谈信息化建设项目的变更管理控制方法

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信息化建设项目的变更管理控制方法分析

信息化建设项目的变更管理控制方法分析摘要基于当下信息化建设项目变更管理现状，总结出项目变更原因，为了针对项目变更管理进行有效的控制，针对信息化项目建设的过程以及变动因素分析展开了详细的分析。

并且，也对信息化建设项目的变更管理控制方法进行了阐述，总结出需求分析阶段应用原型确立用户的需求，提出了需求变更管理的注意事项，推动信息化建设项目变更管理工作高效开展。

关键词：信息化建设项目；变更管理；控制方法引言项目变更就是在项目的开展阶段，受到多样化原因的影响，致使之前所制定的计划出现了改变和调整。

导致项目出现改变的因素是多种多样的，究其根源主要可以划分为以下几个原因类型：第一就是受到项目主体的影响，例如部分项目的建设方或者项目的承建方需要对其进行调整和改变；第二就是由于项目落实的环境或者一些项目受到部分关键原因的影响。

项目的变更其根本的目的就是要确保能够高效的落实项目创建的根本目标。

但是基于当下我国的信息化项目的开设情况来讲，更多的项目变更都是彰显着随意性的，这也是大多数项目变更的状态，引发此种现象的本质原因在于以下两个层面：第一，项目从开始到项目竣工，都需要一段较长的时间周期，在项目进行过程中，都会引发各种问题，并且受到多样化的因素影响，进行项目的更改和变动。

频繁的变动，通常都会导致项目落实的结果发生改变，这也会让此种变动成为比较容易发生的情况。

第二，在项目开始过程中，参与建设的主体比较多，并且很多企业自身的业务与技术不相匹配，其整体的发展方向并不够清晰，这也会致使在开始建设时期需要变更诸多的内容，此种现象在进行软件开发服务项目建设过程中特别的常见，通常都会发展成业务调研时其需求内容变少，但是项目在尝试运用后又增添了很多的个性化要求，这就会导致项目处于较为被动的地位。

对此，本文针对信息化建设项目的变更管理控制方法展开分析。

一，项目变更原因分析（一）信息化项目建设的过程在针对项目变更的主要因素进行分析过程中，一定要针对项目建设的整体过程进行深度的认知，并且基于现实开展相关项目工作过程中，应该让政府投资的信息化项目建设过程划分为五个阶段，可以将其分为项目立项决策阶段、项目需求调研阶段、项目设计阶段项目、招投标阶段、项目开展阶段，不同的阶段以及工作内容都需要清晰的呈现，这五个阶段的工作也能够彰显出项目的系统性，同时能够组成比较健全的工作体系【1】。

信息化项目的变更管理策略

信息化项目的变更管理策略一、制定变更管理计划变更管理计划是管理项目变更的框架和指南，包括变更管理的组织结构、流程、工具和文档等，其目的是确保项目在变更的过程中仍然能够始终保持高效和有序。

变更管理计划需要包括以下内容：1.变更管理流程：明确变更管理的各个阶段，包括变更请求、变更评估、变更批准、变更实施等环节，以及责任人和流程规范。

2.变更管理小组：组建变更管理小组，包括项目经理、相关领域的专家和利益相关者代表。

小组成员应具备较高的专业能力和判断力，能够对项目变更进行综合评估和决策。

3.变更管理工具：选用适当的变更管理工具，例如变更管理系统，以便能够有效的跟踪和管理项目变更。

4.变更文档：制定标准的变更文档，包括变更申请表、变更评估表、变更批准表等，为变更管理提供必要的依据。

二、变更请求的管理项目执行过程中，各方可能提出各种类型的变更请求，包括范围变更、时间变更、成本变更等。

在变更管理计划中应明确变更请求的途径、内容和评估标准，以确保变更请求能够得到及时、准确和全面地处理。

变更请求的管理包括以下步骤：1.变更申请：各方提出变更请求，并填写变更申请表，详细说明变更的内容、原因和影响等信息。

2.变更评估：由变更管理小组对变更请求进行综合评估，确定其对项目目标、约束条件、进度和成本的影响，并制定相应的评估报告。

3.变更批准：项目经理根据变更评估报告进行变更决策，确定是否批准变更请求，并填写变更批准表。

4.变更实施：根据变更批准表，对已批准的变更进行实施，并及时更新项目文档、计划和沟通等。

三、变更控制的管理变更控制是指在项目变更执行过程中，对变更的实施过程进行控制和监督，以确保变更按照计划进行，并且能够正确地集成到项目中。

变更控制的管理包括以下方面：1.变更跟踪：项目经理负责对所有的变更进行跟踪和记录，包括变更请求、变更评估和变更实施等环节，以及相关的文档和沟通。

2.变更影响分析：对已批准的变更进行影响分析，包括对项目目标、约束条件、进度和成本等的影响进行评估，并制定相应的应对策略。

项目管理变更控制流程

项目管理变更控制流程
在项目管理中，变更控制流程是非常重要的环节，它能够确保项目在执行过程中不偏离原始计划，并保证项目的顺利进行。

以下是变更控制流程的步骤：
1. 变更申请与评估：当项目相关方或团队发现项目范围、进度、成本等方面需要进行变动时，需要及时提出变更申请。

变更申请应包含变更的原因、目的、内容、影响评估以及相关的补救措施等信息。

项目经理或变更控制委员会需要对变更进行评估，判断变更的可行性，包括对变更内容的合理性、对项目目标、进度、成本等方面的影响进行评估，并从技术、风险等角度进行分析。

2. 变更审批：项目经理或变更控制委员会需要对变更申请进行审批。

如果审批通过，则进行下一步；如果审批不通过，则需要进行调整或终止变更。

3. 变更实施：如果变更被批准，项目团队需要根据批准的变更计划进行实施。

在实施过程中，需要做好跟踪和记录工作，以确保变更得到正确执行。

4. 变更验证和确认：在变更实施完成后，需要进行验证和确认工作，以确保变更效果符合预期。

如果变更效果不符合预期，则需要重新进行评估和调整。

5. 文档更新：在变更实施完成后，需要及时更新相关的项目文档，以确保项目信息的准确性和完整性。

总之，项目管理中的变更控制流程是为了确保项目的顺利进行，防止项目在执行过程中出现偏差，确保项目的最终成果符合预期目标。

信息化建设的项目管理计划

信息化建设的项目管理计划、实施和控制兵法黄萌凌序言目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。

这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。

有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。

正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。

同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。

作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。

本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。

一、信息化建设的几个阶段信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。

1、可行性研究阶段可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。

2、系统分析阶段系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。

指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。

这个阶段也称为逻辑设计阶段。

逻辑设计解决系统“做什么”的问题。

因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。

系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。

“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。

3、系统设计阶段系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。

也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。

大型IT项目如何有效控制需求变更

大型IT项目如何有效控制需求变更在大型IT项目中，需求变更是一个不可避免的问题。

随着项目的推进，客户的需求可能会发生改变，或者由于项目进展不顺利而需要对需求进行调整。

如何有效控制需求变更，确保项目按时、按质、按量完成，成为项目管理中的一项重要任务。

本文将就大型IT项目中如何有效控制需求变更进行探讨。

首先，需求管理是有效控制需求变更的关键。

在项目立项阶段，应该尽可能充分地了解客户需求，明确项目范围和目标。

通过与客户充分沟通，确保需求的清晰和一致性，避免后期频繁变更。

同时，在项目执行过程中，需及时更新需求文档，记录需求变更的原因和影响，形成相应的变更控制流程，确保变更经过审批和评估后再实施。

其次，建立有效的变更管理机制是控制需求变更的有效途径。

大型IT项目往往涉及多个团队和复杂的系统架构，因此需要建立一个完善的变更管理机制。

在此机制下，所有的需求变更都需要经过严格的评估和核实，确保变更的合理性和影响可控性。

同时，通过建立变更委员会或者专门的变更管理团队，统一协调和管理需求变更，避免各方随意更改需求，导致项目进度延误和成本增加。

此外，项目团队的沟通和协作也是有效控制需求变更的重要因素。

在大型IT项目中，不同的团队可能会因为专业领域的差异，对需求的理解产生偏差，导致需求变更的发生。

因此，项目管理者需要加强团队之间的沟通和协作，及时发现和解决需求理解上的偏差，避免需求变更的频繁发生。

同时，对团队成员进行培训和知识分享，提高团队的整体素质和协作能力，有助于降低需求变更带来的风险。

总的来说，大型IT项目如何有效控制需求变更是一个复杂而又关键的问题。

通过合理的需求管理、建立有效的变更管理机制、加强团队的沟通和协作，可以有效降低需求变更带来的风险，确保项目顺利完成。

希望以上几点对大家有所启发，能够在实际项目管理中取得更好的效果。

谢谢！。

信息化项目实施方案

信息化项目实施方案第一章项目管理方案1.1.总体原则提前规划，合理安排，协调解决，及时调整。

在具体实施前必须作好各种计划。

对于进度要有全面的考虑，需要对于各阶段的具体日期，变更风险等方面有清楚的认识。

为了保证工期，工程实施过程中将根据条件的具备来安排整体施工。

管线桥架施工和综合布线施工，是整个系统的基础工程，需要尽快与土建、装修等工程部门协调，优先实施。

教室内的音视频及控制、电源电缆铺设属于综合布线工程范畴。

管线桥架施工因需要与土建装修配合而不能相互影响进度，因此将布置同时施工，尽力缩短工期并保证与土建装修的进度同步。

基础管线、线缆条件具备后，对整个系统地建设，按照分项同步实施、单独初验、统一终验的原则执行，尽力减少工期。

实施之前确认实施前期的准备工作状况，充分考虑实施过程中有可能存在的问题，及时与相关的土建、装修承包商取得充分的沟通，及时提出相应的要求。

根据具体的情况及时调整进度计划。

工程实施包括：设备供货、运输、交货、设备验收、安装、调试、全网开通、初验和终验。

技术支持与服务包括：工程实施全过程中所需的技术支持与服务（文档提供、培训、现场指导和保障等）和售后服务（运维支持、故障解决、设备保修、备品备件支持、技术咨询与交流、产品跟踪服务和产品升级服务等）。

我公司将为该项目专门建立一支有经验的系统集成项目小组，以周密的组织和科学的管理，严格按照项目进展要求，高质高效地完成全部工程实施任务，并提供优质的全方位的技术支持与服务，以保证工程的顺利完成和系统的可靠运行。

1.2.项目进度管理1.2.1.人员配置计划在正式合同签订当日我方立即成立工程项目组，任命项目经理，确定最终项目组成员，并以书面形式正式通知用户项目负责人。

项目组成员主要包括：用户、项目经理、相关销售人员、技术工程师、施工人员等。

为使项目有组织、有计划地高效运行，我们建议与采购单位一起组成项目领导小组。

在此小组的领导之下，合同双方建立一个高效运作的工程管理体系（管理队伍及协商机制），使整个工程中的所有有关人员在分工明确的基础上紧密配合，保证工程的顺利进行。

信息化项目的变更管理策略

信息化项目的变更管理策略2014年01月23日10:29 来源：中国项目管理资源网作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 325软件工程过程中某一阶段的变更，均要引起软件配置的变更，这种变更必须严格加以控制和管理，保持修改信息，并把精确、清晰的信息传递到软件工程过程的下一步骤。

对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，变更控制显得格外重要。

主要方法一般分为事前控制和评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。

变更控制是信息系统工程监理工作中的一项重要内容，变更常伴随着建设合同价格的调整及实施进度的调整，变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

随着新闻出版信息化的发展，新闻出版电子政务建设已经起步。

目前全国政府系统电子政务建设势头良好，按照信息化建设的四个阶段：1、内网办公自动化2、门户网站3、办公业务资源专网4、网际连通，新闻出版总署机关办公自动化系统以及政府门户网站已经开始施建，旨在以信息技术手段支持新闻出版管理和服务水平的提高。

在实施前期，通过对其他部委信息化建设的考察及调研，吸取其中的成功经验及失败教训，业主对信息系统工程在应用上的新的要求变得越来越清晰；随着新技术的出现，集成商根据业主的要求，适当地调整技术方案，这就导致了项目建设中重大变更的出现。

一、变更的分类在信息系统工程建设项目的实施过程中，项目变更是指按照建设合同约定的程序对项目的部分或项目的全部功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变，可以是合同实施过程中由于各种原因引起的设计变更、合同变更。

包括投资变更、进度计划变更、实施条件变更以及原招标文件中未包括的新增需求等。

项目变更的范围很广，但由于各种原因的变更最终往往表现为设计变更，且考虑到设计变更在整个项目建设过程中的重要影响，将项目变更分为设计变更和其他变更两大类。

在项目建设的过程中，依据变更内容的具体内容及重要程度，将设计变更分为重要设计变更和一般设计变更。

工程变更管理信息化控制研究

工程变更管理信息化控制研究发布时间：2022-09-14T06:53:05.997Z 来源：《中国建设信息化》2022年第5月第9期作者：黄壬鹏[导读] 工程变更在施工建设中较为常见，其可能出现在任何一个阶段，造成建设的额外费用支出黄壬鹏贵州高速公路集团有限公司（贵州贵阳 550000）摘要：工程变更在施工建设中较为常见，其可能出现在任何一个阶段，造成建设的额外费用支出，若想切实保证项目开展的经济效益，应采用现代信息化管理手段进行控制，以此保证全过程合情合理合法合规。

下面将对工程变更管理信息化控制进行研究，预先分析了工程变更及费用，随后以工地会议纪要系统为例对全过程管理展开分析论述，并结合各影响因素最终提出了具体对策。

关键词：工程变更；费用支出；信息化控制；管理前言：工程变更在实际执行中可能会由于各类外在因素而增加资金支出，且变更后项目综合效益可能会降低，出现此类问题的原因在于基础阶段未能进行明确，最终使得后续施工建设出埋下风险。

出现上述问题后，双方如未能遵守相关要求则会出现纠纷问题，为了能够有效避免这一情况，需要做好工程变更管理信息化控制，结合工地会议纪要系统做好分析，保证最终项目能够按照规定顺利完工。

1 承包商视角下工程变更费用索赔概述1.1工程变更工程变更一般发生在工程项目建设过程中的实施阶段，是施工期间难以避免的一项主要问题，在实际执行过程中可能因外部影响因素而导致施工内容发生变化，如处理不当则会使得费用支出增大，降低了整体效益。

工程变更主要指按照合同约定的程序，改变招标文件中的原设计，由业主提出调整标准以及工期合同内容；由施工提出调整施工方法、作业顺序、材料应用等方面；由监理提出施工工艺、施工顺序等变更，从而协调和完成工程目标控制，对进行的调整；因此不可预见因素进行调整，导致工程实施过程中发生变化，为此要结合施工现场实际情况修正和补充[1]。

1.2变更费用变更费用主要指合同中某一方不履行规定条件，导致合同某一方或双方利益受损，为此要在规定范围内合理提出补偿要求，从而保障最终项目建设的综合效益。

信息化建设项目管理办法

xx商业投资集团有限责任公司信息化建设项目管理暂行办法第一章总则第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。

第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；（二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。

（三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。

第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。

第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。

第二章管理、实施机构及职责第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。

第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。

负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。

第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：（一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；（二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划；（三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息建立、更新、发布和维护，明确合作单位；（四）负责信息化建设项目立项报批工作；（五）负责信息化建设项目招标工作；（六）牵头负责信息化项目建设；（七）牵头信息化建设项目合同审查和签订工作；（八）组织合格供应商考核；（九）牵头信息化建设项目监督管理工作。

浅析信息系统建设中的需求变更控制

建设中的
工业和信息化部电子科学技术情报研究所胡希敏
目前，息系统的应用已经深入到企业、信政府及
（）求分析过程中用户参与不足。在对用户２需
我们日常生活的方方面面，统的规模越来越大，系复进行需求调查的过程中，客户常常不能理解为什么杂性越来越高。在这种情况下，频繁而无管理的需必须下这么大力气去收集需求和保证需求质量，或求变更非常容易导致复杂、形的信息系统在多变者由于客户自身工作事项较多没有时间参与需求调无的情况下失控，剧了信息系统在实施和维修过程查。用户方的需求代表往往不是产品实际的使用加中的不稳定性，而造成多方的损失。根据者，仅安排本单位的系统管理员作为自己的需求从仅
６６
《电兵船档案）００年第１机）１２期
都容易发生分歧，双方在语言表述一致的情况下，实足发展需要，要对原技术升级。需际所指的却不是同一件事情。随着项目的进行，这种分歧必然会导致项目后期的变更。
（）场、济条件和政府法规的影响。在市３市经场、济条件和政府法规等方面发生变化后，影响经受
致开发工作不断反复，度停滞不前，至失败。那面、作和功能等方面的要求都已经发生变化，进甚操在试么如何对需求变更加以有效的控制和管理，从而保运行阶段往往提出新的需求变更要求。这种需求变证系统开发的进度、本和质量，成便成为信息系统实化的产生随着时间的推移是必然发生的。施过程中一个值得思考的问题。

信息化建设管理办法

某单位信息化建设管理办法第一章总则第一条为全面加强某单位信息化建设的统筹规划与规范管理，确保建设工作协调有序开展，提高信息化建设水平，根据国家有关法律法规规定，结合某单位工作实际，制定本办法。

第二条本办法所称信息化建设是指以应用现代信息技术为主要手段而进行的信息化项目建设。

某单位信息化建设项目主要包括：应用系统建设项目，网络、安全、数据库等信息基础设施建设项目，运行维护建设项目及其他某单位信息化建设项目等。

第三条本办法合用于某单位开展的信息化建设。

第四条某单位信息化建设必须统筹规划，统一领导，一体化推进，实现管理一体化、业务一体化、技术一体化。

具体把握以下原则：统筹规划、统一标准；突出重点、分步实施；整合资源、讲求效益；加强管理、确保安全。

第二章管理机构与职责第五条某单位信息化工作领导小组(以下简称信息化领导小组) 是某单位信息化建设的领导决策机构。

主要职责是：(一) 审定某单位信息化规章制度；(二) 审议某单位信息化建设规划；(三) 审批某单位信息化建设项目；(四) 决策某单位信息化建设的重大问题。

第六条某单位网络信息中心(以下简称网络信息中心) 是某单位信息化建设的牵头部门。

主要职责是：(一)在信息化领导小组的领导下,对某单位信息化工作进行一体化管理；(二)组织编制某单位信息化建设规划；(三)组织制定某单位信息化规章制度；(四)审核某单位信息化建设年度项目计划；(五)指导、审核某单位信息系统建设情况，包括系统定级、备案、产品采购、工程实施等；(六)负责某单位信息化建设技术协调和运行维护工作，审核项目建议书技术需求，督导项目实施和组织项目验收等；(七)协调解决某单位信息化建设中的关键问题；(八)指导、审核信息化运维情况，包括环境管理、资产管理、介质管理、设备管理、网络安全管理、系统安全管理、变更管理、备份与恢复管理、安全事件处置等；(九)承办信息化领导小组交办的其他工作。

第七条信息化领导小组应建立健全工作会议制度和重大问题集体研究制度，建立业务和技术部门密切合作的工作机制。

浅谈信息化建设项目的变更管理控制方法

从启动到结束，要经过漫长的过程，中间受各种因素影响
会发生多次变动行为。过多的变动往往会改变项目实施结果，使不确定性成为大概率事件；另一方面是参与建设的主体过多，业务与技术脱节，需求不明确导致建设阶段变
部门在建设实施阶段脱离需求说明争先恐后提需求，条件越提越多，项目实施者觉得难以实现，这种状况下的变更已处于失控状态；
项目招授标工作项目实施方案设计
确定供应商、签订合同书项目实施方案
项目边界，结果使项目范围扩大到无
法完成的地步，要么是项目业务使用
２３４
项目需隶调研阶段项目设计阶段项留招投标阶段
需求调研总体设计工作
详细设计工作
需求说明书概要设计说明书
详细设计说明书
求调研阶段、项目设计阶段、项目招投标阶段、项目实施阶段，各阶段的主要工作内容和成果见表１所示：从下表可以看出，５个阶段的工作构成了一个完整的工
２１年第６Ｉ３０１期３
●
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随着电子政务建设的深入，由政府主导或投资建设的信息化项目日益增多。为
了保证财政资金的有效投入和使用，信息

信息系统建设项目管理办法

项目建设管理办法修订记录第一章总则第一条为规范公司信息化建设项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定本管理办法。

第二条本管理办法管理信息化建设项目项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。

其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。

第三条本管理办法适用于公司所有与信息技术应用相关的项目和参与信息化建设项目项目实施过程中的信息化建设项目、业务部门和供应商人员。

第二章组织机构与职责第四条项目分类：根据项目的实施性质分为应用实施、定制开发、硬件集成类项目。

根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。

第五条项目小组由供应商、业务部门、信息化建设项目部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。

第六条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。

第七条项目经理：负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。

应用类项目可分别设立业务项目经理和信息化建设项目项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，信息化建设项目项目经理由信息化建设项目部门项目管理人员担任。

第八条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单资料Word实施顾问由供应商负责项目需求和业务管理方案的确认；位的业务负责人或业务骨干担任，参与或负责项目需求的分或信息化建设项目部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，析、设计与变更管理。

关键用户参与需求调研、测试。

开技术支持、项目开发组：由供应商或信息化建设项目部门系统架构师、第九条负责信息化建设项目项目软件或定制开发需求的设计、软件配置等角色，发顾问、软件测试、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。

系统集成项目管理中的需求管理与变更控制

系统集成项目管理中的需求管理与变更控制随着科技的进步和信息化的发展，越来越多的企业开始进行系统集成项目，以满足复杂的业务需求和提高工作效率。

然而，在系统集成项目的实施过程中，需求管理与变更控制成为了关键的环节，对项目的成功与否起到决定性的作用。

因此，本文将重点探讨系统集成项目管理中的需求管理与变更控制。

一、需求管理需求管理是指在系统集成项目中，对需求进行有效管理和控制，确保项目能够按照客户的期望和要求进行开发，从而达到预期的效果。

具体的需求管理包括以下几个方面：1. 需求获取和分析：项目团队需要与客户进行充分的沟通和交流，了解客户的业务需求和期望，通过对需求的分析和梳理，确定项目的范围和目标。

2. 需求规划和优先级排序：项目团队需要对需求进行合理的规划和排序，根据客户的需求和项目的可行性进行优先级的设定，确保关键需求能够得到优先满足。

3. 需求评审和确认：项目团队需要与客户进行需求评审，确保需求的准确性和可行性，并取得客户的确认和认可，避免后期需求变更和风险的发生。

4. 需求追踪和变更管理：项目团队需要建立完善的需求追踪和变更管理机制，及时记录和跟踪需求的变更情况，确保项目按照最新的需求进行开发和交付。

二、变更控制变更控制是指在系统集成项目中，对需求变更进行合理管理和控制，确保项目在变更中保持稳定和可控。

变更是不可避免的，但过多的变更会导致项目范围的扩大和项目进度的延误，因此，变更控制显得尤为重要。

具体的变更控制包括以下几个方面：1. 变更识别和评估：项目团队需要对需求变更进行识别和评估，判断变更对项目范围、进度和资源的影响程度，从而决定是否接受变更。

2. 变更审批和优先级排序：项目团队需要建立变更审批机制，将变更提交给相关方进行审批，根据变更的紧急程度和重要程度进行优先级的排序，确保变更能够得到适当的处理。

3. 变更实施和监控：项目团队需要制定变更的具体实施方案和措施，跟踪和监控变更的执行情况，确保变更的顺利实施和效果的达到。

信息化项目管理办法

信息化项目管理办法第一条为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。

第二条合用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。

第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下：1.制定项目建设计划及预算；2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作;3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备）,并监督其履行职责。

第三条业务部门是信息化项目需求部门，负责需求分析、验收与交付等相关工作.1.填写《信息化项目预算申请表》(附件二）,申报下一年度信息化项目计划及预算；2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》(附件七），填写并提交《信息化项目启动申请表》（附件三）；3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五)，以提高项目用户体验度。

第三条项目经理主要职责如下：1.向PMO负责,承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需材料.2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同;3.监督项目符合网络或者系统安全相关规定，并按规定执行项目开辟与验收.第四条信息化项目管理流程:（一）项目计划.PMO采集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。

(二）项目立项。

1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》,PMO组织审核确认后推荐项目经理。

2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》；然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》，PMO审核通过后提交学校审批。

3.若项目由第三方负责实施,项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO组织。

(三）项目执行。

项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定，统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。

信息化项目变更控制措施(监理)

信息化项目变更控制措施（监理）XXX科技有限公司20XX年XX月XX日目录一整体变更控制思路 (3)二变更控制措施 (3)2.1 对变更请求快速响应 (3)2.2 三方书面确认 (4)2.3 明确变更目标 (4)2.4 防止变更范围的扩大 (5)2.5 监理单位提出变更 (5)2.6 加强变更风险及变更效果的评估 (5)2.7 及时发布变更信息 (5)2.8 选择冲击最小的方案 (6)2.9 变更控制流程 (7)一整体变更控制思路●按照PMO管理规范要求开展项目的变更申请。

●关注与项目有关的主客观因素，及时发现和把握项目的变化状况。

●对变更的内容、合理性、必要性、可行性进行审查和分析。

●协调三方进行磋商，确定合理可行的变更方法。

●监控变更的实施。

●对变更的效果和影响进行分析和评估。

二变更控制措施在智慧城市云数据中心、城市公共信息平台、城市基础数据库监理招标项目监理工作中，要将变更控制做好是一项具有挑战性的工作，变更可能来自于项目的各个方面和各个层次的人员。

要对不同的变更提出者实施区别对待，既要能够对变更作出快速响应，又要对变更必要性和变更对项目各方面的影响作出客观的评估。

在进行项目变更控制的过程中，既要做到合理，又要做到快速，监理单位的变更控制措施及其重要。

2.1对变更请求快速响应之所以会提出变更就是因为原来的方法已经行不通，不得不改变方向，因此一般的变更在时间上都是比较紧急的。

如果对项目提出的变更迟迟不能响应，而同时项目在沿着不可行的方法在前进，将会导致人力、物力的大量浪费，给项目造成损失。

变更决定做得越迟，则项目损失越大。

因此我司在处理变更请求的时候，需要进行快速的响应。

监理工程师在接到变更请求后，首先要进行项目变更对项目的影响做一个大概的判断，初步判断变更是否有必要进行。

如果完全没有必要，就可以在第一时间与变更请求者进行沟通，尽快达成一致的共识，避免项目对变更请求的等待。

如果项目变更影响的范围比较广，监理工程师要尽快召开专题会议，邀请三方代表和技术专家对该项变更进行深入讨论，以获得一致、可行的变更方案。

信息化建设项目管理制度

信息化建设项目管理制度1. 项目管理目标和原则：-明确信息化建设项目的目标和预期成果。

-确定项目管理的原则，如透明度、质量导向、风险管理等。

2. 项目组织结构：-确定项目组织结构，包括项目经理、项目团队成员和相关职责。

-确定项目决策机构和项目管理委员会的成员和职责。

3. 项目立项和评估：-制定项目立项流程，包括项目提案、可行性研究、项目评估和决策等步骤。

-对项目进行评估，包括技术、经济、风险等方面的评估，并制定项目计划和预算。

4. 项目计划和控制：-制定项目计划，包括项目目标、阶段性里程碑、工作分解结构（WBS）等。

-制定项目进度、成本、质量和风险等方面的控制机制。

-设立项目进度报告和项目评审机制，确保项目按计划进行。

5. 需求管理：-确定需求管理的流程，包括需求收集、需求分析、需求确认和变更管理等。

-确保需求的准确性、一致性和可追溯性，以满足用户的期望。

6. 采购和合同管理：-制定采购管理流程，包括供应商选择、招标、合同签订和履约管理等。

-确保采购过程公正、透明，并管理供应商的履约情况。

7. 风险管理：-确定风险管理流程，包括风险识别、评估、应对策略和监控等。

-制定应急预案和风险管理计划，以应对潜在的风险事件。

8. 质量管理：-确定质量管理流程，包括质量策划、质量控制和质量保证等。

-设立质量检查和验收机制，确保交付的成果符合质量标准和用户需求。

9. 沟通和沟通管理：-确定项目沟通渠道和沟通流程，包括内部沟通和与利益相关者的沟通。

-制定沟通管理计划，包括沟通方式、频率和内容等。

10. 变更管理：-确定变更管理流程，包括变更识别、评估、批准和实施等。

-管理变更的范围、成本、进度和风险，确保变更对项目的影响可控。

11. 项目评估和总结：-定期进行项目评估，包括项目绩效评估和经验教训总结。

-基于评估结果，优化项目管理制度，提高项目管理水平。

以上是一个信息化建设项目管理制度的基本框架，你可以根据实际情况进行调整和补充，确保制度适应组织的需求和项目的特点。

信息化建设项目管理制度

信息化建设项目管理制度第一章总则第一条为进一步规范系统安全建设管理，保障信息化项目建设安全可靠，特制定本办法。

第二条本制度适用于各部门。

第二章管理规定第三条信息化建设项目应报信息化领导小组审定。

第四条是信息化建设的实施单位，牵头组织实施信息化工程，并负责信息化工程进行技术指导。

第五条信息系统安全保护应按照《中华人民共和国计算机安全条例》及公安部、保密局有关规定执行。

第三章信息化项目建设第六条信息化项目储备与计划管理：（一）信息技术部门负责信息化项目储备管理工作。

（二）信息化项目储备管理是全面推行信息化项目管理和统筹安排信息化计划的重要基础。

（三）信息化储备要严格控制费用标准，降低项目投资，既保证质量又避免浪费，注重资金效率和社会综合效益。

（四）信息化项目，应研究和提出立项依据、项目内容、项目投资，完成项目可行性研究报告，并通过相应审查。

第七条信息化项目建设管理：（一）信息化建设要严格遵循统一组织制定的信息化架构及信息标准。

（二）信息化建设项目应该严格执行招投标管理的相关制度。

（三）信息化建设项目要建立项目组织机构，制定项目质量、投资控制和进度目标。

建立和执行信息化项目建设协调会议制度。

信息技术部门和相关部门要按照职责分工，负责对信息化项目建设期间各项控制目标的实现情况进行检查和落实。

（四）信息化项目要进行设计方案（包括功能、技术和经济三部分）评审，根据实际情况可细分为概设评审和详设评审。

（五）信息化项目的开发与实施要严格遵循评审通过的设计方案进行，要符合软件工程有关规范。

如有重大变动需履行设计变更程序。

（六）信息化项目的实施应制定实施计划和实施方案，明确本单位项目实施目标、实施范围、实施计划、项目人员组织、沟通机制等内容，按照试点先行、有序推广的原则进行。

（七）信息化项目建设要严格执行有关信息安全及保密管理规定。

坚持信息安全是信息化项目组成部分的原则，按照信息安全措施与信息化项目同步规划、同步建设和同步投入运行的要求，切实落实信息化项目中安全措施建设工作。

信息化项目采购及变更管理规定

信息化项目上线及变更管理规定一、项目申请1、公司各部门根据自身发展要求与需要,由部门负责人统一以备忘录形式向上级领导提出项目申请。

如有必要,申请部门可向相关部门进行咨询调研。

2、项目申请备忘录中,须阐述项目建设的必要性、可行性,估算建设的资源投入、预期的时间与进度计划,以及所需要的投资。

二、项目审批项目申请后,按照公司相关规定,依次填写审查意见:1、报审部门填写对项目内容的初审意见。

2、法务部门对项目合法性的审查意见。

3、财务部对项目费用的审查意见。

4、分管副总经理的审查意见。

5、总经理的审查意见。

三、项目采购项目使用部门会同信息部、采购部等对项目按照公司相应规定及领导审查意见采用公开招标方式或协议供货方式进行采购及合同签署。

四、项目实施项目使用部门会同相关部门监督项目承建单位严格按照合同内容完成实施。

五、项目验收1、验收的前提条件(1)项目合同规定的建设任务已完成,并符合项目的建设目标;(2)项目的功能、性能等指标达到项目设计的要求;(3)项目试运行时间达到合同要求;(4)项目验收资料齐全。

2、验收准备(1)承建单位按照合同或合同附件的要求,完成各种技术文档;(2)各种设备经加电试运行,状态正常,稳定试运行时间达到合同要求,承建单位编制项目试运行报告;(3)承建单位整理所有技术文档与工程实施管理资料等项目文档,提交给信息部。

3、验收流程七、项目变更1、公司各部门根据实际情况向上级领导提交信息项目变更的可行性方案。

2、可行性方案需上级批准签字后,信息部着手准备业务需求。

3、信息部提交业务需求及《信息系统变更单》给开发方;4、开发方进行需求分析并将可行性分析结果、工作量分析结果,完成时间填写在《信息系统变更确认单》上,提交给信息部。

5、信息部对开发方反馈的《信息系统变更确认单》进行审核、确认;并签署确认结果后提交给开发方项目组。

附一:信息系统变更列表填表日期: 年月日信息化项目采购流程图。