第6章 人事与人力资源管理

成 功 工 作 绩 效 不 成 功
拒绝错误
正确决策
正确决策
接收错误
拒绝
甄选决策
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接收
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2. 如何确保甄选过程的质量 • 采用既可靠又有效的甄选程序 • 可靠性 – 某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致 的程度 • 有效性 – 甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某 种相关性
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人力资源管理过程（图）
环境
人力资源规划 招聘 甄选 确定和选聘有能力的员工
解聘
上岗引导
培训
帮助胜任工作的员工， 确保他们的技能和知识不会过时
绩效管理
薪酬和福利
职业发展
能干和杰出的员工 能长期保持高绩效水平
环境
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人力资源管理的法律环境 • 美国影响人力资源管理的主要法规 • 自1960年代中期以来，美国联邦政府通过颁布大 量法律法规，极大地增加了其对人力资源管理的 影响，其中包括：下页表 • 赞助性行动计划 – 保证公司的决策和活动能够强化对少数民族、 妇女等弱势群体人员的雇佣、晋升和留用
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图表６ 图表６－1 美国联邦法律中与人力资源管理相关的主要法规
• • • • • • • • • • • • • • • • 年份 法律和法规 描 述 1963 平等工资法案 禁止在同等条件下有性别上的支付差异 1964（1972年修订）民权法案，第7条款 禁止有种族、肤色、宗教、民族或性别方面的歧视 1967（1975年修订）就业中的年龄歧视法案 禁止对40岁-65岁的员工存有年龄歧视 1973 恢复就业资格法案 禁止对身体或精神方面的残疾存有歧视 1974 隐私权法案 给予员工查阅有关其个人材料的信函的法定权力 1978 孕期歧视法案第七条款 禁止以怀孕为由单方面强行解雇妇女，并保护其产假期间的工作安全 1978 强制退休法案 禁止强制性的让70岁以下的大部分员工退休 1986 移民改革与控制法案 禁止非法雇佣外国人和与移民相关的非法雇佣行为 1988 测谎器保护法案 限制雇主使用测谎器 1988 工人调整与再培训通知法案 要求雇主在关闭工厂或大规模裁员前60天发出通知 1990 美国关于残疾法案 禁止雇主歧视有身体或精神残疾或慢性病的人 1991 民权法案 重申和强化禁止歧视，允许个人对有意歧视案件进行惩罚性补偿费起诉 1993 家庭和医疗假法案 允许人数在50人以上组织中的员工每年有出于 家庭或医疗原因的、十二周以下的不带薪休假 2002 萨班斯---奥克斯利法案 建立了公众公司正确保存财务记录的规范以及违规行为的惩罚 2007 联邦最低工资法案 提高联邦最低工资标准—2007年夏季为5.85美元，2008年夏季6.55美元， 2009年夏季7.25美元 2009 莉莉·贝德莱特公平工资法案 改变工资歧视限制法令，规定在每次付薪后的180天内支付
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1. 组织如何进行员工评估：需做两方面的工作 组织如何进行员工评估： • （1）考察现有的人力资源状况。这种考察的结果 ）考察现有的人力资源状况。 通常会形成一个人力资源信息库。 通常会形成一个人力资源信息库。 – 人力资源信息库 • 内容包括每个员工的姓名、教育程度、培训 内容包括每个员工的姓名、教育程度、 和工作经历、能力以及特殊技能等重要信息 和工作经历、能力以及特殊技能等重要信息 • （2） 进行工作分析 ） – 即对确定完成各项工作所需能力和行为的评估 对确定完成各项工作所需能力和行为的评估 – 工作分析的结果是制定或者修改工作说明书和 工作分析的结果是制定或者修改工作说明书 工作说明书和 工作规范书。 工作规范书。 • 工作说明书：对工作的书面描述。 工作说明书：对工作的书面描述 的书面描述。 • 工作规范书：对员工成功完成工作所应具备 工作规范书： 的基本资格的描述 的基本资格的描述
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在全世界人力资源管理是否面临相同的法规？ 在全世界人力资源管理是否面临相同的法规？ • 世界上的人力资源法规并不一样。 世界上的人力资源法规并不一样。 – 例如，德国的法律要求工人代表参与管理决策 例如，德国的法律要求工人代表参与管理决策 代表参与制最常见的两种形式是 最常见的两种形式是： 。代表参与制最常见的两种形式是： • 工作委员会 –由提名或选举产生的雇员组成，管理层作 由提名或选举产生的雇员组成， 由提名或选举产生的雇员组成 人事决策时，必须征询他们的意见。 人事决策时，必须征询他们的意见。 • 董事会代表 –雇员成为公司董事会成员，并代表公司员 雇员成为公司董事会成员， 雇员成为公司董事会成员 工的利益。 工的利益。
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6.3 如何为员工提供必需的技能和知识
• 6.3.1 如何让新员工熟悉组织的情况 • 情况介绍：向新员工介绍岗位和组织情况 情况介绍： 新员工介绍岗位和组织情况 • 6.3.2 Employee Training员工培训 员工培训 • 一种旨在持久改善员工工作能力的学习经历 • [1]是否需要培训 是否需要培训 • [2]如何进行培训：下页 如何进行培训： 如何进行培训 • [3]管理者如何保证培训有效 管理者如何保证培训有效
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4. 如何使面试工作更为圆满 • 只提供组织中积极正面的情况，那么，很可能会 提供组织中积极正面的情况，那么， 组织中积极正面的情况 造成潜在的满意度问题。 造成潜在的满意度问题。 • 为使面试工作更为圆满，可采用现实工作预展 为使面试工作更为圆满， – 现实工作预展 现实工作预展(RJP，realistic job preview) ， • 面试前要将公司的全面、真实的信息告知应 面试前要将公司的全面、 聘者， 聘者，包括有关工作以及公司的正面与负面 资讯。 资讯。
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6.2 管理者如何甄选员工
• 6.2.1 雇佣计划 – 是一个管理过程，在这个过程中，管理者能够 是一个管理过程，在这个过程中， 确保在适当的时间、适当的地点获得适当数量 确保在适当的时间、 和种类的员工。 和种类的员工。 – 可分两步： 可分两步： • （1）评估当前及未来人力资源的需求； 1）评估当前及未来人力资源的需求； • （2）制定满足人力资源需求的计划。 ）制定满足人力资源需求的计划。
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3. 笔试、绩效模拟考试、面试 录用前的测试 笔试、绩效模拟考试、面试--录用前的测试 • （1）笔试：内容包括智力、资质、能力及兴趣等 ）笔试：内容包括智力、资质、 的测试 – 批评者认为，笔试所考察的内容可能与工作绩 批评者认为，笔试所考察的内容可能与工作绩 内容 效无关， 效无关，这些批评最终导致了绩效模拟测试的 广泛使用 • （2）绩效模拟测试：基于现实中的实际工作行为 2）绩效模拟测试：基于现实中的实际工作行为 – 工作抽样法 – 评估中心法 • （3）面试 ） – 新出现的面试形式：行为面试 or 情景面试 新出现的面试形式：
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6.2.3 管理者如何选择应聘者 • 1. 甄选过程：甄选应聘者以确保组织获得最合适 甄选过程： 的人员。 的人员。 – 甄选过程会产生四种可能的结果： 甄选过程会产生四种可能的结果：
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图表6-2 传统的招聘渠道 图表
来源 内部搜寻 广告 员工推荐 公共就业机构 优点 成本低；提高士气； 成本低；提高士气；候选人熟悉 组织情况 辐射范围广； 辐射范围广；可以有目标地针对 某一特定人群 可通过现有员工提供对组织的认 识；良好推荐可找到很好的应聘者 免费或正常费用 缺点 供应有限； 供应有限；不能提高受保护群 体员工的比例 会有许多不合格的申请者 可能不会增加员工的多样性和 融合性 虽然可以获得某些熟练员工， 虽然可以获得某些熟练员工， 但总体来讲， 但总体来讲，大多数应聘者的 技能水平较低 成本高 受初入者级别职位的限制 费用昂贵 只关注当前的项目而不对组织 负责
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2. 组织如何确定未来的员工需求 – 组织的总体目标以及对收入的预测是决定组织 人力资源的主要因素 – 在评估了现有能力与未来需求之后，就可进行 在评估了现有能力与未来需求之后， 人力资源不足或超员的评估， 人力资源不足或超员的评估，在此评估基础上 可以制定一个与未来人力资源供给预测相匹配 的计划。 的计划。 • 3. 组织如何招聘员工 – 确定、发现和吸引有能力的应聘者 确定、 • 4. 管理者到哪里招募员工