以满足即时的业务需求。
操作性采购通常针对性更强，时间周期更短，而且更关注价格和交货期这样的操作性指标。
操作性采购的目标是确保企业能够以最优化的成本和效率获取所需的物资和服务。
战略采购和操作性采购在供应链中占据不同的位置和角色。
战略采购更关注供应链的最初阶段，早在产品和服务开发阶段就会与供应商合作，参与供应商的筛选和谈判。
战略采购注重供应商的选择和合同的签订，旨在实现长期关系的发展和共同价值的创造。
而操作性采购则更多地与供应链的后端环节相关，关注供应链的协调和执行，确保所需商品和服务及时到位，以支持企业的日常运营。
战略采购和操作性采购在决策层面也存在差异。
战略采购决策通常由高级管理人员、高级采购经理等决策者进行，他们需要考虑更广泛的战略因素，如市场趋势、供应风险、供应商可靠性等。
而操作性采购决策则更多地由采购团队和运营人员等基层人员负责，他们更注重短期目标的实现和日常运营的需求，更加侧重价格和交货期等操作性指标。
战略采购与操作性采购也在风险管理方面存在差异。
战略采购更加注重供应链的可靠性和稳定性，通过与供应商建立长期合作伙伴关系，共同应对潜在的风险。
操作性采购则更注重对市场供应情况、商品质量和供应商交货能力等问题的监控与管理。
采购与战略采购的区别与联系
采购与战略采购的区别与联系采购是指组织或个人从外部购买产品、服务或原材料，以满足自身的需求。
而战略采购则是指在企业长期目标和战略框架下进行的采购活动。
虽然二者都涉及购买的行为，但在很多方面存在着区别与联系。
采购与战略采购的目标不同。
采购的主要目标是以合理的成本获得所需的产品或服务，以满足企业的日常运营需求。
而战略采购的目标则更加注重长远发展，在采购过程中考虑如何实现成本优化、提高供应商合作关系、提高产品品质、降低风险等战略性目标。
采购与战略采购的决策依据也存在差异。
采购决策主要基于当前需求和成本因素，通常更加注重简单的供应商选择和交易条件。
而战略采购决策则更加复杂，需要对供应链整体进行考虑，包括供应商的可靠性、产品的创新性、供应链的效率等因素，以及对竞争环境和技术发展趋势的预测。
采购与战略采购的时间维度也不同。
采购通常是一次性的短期行为，根据当前需求进行采购，响应市场的变化。
而战略采购则是长期、持续的过程，需要在企业整体战略框架下进行规划和实施，以应对未来的变化。
在联系方面，采购与战略采购有着一定的关联。
战略采购是采购的一种演化形式，它积极地将采购活动融入到企业的战略决策中。
通过战略采购，企业可以更好地管理供应链，提高效率和竞争力。
战略采购将采购活动提升到战略层面，使其更好地支持企业的可持续发展。
采购和战略采购在实践中常常存在交叉并行的情况。
企业需要根据实际情况来决定采购的具体方式，有时可能需要采用仅满足当前需求的采购方式，有时则需要采用更加战略性的采购方式。
这取决于企业的战略目标、市场需求、产品特性、供应链伙伴等多个因素。
采购和战略采购都需要权衡成本和质量。
采购过程中，企业需要在满足产品质量要求的前提下，尽量获取较低的采购成本；而战略采购则更加注重长期发展和产品创新，需要综合考虑成本、质量、风险和创新性。
综上所述，采购与战略采购在目标、决策依据、时间维度等方面存在着区别。
然而，二者又紧密联系在一起，战略采购是采购的一种演化形式，将采购活动融入到企业的战略决策中，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
采购与战略采购的区别与联系
采购与战略采购的区别与联系在企业管理中，采购和战略采购是两个重要的概念。
它们在业务实践中有明确的区别与联系。
本文将探讨采购和战略采购的定义、目标、方法以及它们之间的联系。
一、采购的定义与目标采购是指为满足组织的需求，选择供应商、购买和提供所需货物、服务或工程的过程。
采购的目标是确保企业能够以合理的价格、合适的时间和合适的品质获取所需的资源，以支持企业的正常运营。
采购主要关注以下几个方面：1. 寻找合适的供应商：采购部门负责寻找合适的供应商，与他们洽谈并选择最佳的合作伙伴。
2. 价格谈判：采购部门与供应商进行价格谈判，以获得最佳的价格和优惠条件。
3. 合同管理：采购部门负责与供应商签订合同，并监督合同履行情况。
4. 供应链管理：采购部门需要与其他部门密切合作，确保供应链的高效运作。
二、战略采购的定义与目标战略采购是基于整体业务战略，以长期规划为基础的采购活动。
它以提高企业竞争力、降低采购成本、优化供应链为目标。
战略采购需要与企业的战略目标紧密对接，重视与供应商的关系，注重创新和持续性改进。
战略采购的主要特征有：1. 战略定位：战略采购需要明确企业的战略定位，并将采购活动与之紧密结合。
2. 长期规划：战略采购关注中长期发展，注重长期供应商合作关系的建立与维护。
3. 供应商关系管理：战略采购强调与供应商的战略合作关系，共同实现双方的利益最大化。
4. 创新和改进：战略采购鼓励创新，并不断改进采购流程和方法。
三、采购与战略采购的区别采购与战略采购在目标、范围和时间维度上存在一定的区别。
1. 目标区别：采购的主要目标是在最佳的价格、时间和品质条件下满足企业的需求。
而战略采购则更加关注企业的长期竞争力和战略目标，注重供应链的优化和创新。
2. 范围区别：采购通常是以单个项目或订单为单位进行，关注的是当前的采购需求。
战略采购则更加综合性，以企业整体的战略目标作为基础，关注的是长期发展和供应链的优化。
3. 时间维度区别：采购通常是针对单个项目的短期需求进行的，注重的是协调和满足当前的采购计划。
战略采购工作内容
战略采购工作内容一、引言战略采购是指企业根据长期发展战略，在供应链管理中对关键物资和服务进行全面规划、组织和实施的过程。
它是企业战略实施的重要组成部分，对企业的发展和竞争力具有重要影响。
本文将从战略采购的概念、目标、工作内容等方面进行探讨。
二、战略采购的概念战略采购是企业为了实现战略目标，通过对供应链进行有效管理和控制，以获得竞争优势的采购方式。
它不仅仅关注价格和交货期，更注重长期合作伙伴关系的建立和供应链的整体效率提升。
三、战略采购的目标战略采购的目标是通过优化供应链，提高采购效率和质量，降低采购成本，增加企业利润，实现企业战略目标。
具体目标包括：1.提高供应链的可靠性和稳定性；2.降低采购成本；3.提高采购效率和质量；4.建立长期合作伙伴关系，共同发展。
四、战略采购的工作内容战略采购的工作内容包括以下几个方面：4.1 采购战略制定采购战略制定是战略采购的首要任务。
它需要根据企业的战略目标和需求，制定相应的采购战略。
采购战略制定的要点包括：•采购目标：明确采购的目标，如降低成本、提高质量等；•采购策略：确定采购的策略，如集中采购、分散采购等；•供应商选择：选择合适的供应商，建立长期合作伙伴关系；•供应链管理：优化供应链，提高供应链的效率和稳定性。
4.2 供应商管理供应商管理是战略采购的核心内容之一。
它包括供应商的选择、评估和绩效管理等环节。
具体工作内容包括：1.供应商选择：根据采购战略和需求，选择合适的供应商，进行供应商的筛选和评估；2.合同管理：与供应商签订合同，明确双方的权利和义务；3.供应商绩效评估：对供应商的绩效进行评估，及时发现问题并进行改进；4.供应商发展：与优秀供应商建立长期合作伙伴关系，共同发展。
4.3 采购流程管理采购流程管理是战略采购的重要环节。
它包括采购需求确认、采购计划编制、采购执行和采购结果评估等过程。
具体工作内容包括：1.采购需求确认：与业务部门沟通，确认采购需求；2.采购计划编制：根据采购需求和战略，制定采购计划；3.采购执行：执行采购计划，与供应商进行合作，完成采购任务；4.采购结果评估：对采购结果进行评估，及时发现问题并进行改进。
战略采购名词解释
战略采购是指组织或企业在实施采购活动时，采用一种长期、系统化和战略性的方法来获取和管理供应链资源。
它强调通过与供应商建立战略合作伙伴关系，优化供应链的效率和效益，以实现组织或企业的战略目标。
战略采购的目标是在确保供应链稳定和高效运作的同时，降低成本、提高质量、提升服务水平、增加创新和灵活性等。
它不仅仅关注单个采购项目的成本和交付，而是考虑到整个供应链的绩效和长期战略利益。
战略采购涉及以下关键要素和实践：
供应链战略规划：战略采购需要与组织或企业的整体战略相匹配，制定相应的供应链战略规划。
这包括确定供应商选择标准、供应商评估和选择过程、合同管理和绩效评估等。
供应商关系管理：战略采购强调与供应商建立长期稳定的合作关系，包括战略合作伙伴关系的建立、供应商绩效管理、风险管理和知识共享等。
风险管理：战略采购需要识别和管理与供应链相关的各种风险，包括供应商风险、市场风险、质量风险和法律合规风险等。
采取适当的风险管理措施，确保供应链的稳定和可靠性。
创新和持续改进：战略采购鼓励供应链中的创新和持续改进，通过与供应商合作，引入新技术、新产品和新流程，提高供应链的效率和竞争力。
性能评估和度量：战略采购需要建立合适的绩效评估和度量指标，对供应链的绩效进行监控和评估。
这些指标可以包括成本指标、交货准时率、质量指标和客户满意度等。
战略采购的实施需要综合考虑供应链管理的各个方面，并与组织或企业的整体战略目标相一致。
它对于组织或企业的长期竞争力和可持续发展具有重要意义。
采购管理中的战略采购和采购策略
采购管理中的战略采购和采购策略战略采购和采购策略在采购管理中的应用随着全球化和市场竞争的不断加剧，采购管理成为企业管理中至关重要的一环。
在采购过程中，战略采购和采购策略的运用能够帮助企业提高采购效率、降低采购成本、保证采购质量，对于企业的发展具有重要意义。
一、战略采购的概念及作用战略采购是指企业利用市场信息和供应商合作战略，在全面了解市场情况与供应商实力的基础上，制定长期的采购计划以实现企业为追求竞争优势而设定的业务目标。
战略采购的作用主要体现在以下几个方面：1. 降低采购成本战略采购能够通过与供应商的战略合作来实现批量采购并获得更有利的价格折扣，从而降低采购成本。
此外，通过合理评估供应商的技术能力和服务水平，选择具备成本竞争力的供应商也能够帮助企业降低采购成本。
2. 提高供应链稳定性战略采购可以帮助企业建立稳定的供应链，减少供应链中的不确定因素。
与供应商建立长期的合作关系，可以提高供应商对企业需求的理解和配合度，降低供应风险，确保企业能够及时获得所需物资和服务。
3. 优化采购流程战略采购通过对采购流程的优化，能够减少重复的操作和浪费的时间成本。
同时，战略采购还可以借助信息技术来提升采购自动化程度，实现电子化采购管理，进一步提高采购效率。
二、常见的采购策略在采购管理中，企业可以根据具体的需求和市场情况制定适合自身的采购策略。
下面介绍几种常见的采购策略：1. 限定供应商数量的策略这种策略是企业根据自身需求和市场情况，对供应商数量进行限定，确保与少数供应商建立长期稳定的合作关系。
这样可以降低管理成本，提高与供应商的协作水平，实现采购流程的优化。
2. 多源采购策略多源采购策略是指企业同时从多个供应商处采购同一种类的物资或服务，以降低采购风险和获得更有竞争力的价格。
这种策略可以通过对供应商的评估和比较来选择最优的供应商，确保物资质量和供应稳定性。
3. 与供应商共同开发创新策略这种策略是企业与供应商共同合作，进行产品或服务的创新开发，以满足市场需求并提高竞争力。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间，根据集团战略规划和下一年度业务重点，与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购选择完成时间；4)战略合作协议签订完成时间。
3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。
3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》，组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。
1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求，材料设备技术参数和标准，项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准；2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准，项目公司工程部协助；3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准，项目公司营销部协助。
3.2.2编制完成后，按照不同类型报相关领导审批：1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，设计招标委员会审批；2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，施工监理单位招标委员会审批；3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，材料设备招标委员会审批；4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁，成本管理中心总经理、分管副总裁审核，营销招标委员会审批。
第05章 战略采购
2、发挥多功能团队作用
企业内跨职能的合作 多功能团队具有两个重要优势： 包含多项职能的团队能集思广益，提出 更多有创意的解决方案； 多功能团队能进行系统化的采购。
瓶颈物料：
高风险、高复杂度、低价值的物料
杠杆物料：
低风险、低复杂度、高价值的物料
常规物料：
低风险、技术简单、低价值的物料
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价 值最大化。但从实际操作看，价值很难 确定和测量，因此战略团队应尽可能量 化费用，以此进行价值的定性判定。
第三节 整合供应网
供应链（网）
• • • • 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
三、组织变革
流程变革；组织变革；其它支持性技术变革 • 1、对业务流程的影响 • 2、改变组织需求 • 3、信息技术的作用（电子商务、采购信息 管理、决策支持系统）
第二节 创建双赢采购战略的原则
第一节 战略采购的兴起
4、战略采购的特点
充分平衡企业内部和外部资源优势，以降低整体 供应成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原材料 描述直到付款的全过程。 战略采购将采购策略与公司战略紧密结合，与关 键供应商建立战略性伙伴关系。 战略采购通过有效地价值分析，企业甚至比供应 商自己更清楚其所提供产品的生产过程和成本结 构。 战略采购可使企业重新定义如何与供应商进行交 易，降低成本和提高价值贡献。
3、跨地区和跨业务单位的集中采购管理
战略采购
2．不确定性回避程度对战略采购的负影响。不确定性回避程度是指人们回避或接受风险的程度。不确定回避 程度高，说明社会趋向于规避风险，喜欢确定和安全；反之，说明社会喜欢冒险，追求新奇的解决问题的方法。
十四步法
第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组 第2步“物以类聚”：按物理属性对物料进行分类 第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会 第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化 第5步“摸清市场”：分析供应市场（五力竞争分析、SWOT分析） 第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定采购策略提供指南 第7步“设计差异化的物料分类采购策略” 第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应商质量 第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解 第10步“供应商平滑转换” 第11步“供应商分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制定适当的供应商管理策略提供指引
建立双赢关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向 于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略 采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材 料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
战略采购
战略采购战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
背景定义“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
战略性采购与日常采购的差异与整合
战略性采购与日常采购的差异与整合在企业的采购过程中，战略性采购和日常采购是两种不同的采购模式。
战略性采购是指企业根据长期发展目标和战略规划，选择供应商、制定采购计划，并与供应商建立战略合作关系的采购活动。
而日常采购则是指企业日常生产运营所需的常规采购活动，主要是为满足企业的运营需求而采购物品、设备或服务。
本文将探讨战略性采购与日常采购的差异与整合。
战略性采购与日常采购在目标和时间范围上存在差异。
战略性采购的目标是为了实现企业长期发展与战略目标，通常在较长的时间范围内进行，可以涉及多个领域和多个供应链。
而日常采购的目标则是为了满足企业日常生产运营的需求，通常在较短的时间范围内进行，并且主要集中在特定的物品或设备的采购上。
战略性采购与日常采购在决策过程上存在差异。
战略性采购的决策通常在高层管理者的参与下进行，需要综合考虑企业的战略定位、供应链的稳定性和风险等因素。
而日常采购的决策则在中层管理者或采购专员的指导下进行，主要考虑的是价格、质量、供货能力等日常运营所需的因素。
第三，战略性采购与日常采购在供应商选择上存在差异。
战略性采购需要选择长期合作的供应商，建立战略合作关系，并与供应商进行深入的沟通和协商。
而日常采购通常根据需要选择合适的供应商，主要考虑价格和供货能力等因素，较为灵活。
然而，尽管战略性采购和日常采购有差异，但它们并不是完全独立的。
实际上，在现代企业的采购管理中，需要将战略性采购和日常采购进行整合，使它们相互支持、相互补充。
一方面，战略性采购与日常采购的整合可以提高采购的效率和质量。
通过对日常采购所需物品或服务的战略性规划，可以确保供应链的稳定性和可靠性，从而减少采购过程中的不确定性和风险。
同时，通过与供应商建立长期合作关系，可以提供更好的价格和优质的产品或服务，为企业带来附加的价值。
另一方面，战略性采购与日常采购的整合还可以提高采购战略的可执行性和灵活性。
战略性采购的制定需要考虑到实际生产运营的需求，而日常采购则需要紧密配合战略性采购的目标和计划。
战略采购与战略采购的区别与联系
战略采购与战略采购的区别与联系战略采购和战略采购是两个紧密相关的概念，它们都是现代企业管理中重要的组成部分。
虽然它们的名称相似，但实际上存在一些明显的区别与联系。
本文将从定义、目标、实施过程和作用等几个方面来详细探讨战略采购与战略采购之间的差别和联系。
让我们从定义上来区分这两个概念。
战略采购是指企业根据自身的战略目标和发展需求，通过一系列的采购活动，寻找、选择和合作优质的供应商，以获取符合企业需求的产品和服务。
而战略采购则是一种更加综合和长远的战略性议程，它涉及到企业全面的供应链管理，包括采购、物流和库存等方面，以优化资源配置、提高效益和降低成本。
战略采购和战略采购在目标和范围上存在差异。
战略采购的主要目标是通过寻求合作伙伴关系，实现供应商的资质和性能管理，以确保高质量的产品和服务。
这意味着企业会对供应商进行全面的评估，并与其进行长期合作，以获得稳定的供应链和更好的交付性能。
而战略采购的目标更加宏观，它涉及到整个供应链的策划和优化，以确保企业在市场竞争中具备竞争优势。
在实施过程上，战略采购和战略采购也存在差异。
战略采购通常是由专业的采购团队或部门负责，在国内外市场上寻找和筛选合适的供应商，并与其进行谈判和合作。
这需要采购团队具备较高的专业素养和谈判能力。
而战略采购则需要更多的跨部门协作，包括与采购、生产、物流和财务等部门的密切配合。
战略采购需要制定长期的供应链策略，并定期评估和调整策略，以适应市场的变化和企业的发展需求。
战略采购和战略采购之间也有一定的联系。
它们都是为了实现企业的战略目标而开展的活动。
无论是战略采购还是战略采购，都需要与企业的战略目标和发展方向相一致。
它们都是在企业的供应链管理中具有重要作用的环节。
通过优化采购和供应链管理，可以降低成本、提高效率和提升企业竞争力。
它们都需要数据支持和信息技术的应用。
随着信息化技术的不断发展，战略采购和战略采购可以更好地利用数据分析和智能化工具，实现更高效和精确的决策。
采购管理中的战略采购和供应商整合
采购管理中的战略采购和供应商整合在现代企业管理中，采购管理是一个非常重要的环节，对企业的发展和运营起着至关重要的作用。
战略采购和供应商整合作为采购管理中的两个关键概念，在企业的采购策略和供应链管理中扮演着重要的角色。
本文将分别介绍战略采购和供应商整合的概念、重要性以及如何有效实施。
一、战略采购的概念和重要性战略采购是指企业在采购过程中注重长远规划，将采购与企业的战略目标相结合，以实现企业全面发展的一种采购管理策略。
战略采购的目标是通过有效的供应链管理、合理的供应商选择以及优化的采购流程，实现企业的成本削减、质量提升和持续竞争优势。
战略采购的重要性体现在以下几个方面：1. 成本控制：战略采购能够通过优化供应链、合理谈判以及寻找更具竞争力的供应商等手段，降低采购成本，提高企业的盈利能力。
2. 供应链管理：战略采购注重与供应商的长期合作关系，加强供应链管理，提高供应链的整体效率和反应速度，降低运营风险。
3. 品质控制：通过建立与供应商的战略合作关系，战略采购有助于提高供应商的质量意识，确保供应的产品或服务符合企业的质量标准。
二、供应商整合的概念和重要性供应商整合是指企业与供应商之间建立紧密的合作关系，通过整合供应商资源，实现共同的利益最大化的一种采购管理方法。
供应商整合的目标是优化供应商资源配置，降低采购成本，提高供应链的稳定性和灵活性。
供应商整合的重要性体现在以下几个方面：1. 降低采购风险：通过与少数并且可靠的供应商建立长期合作关系，企业可以减少出现供应中断或质量问题的风险。
2. 成本削减：供应商整合可以通过减少供应商数量、批发采购以及优化物流等手段，降低采购成本，提高采购效益。
3. 技术创新：与供应商进行紧密合作，企业可以更好地获得供应商的技术支持，推动产品或服务的创新和改进。
三、有效实施战略采购和供应商整合的方法1. 制定明确的采购战略：企业应该根据自身的战略目标和需求，制定明确的采购战略，明确战略采购的方向和目标。
战略采购的方法和流程
战略采购与战略采购十四个方法什么是"战略米购”？很多人认为：战略米购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购通常有四大原则。
一是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。
采购决策中的战略采购与非战略采购
采购决策中的战略采购与非战略采购在采购管理中，根据采购的重要性和影响力，可以将采购分为战略采购和非战略采购两种类型。
战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
而非战略采购则是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
下面将从战略采购和非战略采购的定义、特点、决策要素和实践案例等方面进行详细探讨。
一、战略采购的定义和特点战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 高度重要性：战略采购对组织的业务目标和战略目标有着重要的影响。
它关乎组织的整体发展和竞争优势，因此需要高度重视。
2. 长期规划：战略采购需要从战略的角度考虑，进行长期规划和决策。
它通常是为了满足组织长期发展的需要，因此需要提前进行准备和筹划。
3. 高风险性：由于战略采购的规模和关联度较高，存在较大的风险。
一旦决策失误，可能会对组织产生重大负面影响，因此需要谨慎处理。
二、非战略采购的定义和特点非战略采购是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
非战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 较低重要性：非战略采购对组织的业务目标和战略目标影响相对较小。
它通常是为了满足日常运营的需求，因此重要性较低。
2. 短期决策：非战略采购一般是根据当前的需求和情况进行短期决策和操作。
它没有长远的规划和战略考虑，更注重即时性和效率。
3. 低风险性：由于非战略采购的规模和关联度较低，相对于战略采购而言，风险较小。
即使出现问题，对组织的影响也较为有限。
三、战略采购与非战略采购的决策要素在进行战略采购和非战略采购决策时，需要考虑的要素有所不同。
1.战略采购的决策要素：（1）供应链战略：需要确定采购是否与组织的供应链战略一致，是否能够对供应链带来竞争优势。
（2）风险控制：需要评估供应链中的各种风险，并制定相应的风险控制措施。
战略采购管理
特点
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长期合作关系：战略采 购注重与供应商建立长 期、稳定的合作关系， 以降低交易成本和风险 。
综合利益最大化：战略 采购不仅关注采购成本 ，还关注企业整体利益 的最大化，包括产品质 量、交货期、服务等方 面。
集中与协同：战略采购 通过集中采购、协同采 购等方式，提高采购效 率，降低采购成本。
供应商管理
供应商评估与选择
对潜在供应商进行评估，选择符合 企业要求的优质供应商。
供应商分类
根据供应商的重要性和风险进行分 类，以便更好地管理供应商。
供应商关系管理
建立和维护与供应商的良好关系， 促进长期合作。
供应商绩效评估
定期评估供应商的表现，及时发现 问题并采取改进措施。
采购风险管理
风险识别
风险评估
供应商评估
对筛选出的供应商进行综合评估 ，包括质量、价格、服务等方面 。
供应商选择
根据评估结果，选择合适的供应商 并签订合作协议。
采购谈判与合同签订
谈判准备
01
了解采购物品的市场行情和供应商的情况，制定谈判策略和方
案。
谈判实施
02
与供应商进行面对面或在线谈判，就采购物品的价格、质量、
交货期等条款进行协商。
产品质量问题
总结词
产品质量不稳定、良品率低、生产效率受限
详细描述
供应商提供的产品质量不稳定，将导致企业生产过程中良品率下降，甚至可 能影响到最终产品的质量，同时也会制约生产效率的提升。
法律法规与合规风险
总结词
法律法规变化、合规风险高、经济损失大
详细描述
随着国家法律法规的不断变化，企业如果不能及时了解和适应这些变化，可能会 面临合规风险和经济损失。
战略采购
1. 战略采购基本概念战略采购是企业为满足正常的生产建设物资需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判，签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。
企业战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。
计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
因此，企业战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
企业战略采购的本质是一种市场运作，是从市场信息流入手，带动物流与资金流的一系列重要管理活动。
企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供应商的联结而提升自身的核心竞争力。
在战略采购下，物资采购的价格不再是唯一决定因素，企业与供应商之间靠的是一种共识和相互信任，以建立双方良好的互惠合作关系。
下面从供应网络与供应关系、自制与外包策略、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理等方面，对制造企业的战略采购进行分析。
2. 供应网络与供应关系现代企业供应链管理中，企业与供应商的关系发展由交易、合作到战略联盟，终极目标是建设高效的供应商网络。
供应商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水平等方面都影响企业的成功与否。
供应商与供应商之间也存在区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、柔性生产、项目管理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供应商网络，引入更多的竞争，降低采购成本。
建立长期合作与联盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供应商之间双赢的具体表现。
企业与供应商之间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供应协议。
供应商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准前提下提供一定数量的产品到某一指定的地点。
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重点1) 项目组
分 析 员
品 种 1 采 购 经 理
品 种 2 采 购 经 理
……
品 种 N 采 购 经 理
计 划 员
业 务 员
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 - 12 -
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在·采购内部进行战略采购和操作采购的分开 ·
- 11 -
• 与生产部门更紧密协作
• 更有效地保证·的齐套 · • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 – 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
过渡期的目标是在·采购内部先实行战略采购和操作采购的分开 ·
过渡期目标方案
部长 / 副部长
战略采购组 数据组 非生产 性· ·
操作 采购组
质量 工程师
• 一个采购经理可以担任多种· · 的采购 • 品种相关性要求较低
约2~3人
- 14 -
操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从 而体现真正意义的“分开”
操作采购组设立的基本原则
构成
职责 • 接收生产部门的生产计划并做 BOM表分解
设立原则 • 按最终产品/使用方 分别设计划员
4
与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-6-
B.
关键问题的解决方案建议
• 制定物流改善的计划并实施
• 物料需求的滚动预测并提交给供应商 • 制定订单计划和下订单 • 接收相关单据并传递 • 订单的追踪和过程控制
主 要 工 作
• 维持合理的库存水平
• 与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施 • 部分参与生产计划会议
预 估 人 数
10~15人
- 21 -
计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求
D. 机构改革过渡方案的实施安排
84
92
-2-
A.
项目目标和工作总结
-3-
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善·采购的内部控制制度 ·
预估人数
操 作 采 购 组 (组长)
计划员
• 分品种计划需求加总 • 与技术部门协调，更新BOM表
5~6人
• 接收计划员传递的分品种需求计 划 业务员 • 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求 • 安排订单计划 • 下订单并追踪
• 对应战略采购的品种 安排 • B、C类产品的业务 员可以进行合并 • 进口和国产分开 10~15人
外部调查 • 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 大型研讨会3次
• 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次 主要工作总结
• 其它行业的访谈2 家
(GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
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由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，XX将从四个模块给出相应 的建议
主 要 工 作
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各 种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
预估 人数
15人
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分析员主要负责各种·采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护 ·
计划员的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划 • 负责计划的分解和分品种分解
• 根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总 • 按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员 主 要 工 作 • 分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划 • 与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
- 10 -
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种·可单独设立各战略采 · 购经理 • 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品 • 根据品种进行相应的合并 • 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多·的采购 · • 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
预估人数
A类· ·
约10人
B类· ·
约5人
C类· ·
供应商认定中的质量体系评估 • 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分 主 要 工 作 • 评估供应商的质保体系并提交分析报告 发展供应商的计划与实施
• 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划
• 计划的实施和控制 • 帮助供应商实现免检
预 估 人 数
6~8人
- 19 -
操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调
• • • • 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 • 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
操作采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势
战略采购组的构成
• 适应未来产品事业部制的要求
• 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性·单独处理 · • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单 的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理 材 料 采 购 组 非 生 产 性· · 采 购 组
分析员的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 负责对所有·的采购行为的分析并提交报告 · • 对供应商的数据进行更新和维护
采购行为的分析汇报 • 分析各种·的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) · 主 要 工 作 • 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份 额分布，以及这些数据的历史比较
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战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
·分类 ·
采购特征
• 单一·的采购金额大 · • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和 市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点 • 单一·的采购金额小 · • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般 • • • • 单一·的采购金额非常小 · 采购风险低 标准化的程度较高 实行简单的流程方案
供应链优化 — 采购环节
– 最终报告(讨论稿) –
-1-
内容
页码
A. 项目目标和工作总结
B. 关键问题的解决方案建议 B.1.·采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 ·
3
7 8
B.2.流程优化方案
B.3.供应商评价和管理体系 B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
41
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C. 其它方面的建议
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B.1
·采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 ·
-8-
·采购机构改革过渡期方案 ·
-9-
·采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开 ·
战略性采购
操作性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商) • 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责
1 ·采购组织机构改革 · • 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调 • 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
2 流程优化方案 • 标准合同管理 • ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
3 供应商评价和管理体系 • 量化的评价指标体系 • 供应商认定(选择)和评 价的流程 • ABC的供应商管理 • 降低供应商数量的方 法和可行性
操作采购组组长的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 管理和监督各操作采购业务员的采购行为 • 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调
• 确保·的齐套 ·
管理和监督操作采购业务员的采购行为 • 各种·采购订单发放情况监督 ·