人力资源管理第六章 绩效管理
第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
绩效管理 人力资源管理
绩效管理人力资源管理绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分。
随着企业竞争的加剧和员工对工作回报的要求不断提高，绩效管理在企业中的作用越来越突出。
本文将从绩效管理的定义、目的、原则以及实施过程等方面进行探讨。
绩效管理是指通过制定明确的目标和标准，对员工的工作表现进行评估和反馈的过程。
其目的在于提高员工的工作能力和业绩，促进组织整体的发展和进步。
绩效管理的核心是建立合理的绩效评估体系，以公正、客观、科学的方法对员工的工作进行评价，为员工提供发展和成长的机会。
绩效管理的实施过程一般包括以下几个步骤：设定目标、制定绩效标准、收集绩效数据、评估绩效、反馈和奖惩、制定改进计划。
首先，设定目标是绩效管理的起点，要求明确员工的工作目标和期望结果。
其次，制定绩效标准是衡量绩效的依据，需要根据工作内容和职责制定相应的衡量指标。
然后，收集绩效数据是通过观察、记录和调查等方式获取员工的工作表现数据。
评估绩效是将收集到的数据与绩效标准进行比较，判断员工的工作表现是否符合要求。
接下来，对员工的绩效进行反馈和奖惩，及时告知员工其工作表现的优点和不足，并给予相应的奖励或惩罚。
最后，制定改进计划是为了帮助员工改进工作不足之处，提高工作能力和绩效水平。
绩效管理的实施应遵循以下原则：公平公正原则、激励导向原则、持续改进原则。
首先，公平公正原则要求绩效评估要客观、公正，避免主观偏见和人为干扰。
其次，激励导向原则要求绩效管理要强调激励和奖励机制，激发员工的积极性和创造力。
最后，持续改进原则要求绩效管理是一个动态的过程，需要不断地总结经验，改进评估方法和标准，以适应组织和员工的变化。
绩效管理的实施还需要注意一些关键问题。
首先，确定绩效目标和标准时要与员工进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。
其次，评估绩效时要综合考虑员工的工作成果、工作行为和工作态度等方面的表现，避免片面和偏颇。
另外，绩效管理应该与员工的培训和发展相结合，为员工提供学习和成长的机会，提高员工的工作能力和绩效水平。
《人力资源管理》绩效管理
目标与关键结果的定义与类型
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一 起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评价和奖励的标准。
目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中 满足员工社会需求时，企业的目标也能同时实现，这样 就可以把工作和人的需要两者统一起来。
目标管理的过程
计划目标 实施目标 评价结果
首先由下属根据工作实际，拟定自身绩效考核周期内绩效目 标，而后管理者与下属通过互相协商、沟通确定该周期内下 属所应达到且便于衡量的目标。
实施目标的过程主要依靠下属进行自主管理和自我控制。在此 过程中，管理者需要定期检查目标实现的情况，提供反馈，及 时发现和纠正计划实施过程中的问题。
类型 侧重定量指标
无前置指标和滞后指标之分， 有前置指标和滞后指标之分，客观指标、
客观指标
主观判断指标
目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是 1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的 实践》（The Practice of Management）一书中提出 的。
标杆管理实施步骤
确认标杆 管理的目标
确定比较 目标组织
收集与 分析数据
坚持系统优化的思想，着眼于企业整体的最优，制订有效的 实践准则，以避免实施中的盲目性。
比较目标组织就是能够为企业提供值得借鉴信息的组织或部门， 比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为 组织提供良好的借鉴作用。
绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一环。
它通过明确目标、制定考核标准、评估员工的表现，以及提供反馈和奖惩措施，帮助企业激励员工、提高绩效、增强竞争力。
在人力资源管理中，绩效管理扮演着重要的角色。
本文将重点论述绩效管理在人力资源管理中的作用。
一、激励员工绩效管理首先能帮助企业激励员工。
通过设定明确的目标和奖励机制，企业可以激发员工的工作动力和积极性。
比如，企业可以根据员工的绩效表现给予一定的薪酬激励，或者提供晋升机会等。
这样不仅能够激励员工努力工作，也能够吸引更多优秀的人才加入企业，提升整体的竞争力。
二、提高绩效绩效管理还有助于企业提高员工绩效。
通过制定明确的考核标准和评估方法，企业可以客观地评估员工的工作表现，并提供有针对性的培训和指导。
在评估中，企业可以发现员工的潜在问题和改进空间，并及时采取措施予以改善。
此外，绩效管理还能帮助企业发现高绩效的员工，为他们提供更多的发展机会和挑战，进一步推动整体绩效的提升。
三、决策依据绩效管理为企业提供了重要的决策依据。
通过对员工绩效的定期测评，企业可以获得大量的数据和反馈，从而可以更准确地了解员工在不同领域的能力和表现，并作出相应的决策。
比如，企业可以根据绩效评估结果对员工进行晋升、调岗或者解聘等决策。
同时，这些数据也可以用于制定和修改企业的激励制度和培训计划，进一步提高人力资源管理的有效性和针对性。
四、沟通和反馈绩效管理还为企业提供了沟通和反馈的机会。
通过定期的绩效评估和面谈，管理者可以与员工进行深入的交流，了解他们的工作情况、职业发展需求和意见建议。
同时，员工也可以向管理者提出问题和困难，寻求帮助和支持。
这种双向的沟通和反馈有助于建立良好的工作氛围和团队合作，提高员工满意度和忠诚度。
五、发展潜力评估绩效管理还能帮助企业评估员工的发展潜力。
通过对员工的不同绩效指标进行分析和比较，企业可以发现员工的优势领域和发展空间，并根据其个人意愿和公司需要，提供相应的培训和发展机会。
人力资源管理的绩效管理
人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
绩效管理需要提供及时和公正的反馈。
定期进行绩效评估，收集和分析员工的工作表现数据。
通过与员工进行一对一的沟通，提供正面的反馈和建设性的批评，帮助员工了解自己的优势和需要改进的地方。
这有助于提高员工的工作满意度和动力，促进员工的个人成长。
绩效管理还需要关注员工的培训和发展。
根据绩效评估的结果，企业应该识别员工的培训需求，提供适当的培训和发展机会。
这有助于提升员工的专业能力和综合素质，增强企业的竞争力。
绩效管理还包括激励和奖励机制。
企业应该建立公平的奖励制度，对于表现优秀的员工给予适当的激励和奖励。
这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
绩效管理需要与企业的战略目标相一致。
绩效管理的目标和指标应该与企业的长期发展目标相衔接，确保员工的工作努力与企业的整体战略相一致。
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。
通过建立明确的目标和期望、提供及时和公正的反馈、关注员工的培训和发展、建立激励和奖励机制，企业能够更好地管理员工的工作表现，提高员工的工作满意度和效率，实现组织和个人的共同发展。
绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
人力资源管理中的绩效管理理论研究
人力资源管理中的绩效管理理论研究在现代企业管理中，人力资源管理是一个至关重要的部分。
对于企业来说，最大的财富就是人才。
因此，如何有效地管理人力资源，提高员工的绩效，成为了企业管理者关注的重要问题之一。
绩效管理作为一种重要的人力资源管理手段，被广泛运用于企业实践之中。
本文将着重研究绩效管理相关的理论，探讨如何有效地实施绩效管理。
一、绩效管理的定义和意义绩效管理是指通过制定目标、制定计划、考核评价、反馈奖励等手段，督促员工提高工作业绩的一种管理方法。
绩效管理对于企业来说，具有重要的意义。
首先，可以帮助企业提高员工的工作效率、工作质量和工作积极性；其次，可以帮助企业实现绩效目标，促进企业的长期发展；最后，可以为企业制定薪酬计划、选拔人才、制定培训计划提供有力的基础。
二、绩效管理理论研究1.目标管理理论目标管理理论的关键在于设定绩效目标。
制定绩效目标的时候需要考虑其具体性、可达性、量化性等因素。
目标管理理论将绩效管理与企业战略和目标相结合，让员工对企业战略、目标和自身岗位职责有更清晰的认知，从而提高员工的工作积极性。
2.行为管理理论行为管理理论认为，绩效不仅仅取决于员工的技能、能力和知识水平，还与员工的态度、行为、品德等因素密切相关。
因此，在实施绩效管理的时候需要注重观察员工的行为和态度，并进行量化评价。
行为管理理论强调，员工的行为是可以通过管理手段来调节和引导的，从而提高员工的工作绩效。
3.综合管理理论综合管理理论是一种将多种绩效管理手段相互融合的管理方法。
综合管理将目标管理、行为管理、结果管理等手段综合运用，通过制定目标、制定计划、考核评价、反馈奖励等手段来指导员工的工作，从而实现绩效管理的目的。
与目标管理、行为管理相比，综合管理理论更为全面、系统。
三、实施绩效管理的关键要素1.设定明确的绩效目标设定明确的绩效目标是实施绩效管理的关键要素之一。
绩效目标需要具有明确性、可行性、可量化性、可持续性等特点。
绩效考核与管理试题
绩效考核与管理试题全国高等教育自学考试人力资源管理(一)试题第六章绩效考核与管理一、单项选择题(本大题共小题，每小题分，共分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或者未选均无分。
1．具体而言，绩效辅导的过程要紧包含两方面的工作（）2005年10月A．绩效沟通与过程辅导B．绩效沟通与数据收集C．确定考核者与计划跟进D．发现优秀绩效与激励2．全方位反馈评价或者多源反馈评价的绩效考核方法是（）2005年10月A．平衡记分卡B．关键事件法C．交替排序法D．360度反馈评价3.上司考核后，再由上司的上司进行复核，这叫（）2006年1月A.上级评估B.二级评估C.小组评估D.全方位评估4.把每一个员工与另外所有的员工一一进行比较的绩效考核方法是（）2006年1月A.图表评定法B.交替排序法C.强制分布法D.配对比较法5.绩效面谈的最终目的是（）2006年1月A.告知结果B.绩效改进C.员工满意D.营造氛围6．绩效考核的最终目的是（）2006年10月A．绩效改进B．决定晋升C．薪酬决策D．实施奖惩7．通过对员工的工作行为与结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为或者事故的绩效考核方法，称之（）2006年10月A．关键事件法B．强制分布法C．交替排序法D．等级分布法29．适用于服务业或者组织的营销公关部门的评估是（）2007-1A．自我评估B．上级评估C．同事评估D．顾客评估8．根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的方法是（）2007年10月A．交替排序法B．配对比较法C．强制颁布法D．关键事件法9．在绩效考核过程中，所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级，这种现象被称之（）2007年10月A．晕轮效应B．居中趋势C．个体偏见D．偏松或者偏紧倾向10．下列关于绩效考核的描述，错误的是（）2008年1月A．针对不一致的关注重点，考核内容应各有侧重B．关注过程的考核注重员工的工作态度与能力C．以结果为导向的考核不可能导致过于注重短期利益D．考核的结果可用于决定员工的报酬、晋升与培训开发11．绩效管理的重心是（）2008年1月A．绩效考核B．绩效反馈C．考核结果的应用D．绩效提升12．有利于在组织与员工之间就组织战略进行沟通，提供反馈，指导员工行为达到目标的绩效考核办法是（）2008年10月A．360度反馈评价B．评价中心法C．平衡记分卡D．组织行为修正法一三．绩效考核流程中，耗时较长，最关键的环节是（）2008年10月A．确定绩效标准B．绩效辅导C．考核实施D．绩效反馈14．绩效管理的重心在于( ) 2009年1月A．绩效提升B．绩效总结C．绩效考核D．绩效反馈一五．绩效反馈最要紧的方式是( ) 2009年1月A．书面通知B．绩效面谈C．口头通知D．工作告示16．美国哈佛商学院卡普兰与诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划与程序提升系统是( ) 2009年1月A．流程改造B．全方位反馈评价C．六个西格玛D．平衡计分卡17.关注结果的绩效考核，考核内容要紧集中于员工的( ) 2009年10月A.工作产出B.工作态度C.工作能力D.个人素养一八.某企业的绩效考核标准共分为五个等级，一级最低，五级最高。
绩效管理制度
绩效管理制度第一章：总则第一条：宗旨为有效完成公司各项工作目标，充分了解和评价员工的工作绩效，提高公司人力资源管理和配置的有效性，通过科学考核发现和使用人才，为员工提供一个积极、竞争和有组织的工作环境，专门设计了这个系统。
第二条：绩效管理的定义、表现形式和主要作用1、绩效管理的核心是确保企业目标和使命的实现、组织的发展、员工的发展。
2、绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
绩效考核（以下简称“考核”）是指运用系统的方法和原则，对员工在工作中的工作行为和工作结果进行评价和衡量。
3、考核的最终目的是提高员工的工作绩效，以实现企业的经营目标，提高员工的满意度和未来的成就感。
4、考核结果主要用于压力传递、薪酬管理、岗位调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
第三条：绩效管理的价值和作用1、确定职工工资、奖金和福利待遇的重要依据；2、确定员工职务晋升、工作分配、辞退、裁员的重要依据；3、获得专业培训（技能）和可能发展的主要依据；4、激励后进，鼓励上进；5、改善员工沟通，加强团队精神，提高企业竞争力。
第四条：适用范围苏州凯文克莱服饰贸易有限公司各级部门及全体员工第二章：绩效管理的方法、内容和基本方法第一条：绩效管理之道1.量化管理与考核。
即量化工作目标，细分工作任务，然后通过考核评价衡量组织工作的成果。
2.过程管理和评估。
它是一种考核方法，将预设的工作目标分解，对进度和过程进行管理，然后通过考核评价来衡量增量工作的结果。
第二条：绩效管理的内容1、绩效管理的内容主要涉及绩效考核具体内容的管理和绩效考核具体结果的管理。
2、绩效考核的具体内容因情况而异，绩效考核的具体结果也根据各岗位的具体绩效而有所不同。
3、绩效考核的具体内容为各岗位绩效标准，绩效考核的具体结果为按照各岗位绩效标准对各岗位实际工作的评价。
4、绩效评价的内容从两个方面进行：一是客观的工作绩效，二是主观的工作绩效；考核比例结合岗位性质和岗位具体薪酬结构确定。
《人力资源管理》第06章 绩效管理
绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态 、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题 （1）确定绩效沟通的主题与内容 （2）确定绩效沟通的方式。 （3）准备绩效沟通 （4）熟悉沟通的技巧。 （5）选择沟通环境。
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绩效沟通
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缺点
第一，360度绩效评估法属 于主观考核的方法，定性评估 的成分比重大，定量评估要素 相对较少，往往容易受人为因 素的影响；
第二，涉及的评估者比较 多，需要处理的信息多，工作 量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化 非正式组织的形成，不利于组 织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用 不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
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绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？ 在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作？ 如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？ 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？ 如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
6
绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 （1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 （2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 （3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 （4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 （5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 （6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
HRM6绩效管理
优点：
为向下属解释评估结果提供了事实依据 确保对下属的考察所依据的是整个年度，而不只 是最近的表现 保持动态记录获得如何消除不良绩效的实例 针对性强，结论不受主观因素影响 每个评估者对何为关键事件看法不一 每天都记录员工的表现甚为耗时 员工担心评估者写了些什么，对“记过簿”充满 恐惧
缺点：
绩效考核当回事，甚至造成人才流失。有些公司看
到了其副作用，干停止了绩效考核的工作。
如何建立一套切实可行的绩效考 核体系，使绩效考评发挥其真正的作 用呢？这是许多老总和人力资源经理 们孜孜以求的问题，也是时时困扰着 他们的难题。
第六章 绩效管理
6.1 概述 6.2 绩效考评的程序 6.3 绩效考评的方法 6.4 绩效考评中可能出现的问题及解决方法
6.1.3 绩效考评的职责分工
人力资源部门的职责
制定考核原则、方针和政策 拟定考核制度和考核计划 培训实施考评人员 督促、检查和协助各部门按计划实施考评 收集考评信息，并进行整理和分析 根据考评结果向高层领导提供人事决策的依据和 建议 管理评估资料档案
非人力资源部门的职责
6.3.3 行为/目标法
行为锚定等级评价法 目标管理法
行为锚定等级评价法
方法：为每一职务的各考核维度设计出一 个评分量表，并有一些典型的行为描述说 明词与量表上的分数相对应和联系（即锚 定），作为评分的参考依据 步骤：
选定绩效的重要维度，列出维度表及定义 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件重新加以分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效评价体系
第6章旅游人力资源绩效管理
点评:企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理”
一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对 一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一 般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价， 同时总经理要以身作则； 二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的 目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要 紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员 工才会愿意投入精力。 三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金， 提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。 四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十 美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。 五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有 事拿出考核，无事你好我好。 六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。
管理者通过其他员工 的汇报、反映来了解员 工工作绩效的方法
他人反馈 法
3 绩效考评方法
阶 段 方法 名称 功用
一般适用于 员工数量比 较少的评价 需求
关键要点
评价者将员工按照工 作总 体情况从最好到最 差进行排序
优点
成本低 好学 评定所花费的 时间及精力少 避免了宽厚性 误差容易作出 雇佣决策
在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必 要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司 的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把 化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法 就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考 核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂 过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人 信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚 为主――念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不 过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的 考核，究竟以什么为导向？
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
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7
绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
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2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
2012-8-11
1
开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
2
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GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
人力资源管理中的绩效管理方法有哪些
人力资源管理中的绩效管理方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
而绩效管理作为人力资源管理的关键环节，对于组织的发展和员工的个人成长都具有至关重要的作用。
有效的绩效管理方法能够帮助企业明确目标、提高员工工作效率、促进团队合作，并为企业的战略规划提供有力支持。
那么，在人力资源管理中，到底有哪些常见的绩效管理方法呢？一、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在实施目标管理法时，首先需要明确组织的整体目标，然后将其层层分解为各个部门和员工的具体目标。
这些目标应当是明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
例如，一家销售公司的年度目标是实现销售额增长 20%，那么销售部门的目标可能是开拓新客户，提高客户满意度，而每个销售人员的目标可能是每月完成一定的销售任务。
在设定目标的过程中，管理者与员工需要充分沟通，确保员工理解目标的意义和价值，并认同这些目标。
在目标执行过程中，管理者要定期进行检查和反馈，帮助员工解决遇到的问题，调整工作方向。
目标管理法的优点在于能够使员工明确工作方向，提高工作的主动性和积极性。
同时，由于目标是明确且可衡量的，便于对绩效进行评估。
然而，这种方法也存在一些不足之处，比如目标设定可能不够准确，导致实际执行与预期存在偏差；过度关注目标可能导致员工忽视其他重要的工作方面。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
关键绩效指标通常是与组织的战略目标紧密相关的，能够反映组织成功关键要素的指标。
例如，对于生产企业来说，关键绩效指标可能包括产品质量合格率、生产效率、成本控制等；对于服务企业，可能包括客户满意度、投诉处理及时率等。
确定关键绩效指标需要对组织的业务流程进行深入分析，找出影响组织绩效的关键环节和因素。
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Байду номын сангаас
如何做好绩效管理
绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效 考核与绩效管理不等同。
绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。 绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。 绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
H公司绩效管理“三部曲”
H公司的绩效管理体系与架构
SMART练习
1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、十二月底前完成语音查询系统 5、加强服务品质与待客礼貌
指标的量化
数量（收入，产量，利润，成本，回款） 百分比（利润率，合格率，增长率。。。） 分数（满意度，质量。。。） 等级（优秀，良好。。。省级以上奖励） 时间截点（年月日前完成某项工作） 时效、周期（响应周期、交货期。。。） 次数（安全、投诉。。。） 有效性（通过哪一级评批、鉴定。。。）
真没想到360度测评会引起如此轩然大波，本想为大 家创造良好的发展环境，谁知最后竟弄得全公司士 气低落，蜚短流长，乱成一锅粥。
问题：该公司的360度测评，为何会出现这样的结果？
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绩效管理的定义
➢ 绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成 的战略目标层层分解，通过对员工的工作表 现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在 组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和 积极性，更好地实现企业的各项目标的程序 和方法。
其实钟一凡一直不看好这次评估，第一次开会讨论 时，他就提醒过人力资源总监于小溪，因为他不相 信每个人都嫩诚实作答，只要有人不诚实作答，那 么真相就会变扭曲。所以，他对360度测评的公正性、 客观性、有效性、可操作性提出了强烈质疑。
但于小溪解释说360度测评和反馈工具是从国外成功 企业和世界500强企业那里引进的，实践证明了这个 工具有绩效管理和人才培养方面成效卓著。大腾设 计院经过改制和发展，人员结构发生了大调整，由 新生代构成的主力军，带来了新的企业文化，这为 实施360度测评提供了群众基础。
第六章 绩效管理
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360度测评风波
大腾煤炭设计院为了选拔储备干部，最近在搞360度 测评。几个环节过后，测评结果终于出来了，谁知 公司却炸开了锅。
公司建筑所所长钟一凡给本所H项目组长曹秋林做测 评反馈，两个人就弄得很不愉快。曹秋林是所里的 业务尖子，钟一凡很器重他，想让他锻炼两年后当 副所长。所以这次报了他当储备干部候选人，参加 测评。可是他怎么也没想到曹秋林的综合得分居然 很低。照这个得分，曹不要说进第一梯队，就连第 二梯队也没戏。
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绩效管理的作用
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 3、绩效管理保证组织战略目标的实现
绩效管理的实施原则
清晰的目标 量化的管理标准 良好的职业化的心态 与利益、晋升挂钩：正激励与负激励结合 具有掌控性、可实现性 “三重一轻”原则：重积累；重成果；重时
制定目标的流程
战略目标和经营重点
企业一级KPI
部门二级KPI 个人KPI
（关键绩效指标）
岗位任职资格
职业化行为要求
个人CPI （行为绩效指标）
财务 客户
资本报酬率，应收账 款，营业费用
客户满意度
业务内 部流程
学习与 成长
返工率 员工士气，员工建议
平衡计分卡
从顾客的角度来 衡量满足他们需
求的能力
不过他的饮食习惯影响了他的健康，因为心血管和胆结 石使他这一年请了三个月的病假。再则，他太爱表现自己 了，做了一点小事也要向罗芸表功。他给罗芸打电话的次 数超过其他9位主任的电话总和。由于业务的拓展，公司可 能要给罗芸配一个副手。老马公开说过，他的资格最老， 副经理非他莫属。罗芸却觉得让他当副手，真让人受不了。
H公司管理层的责任与技能
1、绩效目标
目标对员工绩效的作用
导向作用 激励作用 评价作用 成长作用
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制定目标的原则
SMART原则
具体化（Special) 定量化(Measurable) 可实现(Achievable) 结果导向的(Result) 时间性(Time-bound)
➢ 绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、 有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行 为。
绩效管理的四个环节
绩效目标：目标的来源/绩效指标/指标的量化
绩效辅导：培绩效训计需划/求反馈分及析调整/员工辅导
绩效考核：考核的方法/对部门的考核/对员工的考核 结果运用：绩效改进计划/薪酬奖金/人事变动/培训发展
财务绩效 总目标 指标
从股东的角度 来衡量公司的
绩效
顾客满意 总目标 指标
从未来发展的 角度衡量公司 的创新价值
学习成长 总目标 指标
内部流程 总目标 指标
从内部管理角度衡 量公司的运作绩效
案例：天龙航空食品公司
罗芸担任天龙航空食品公司地区经理快1年了。她分管 10家供应站。每站有一个主任，负责向一定范围内的客户 销售和服务。其中资历最老的是老马。这人进入天龙公司， 从厨房代班长做起，三年前担任供应站站长。老马的客户 都是铁杆，三年没有一个转向天龙公司的对手订货的。他 招来的部下，经过他的指点，好几位都被提升，当上其他 地区的经理了。老马还喜欢在菜肴上创新。
钟一凡发现曹秋林在“团队贡献”、“人际沟通” 两项标准上得分尤其低。于是指出可能是因为曹平 时跟大家沟通太少，让大家对他有所误会，劝他以 后多加注意。
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谁知这话激怒了曹秋林，他认为大家的评估太不公 平，他说自己把时间用来钻研业务，还给所里揽了 很多活儿，对所有组里都做出了很大贡献，难道要 把时间浪费在讲八卦上才行吗？最后，曹秋林愤愤 不平地离开了。
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现在，测评结果出来了，郁闷的不只是钟一凡和曹 秋林，于小溪也很不安生，不少人找到她那里。没 有入选干部梯队的有抱怨，入选的也有抱怨。面对 这些捕风捉影的消息，于小溪一边惊讶于消息的泄 露和传播，一边还得做解释安抚工作。
测评风波也惊动了公司总经理谢涛。先是钟一凡找 到他，要求公司慎重考虑选拔计划，对曹秋林这种 业务尖子有所变通。后来热力工艺所所长朱强找上 门来，抱怨自己的所这次无一人入选一二梯队，说 自己不懂潜规则。他还透露，说底下的人准备联名 上书，要求公司将培养储备干部的钱拿出来，进行 全员培训，他们的口号是“人人享有被培训的权 利”。