美世-能力模型的建立与应用
能力模型的建立与应用
确定特定职位/职位层级的能力相对重要性
方法：几个组分别进行主观评定 重要等级分 低、中、高三种 L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能
力之间的相对权重 三个等级权重分数分别为：1，2，4 有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍
做修改
划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分 别占总数的1/3
24
对职位能力要求进行描述 （Profile Positions）
步骤 – 为职位选择能力 – 确定选择出的能力之间的相对重要性 – 确定该职位要求的对应各个能力的等级 – 辅助工具：职位能力要求描述表
技巧 – 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 – 从每个能力的中等级别标准开始（3级） – 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 – 分成几个小组进行讨论 – 自己不能对本人所在职位进行评定描述 – 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 – 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） – 识别出对该能力有卓越要求的职位 – 确定卓越者级别要求的行为标准
再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） – 对于所有的员工来讲是必须达到的要求
最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈
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确定能力等级/熟练程度的思路
对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别
– 从小到大 – 从简单到复杂 – 从本区域到全球 – 从个人层面到公司层面 – 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别 保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操 作的定义
美世：素质能力模型的应用
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
《超级珍贵：美世为奥迪做的：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
76份
11.任职资格
16份
12.职业生涯
411份
13-员工手册
77份
14.满意度调查
26份
15.劳动法规409份ຫໍສະໝຸດ 16.报及人事分析报告 11份
下部：hr总监8大强化提升工具
01.hr总监实战教程 876份
02.战略管理
358份
03.咨询管理工具
351份
04.领导及管理技能 112份
05. 项目管理
649份
1级
2级
3级
§ 积极了解自身的优势和发展需求 § 应用反馈信息，并相应地改变行为 § 努力营造一种珍视学习的氛围
§ 了解自身的学习风格
§ 用自己的学习风格规划和实施自我发 § 承担帮助他人学习的责任——作为老
§ 基本了解我们和竞争对手 的产品
§ 深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对 手的产品、以及我们的独特卖点
§ 基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、 环境分析、情景规划等)
§ 全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞 争对手的产品、以及我们的独特卖点
§ 深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、 战略愿景/意向制定)
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》
2
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美世(Mercer)-领导力素质开发模型
是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
Mercer Human Resource Consulting
现行的组织结构要求加 强组织单元间的协调能 力
7
示例： 职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
6
核心素质指标开发KCIs开发 示例
适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或 公司远景
积极的对变化的情 况作出回应，理 解自身的局限和 优势，发展切实 可行的行动计划 并且能够被轻松 的采纳
同目标
持续致力于改进流程 和追求更高的工作质 量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势 时表现出积极的态 度, 灵活主动的修 正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
Mercer Human Resource Consulting
5
核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人
能力模型的建立与应用-美世共49页文档
END
ห้องสมุดไป่ตู้
能力模型的建立与应用-美 世
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
能力模型的建立与应用美世
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
10
建立能力模型旳资源要求
高管旳支持 学习可用旳资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型旳工作环境
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拟定关键行为能力
企业高管焦点小组访谈 提出10－20个左右旳关键能力 根据和企业经营战略目旳实现有关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区别度 挑选出最有关旳6－10个作为合用于全部员工旳关键能力
2006 ©Mercer Human Resource Consulting
界定能力等级/熟练程度旳环节
人员：小组讨论 – 高管小组界定关键能力旳等级 – 业务小组界定业务必备能力旳等级
先界定出全部职位在某能力上旳最高要求（5） – 辨认出对该能力有卓越要求旳职位 – 拟定卓越者级别要求旳行为原则
再界定出全部职位在某能力上最低旳要求（2） – 对于全部旳员工来讲是必须到达旳要求
14
能力旳数量
根据不同企业旳情况，可能每个职位序列旳能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适旳 关键能力大约少于10个 对于整个企业来讲，关键能力＋必备能力不超出50个
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能力模型开发旳几种措施
数据库词典选择
领导力
专业能力
• 沟通 • 影响别人 • 项目管理 • 组织协调 •…
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经典实用有价值的企业管理培训课件：能力模型的建立与应用-美世49页PPT
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·
美世能力模型
Mercer Human Resource Consulting
4
界定组织内典型岗位层级
转折点 5
转折点 4 转折点 3 转折点 2 转折点 1
Mercer Human Resource Consulting
5
企业内领导能力在岗位层级上的分布示意
管理企业必须具备的领导力
企业领导
管理业务必须具备的领导力 事业部 总经理 管理部门必须具备的领导力 部门经理 管理团队必须具备的领导能力 团队主管 管理自己工作必须具备的领导能力
高级经理
总监
熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立部门团队(departmental team)，完成部门工作目标。
能够从众多候选者中筛选、招 募到符合部门或企业需求的合 格员工。. 构建团队架构，使团队成员在 水平方向和垂直方向承担相应 职责。 鼓励团队间和团队内合作。 负责团队间和团队内的冲突管 理。
建立有效团队： 招聘到符合组 织需求的合格 员工，并将这 些人员的个人 能力进行有效 的整合，经过 组队，完成预 定目标。
Mercer Human Resource Consulting
10
领导力模型示例
定义：
能力名称：适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标
Mercer Human Resource Consulting
3
领导力对组织目标的实现有着至关重要的影响
目标
现有的领导能力能够支持这个目标吗？
战略
为实施既定战略所需要的领导能力是什么？
美世人才能力模型构建
美世人才能力模型构建现代社会对于人才的需求日益增长，企业和组织对于人才能力模型的构建变得尤为重要。
本文将探讨美世人才能力模型的构建，并说明其在人才选拔、培养和发展中的重要性。
一、引言随着经济的快速发展和竞争的加剧，人才的需求变得越来越迫切。
为了适应这个时代的发展需求，美世集团决定构建适合自身发展的人才能力模型，以更好地选拔、培养和发展人才。
二、人才能力模型的概念人才能力模型是指对于人才所具备的能力、技能和素质进行系统化描述和综合评估的模型。
通过构建人才能力模型，可以更好地界定人才素质，并为人才选拔、培养和发展提供有针对性的依据。
三、构建过程1.需求分析首先，美世集团对于自身的发展战略和业务需求进行深入分析，确定需要哪些方面的人才。
这可以通过调研、访谈等方式进行，了解各个岗位所需要的能力和素质。
2.能力要素划分根据需求分析的结果，将人才所需要的能力要素进行划分。
例如，沟通能力、领导力、创新能力等等。
通过这一步骤，可以将整个人才能力模型进一步细化和明确。
3.能力层级划分在划分能力要素的基础上，进一步将能力划分为不同的层级。
例如，沟通能力可以划分为基础层级、中级层级和高级层级。
这样可以更好地衡量人才在某一特定能力上的水平。
4.能力指标制定为了更好地评估人才在各个能力要素上的表现，需要制定相应的能力指标。
这些指标可以是定性的，比如对于沟通能力的评价可以包括表达清晰、思路开阔等；也可以是定量的，比如沟通的频率、交流的效果等。
5.评估工具设计为了便于对人才进行评估，需要设计相应的评估工具。
可以采用问卷调查、面试、考核等方式进行评估，并结合能力指标进行综合评价。
评估工具的设计应符合科学、客观、全面和准确的原则。
四、人才能力模型的应用美世人才能力模型构建完成后，可以在以下方面进行应用：1.人才选拔通过对候选人进行能力评估，可以更好地筛选出适合岗位需求的人才。
候选人的能力表现成为选拔的重要依据。
2.培训与发展根据人才能力模型的指引，可以有针对性地为员工提供培训和发展机会。
美世能力模型
• 当面对障碍时，使用多种技巧克服它们 • 帮助员工采取积极的行动，独立的应对 适当情况的困难 • 保证对应急计划或作为商业计划一部分 的过渡性计划或参与的运营计划有足够 的关注 • 显示出对适应快速变化的积极定位，修 正自身的行为以适应手头的形势 • 确定和安排使用具体知识的资源和专家 意见，以帮助解决其职权范围内的具体 问题 • 在有限的期限内充分利用资源，具有清 晰的主张和姿态
高级经理
总监
熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立部门团队(departmental team)，完成部门工作目标。
能够从众多候选者中筛选、招 募到符合部门或企业需求的合 格员工。. 构建团队架构，使团队成员在 水平方向和垂直方向承担相应 职责。 鼓励团队间和团队内合作。 负责团队间和团队内的冲突管 理。
建立有效团队： 招聘到符合组 织需求的合格 员工，并将这 些人员的个人 能力进行有效 的整合，经过 组队，完成预 定目标。
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领导力模型示例
定义：
能力名称：适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标
10mercerhumanresourceconsulting界定组织内典型岗位层级转折点11mercerhumanresourceconsulting企业内领导能力在岗位层级上的分布示意上一层岗位的领导能力应该包含其以下层岗位的领导能力在开发时更关注每一层所特有的领导能力同时也会兼顾其以下层次的一些重要的能力管理自己管理团队管理部门管理组织管理业务必须具备的领导力管理部门必须具备的领导力管理团队必须具备的领导能力管理自己工作必须具备的领导能力个体员工团队主管部门经理事业部总经理企业领导管理企业必须具备的领导力12mercerhumanresourceconsulting团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创创新新创创新新知识知识知识知识组织宽度4要素10维度美世国际职位评估体系ipe广泛应用于各类企业以建立公司内部的岗位等级横向比较各类岗位的价值界定组织内典型岗位层级13mercerhumanresourceconsulting人员发展人员发展人员发展人员发展运营改进与效率提运营改进与效率提升能力升能力运营改进与效率提运营改进与效率提升能力升能力适应能力适应能力适应能力适应能力商业企业思维能商业企业思维能商业企业思维能商业企业思维能客户洞察力和履行客户洞察力和履行能力能力客户洞察力和履行客户洞察力和履行能力能力业务敏感业务敏感企业为中心企业为中心企业家精神企业家精神系统性思考能力系统性思考能力业务敏感业务敏感企业为中心企业为中心企业家精神企业家精神系统性思考能力系统性思考能力服务水准知识服务水准知识客户服务知识客户服务知识crmcrm服务水准知识服务水准知识客户服务知识客户服务知识crmcrm主动学习能力主动学习能力绩效管理绩效管理指导和开发指导和开发人才开发人才开发
美世-能力模型的建立与应用
4
三种类型的能力
管理层
什么是成功因素
业务策略
团队目标
个人目标
技术
为有效地进行某种工 作所需要具备的某程
度的知识与能力
Mercer Human Resource Consulting
远景
理想的业务结果 业务成绩表
能力
领导
如何成功
组织价值
组织文化
核心
全体员工必须具备 的关键行为，而这 些行为必须与企业 的核心价值有连接
2006年1月20日
能力模型的建立与应用
美世咨询 北京
主要内容
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
Mercer Human Resource Consulting 1
美世观点-1
1. 能力是有效的区分要素
能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别 开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics ）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾 向性的等。
个人发展规划的制定要建立在人才审核结果的基础上
高
保留 加速发展
发展 平行转换至其他职位
潜能
保留 激励做好本职工作
严格绩效管理 离职
低
Mercer Human Resource Consulting
低
20
主要内容
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
奖励他们？
报酬
绩效管理
我们怎样令员工现在与将 来作出最好的表现？
职业生涯路径的 设计应怎样？
能力模型的建立与应用-美世咨询
•阶段 1
•需求评估
客户会议 战略分析
•阶段 2
•任务分析/ •技能与知识确认
访谈
•阶段 3
•数据收集
调研问卷收集
•阶段 4
•主题分析
分析 编码 索引
•阶段 5
•概念形成
能力标定 行为指标
•阶段 6
•验证
小组讨论 访谈
•阶段 7 •应用
选聘 培训设计
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能力模型的建立与应用-美世咨询
– 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency） n “冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
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能力模型的建立与应用-美世咨询
能力的熟练程度分级示例
1
2
3
4
5
了解/基本程度 熟悉/一般程度 掌握/有效级程度 指导/良好程度 精通/优异程度
刚开始学习、掌握 了一些基本的知识 或经验；
能够在一些行为上 体现出对此能力的 掌握；
能够在日常工作、 处理问题上偶尔使 用此能力；
日常工作中，多数 情况下还需要资深 人员或主管的指导 ，才能运用此能力 解决问题；
能力模型的建立与应用美世咨询
PPT文档演模板
2020/12/16
能力模型的建立与应用-美世咨询
内容提要
n 什么是能力和能力模型？ n 如何建立能力模型？ n 对职位进行能力描述 n 能力评估 n 人岗匹配分析 n 能力模型的应用
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人才测评-美世
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
Mercer Human Resource Consulting
目录
回顾
回顾
Mercer Human Resource Consulting
3
2
3
2
3
2
Technical Svc Mgr (11)
1
1
1
1
1
2
Snr Exec IT Mgr (12)
2
2
2
2
2
2
Mercer Human Resource Consulting
软件工程
SW Engineer
r
Competency
Core Competencies 核心素质
s15 Customer Focus (D) Developing
(R) Role Model (R) Role Model
s14
Creativity
(D) Developing (D) Developing (E) Effective
(R) Role Model (R) Role Model
Teamwork
(D) Developing (E) Effective
Project Mgr Gr 7
1
1
XX
Project Mgr Gr 8
2
1
XX
Project Mgr Gr 10
3
2
XX
XX
Technical Svc Mgr (11)
美世人才能力模型构建
美世人才能力模型构建
美世人才能力模型构建是一个广泛应用于人力资源领域的概念，它为我们提供了一种系统地评估和培养员工能力的方法。
在这个模型的帮助下，我们可以更好地发掘员工的潜力，提高团队的绩效，从而推动组织的发展。
美世人才能力模型构建涉及多个方面，包括员工能力评估、能力发展计划以及员工能力的跟踪和反馈等。
在这些方面，我们可以采用不同的方法和工具来完成整个过程。
首先，我们需要对员工进行能力评估。
这可以帮助我们了解员工的优点和不足，以便为他们提供有针对性的培训和发展计划。
在这个过程中，我们可以采用不同的评估工具和方法，如SWOT分析、绩效评价等。
接下来，我们需要根据评估结果制定能力发展计划。
根据评估结果，我们可以为员工提供不同的培训和发展机会，以提高他们的能
力水平。
这可以包括培训课程、工作轮换、或者是一项针对个人或团队的项目。
最后，我们需要定期跟踪和反馈员工的能力水平。
这可以帮助我们了解员工的进步和成长，以便及时调整和发展我们的能力模型。
在这个过程中，我们可以采用不同的反馈工具和方法，如面谈、问卷调查等，以便获得员工的真实反馈。
总之，美世人才能力模型构建是一个全面且实用的概念，可以帮助我们在人力资源管理中取得更好的成效。
通过全面的能力评估、能力发展计划以及能力跟踪和反馈，我们可以为员工提供更加个性化和专业化的培养和发展，从而发掘员工的潜力，提高团队的绩效，推动组织的发展。
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一、本文概述本文将详细阐述美世咨询公司为一家大型汽车制造商——一汽大众奥迪设计的经销商能力模型、人岗匹配以及职业生涯设计方案。
此方案旨在提升经销商的运营效率和员工满意度，从而为一汽大众奥迪创造更高的商业价值。
二、一汽大众奥迪经销商能力模型1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
引言随着汽车市场竞争的日益激烈，提升经销商的组织能力和运营效率成为了汽车制造商急需解决的问题。
本文将为一汽大众奥迪经销商提供一套能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案，旨在优化组织结构、提升运营效率，从而增强市场竞争力。
1、组织能力：优化经销商的组织结构，提升其运营效率。
为了实现这一目标，我们需要首先明确经销商的能力模型。
该模型应包含三个方面：领导力、销售能力和服务能力。
领导力指经销商总经理及其管理团队在战略规划、人力资源管理、财务管理等方面的能力；销售能力指经销商销售人员在新车销售、促销活动、客户关系维护等方面的能力；服务能力指经销商售后服务人员在新车交付、维修保养、客户关系维护等方面的能力。
在优化组织结构方面，我们可以采取以下措施：(1) 岗位优化：根据能力模型，重新定义每个岗位的职责和技能要求，确保人岗匹配。
(2) 流程再造：梳理并优化销售、服务流程，降低内部沟通成本，提高工作效率。
(3) 培训与发展：针对能力模型，设计相应的培训课程，提升员工技能水平，满足岗位需求。
通过以上措施，我们可以有效提升经销商的组织能力和运营效率。
2、人岗匹配和职业生涯设计方案人岗匹配是保证经销商高效运转的关键因素之一。
在优化组织结构的过程中，我们需要根据员工的能力和兴趣，将其安排在最适合的岗位上，以达到人力资源的最优配置。
同时，为了激发员工的工作热情和职业发展动力，我们还需为其提供清晰的职业生涯发展路径。
具体而言，我们可以采取以下措施：(1) 人才选拔：根据能力模型，采用公平公正的选拔标准，挑选符合岗位需求的优秀员工。