合资企业文化超越融合
如何解决企业文化融合难题
如何解决企业文化融合难题企业文化融合是指在不同文化背景下的企业进行合并、收购、重组等形式的变革时，如何解决多元文化之间的差异，使其有效地融合为一种新的企业文化。
这是一项复杂且关键的任务，因为文化冲突和差异可能导致员工不稳定、战略冲突和企业价值观不一致等问题。
本文将探讨如何解决企业文化融合难题，并提供解决方案。
一、明确目标与价值观企业文化融合的第一步是明确目标与价值观。
新的企业文化必须明确反映融合后公司的目标和价值观。
为了实现这一点，管理层应该进行深入研究和分析，确保融合后的文化能够符合组织的战略方向和核心价值观。
此外，还需与员工进行沟通，让他们了解到融合后文化的重要性，并使其参与到制定目标与价值观的过程中。
二、建立共同语言和信任在融合过程中，建立共同语言和信任是至关重要的。
不同的文化可能使用不同的术语和表达方式，导致沟通上的障碍。
为了解决这个问题，可以组织跨文化的培训和交流活动，帮助员工了解不同文化之间的语言和沟通习惯，以便更好地进行交流和合作。
同时，公司应该鼓励员工建立互信和尊重，创造一个包容和宽容的工作环境。
三、制定适应性策略融合过程中，可能会出现文化差异带来的冲突和挑战。
为了解决这些问题，可以制定适应性策略。
这些策略可以包括调整员工的工作角色和职责，提供适应性的培训与教育，以及制定共同的行为准则和规范。
此外，还可以通过制定激励措施和培养跨文化领导能力来推动文化融合的进程。
四、开展文化交流与活动为了促进企业文化的融合，可以组织各种文化交流与活动。
这些活动可以包括庆祝传统节日、开展跨文化培训和旅游、举办文化展览等。
通过这些活动，不仅可以加深员工对彼此文化的了解，还可以促进员工之间的交流和合作，增强企业文化的凝聚力和认同感。
五、评估与调整企业文化融合是一个渐进的过程，并需要不断地评估和调整。
管理层应该定期评估融合进展情况，并及时调整策略。
可以通过组织员工调查、定期召开融合会议、收集反馈等方式来获取有关融合进程的信息和意见。
企业文化的创新与融合
企业文化的创新与融合企业文化是指企业内部形成的一种独特的价值观念、行为方式、工作氛围以及管理风格，影响着企业的发展和员工的行为。
企业文化的创新与融合是指企业在不断变化的市场环境中，通过创新和融合的方式，使企业文化跟上时代的步伐，适应外部环境和内部需求的变化。
企业文化的创新是指企业不断探索和引入新的理念、价值观念和方式方法，从而使企业文化更加适应和符合时代的需求。
创新企业文化的过程中，需要从传统的文化中摒弃不适应的部分，吸收新的元素，推动企业文化的变革和发展。
企业可以通过与大学、科研机构等合作，引入新的知识和技术，完善企业文化体系，打破传统的思维模式和管理方式，促进企业文化的创新。
例如，一些科技公司会将“开放性”和“创新性”作为核心价值观念，鼓励员工提出新的想法和创新实践，营造积极向上的工作氛围。
企业文化的融合是指企业将不同的文化理念和价值观念进行有机地结合，使它们相互融合、互相促进。
融合企业文化可以通过多元文化的融入、企业文化的相互借鉴和文化冲突的调和来实现。
融合企业文化可以促进员工之间的交流和合作，提高企业整体的创新能力和竞争力。
企业文化的创新与融合对于企业的发展具有重要的意义。
首先，创新和融合企业文化可以使企业在激烈的市场竞争中保持持续的竞争优势。
时代在不断进步，市场需求在不断变化，企业如果不能及时调整自己的文化，就会被市场所淘汰。
其次，创新和融合企业文化可以激发员工的潜能和创造力，提高员工的工作积极性和满意度。
良好的企业文化可以使员工产生强烈的归属感和认同感，提高员工的忠诚度和凝聚力。
最后，创新和融合企业文化可以提升企业的社会形象和品牌价值，吸引更多的人才和资源。
然而，企业文化的创新和融合也面临一些挑战。
首先，企业文化的创新和融合需要企业领导者的积极参与和支持。
如果企业领导者对创新和融合企业文化不重视或持消极态度，很难得到全体员工的配合和参与，导致企业文化变革的失败。
其次，企业文化的创新和融合需要长期的坚持和努力。
企业文化整合案例
企业文化整合案例
企业文化整合是指将两个或多个企业的文化进行整合、融合，形成新的统一的企业文化。
下面是一个企业文化整合的案例：
案例：比亚迪与玛莎拉蒂企业文化整合
比亚迪汽车是一家以新能源汽车为主力产品的中国企业，而玛莎拉蒂则是一家享誉全球的豪华汽车制造商。
两家企业于
2010年合作成立了一家合资公司——比亚迪玛莎拉蒂汽车有
限公司，旨在共同开发和生产豪华电动汽车。
在企业文化整合方面，比亚迪与玛莎拉蒂面临着不同的文化差异，需要在整合过程中找到共同点和适应性。
首先，比亚迪与玛莎拉蒂在产品定位上有明显差异。
比亚迪主要专注于环保、高科技的新能源汽车市场，而玛莎拉蒂注重豪华、性能的高端汽车市场。
因此，在整合过程中，需要找到两者的共同点，即都致力于提供高品质、高性能的汽车产品。
其次，比亚迪与玛莎拉蒂在企业价值观和企业文化上有不同的特点。
比亚迪注重创新、环保和社会责任感，而玛莎拉蒂则强调奢华、传统和品味。
在整合过程中，需要找到双方企业文化中的共同价值观，例如对产品质量、客户满意度和员工福利的重视。
最后，比亚迪与玛莎拉蒂在员工团队和组织结构上也存在差异。
比亚迪拥有庞大的研发和生产团队，而玛莎拉蒂则侧重于设计
和精品制造。
为了整合两个企业的团队，需要进行人员调整、培训和沟通，以确保双方的员工能够良好合作。
通过以上的努力，比亚迪玛莎拉蒂在企业文化整合方面取得了成功。
双方的合资公司在豪华电动汽车市场上推出了多个产品，并取得了一定的市场份额。
这个案例充分展示了如何通过整合企业文化，实现不同企业间的合作和共赢。
企业文化整合的跨界合作模式探索
企业文化整合的跨界合作模式探索在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越意识到文化的力量。
一个积极、独特且具有凝聚力的企业文化不仅能够提升员工的归属感和工作积极性，还能为企业在市场上树立良好的形象，增强竞争力。
而随着市场的不断发展和变化，跨界合作逐渐成为企业创新和发展的重要途径。
在这个背景下，探索企业文化整合的跨界合作模式具有重要的现实意义。
一、企业文化整合与跨界合作的概念企业文化整合，简单来说，就是将不同的企业文化元素进行梳理、融合和优化，以形成一个统一、协调且富有活力的新企业文化体系。
这一过程涉及到对企业价值观、使命、愿景、行为准则等方面的重新审视和整合。
跨界合作则是指不同行业、领域或组织之间为了实现共同的目标，通过共享资源、知识和经验，开展合作活动。
跨界合作可以带来创新的思路、拓展市场空间以及提升企业的综合竞争力。
二、企业文化整合的必要性企业文化是企业的灵魂，它影响着企业的战略决策、运营管理以及员工的行为和态度。
当企业进行并购、重组或者开展新的业务时，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致内部冲突、员工流失、效率低下等问题。
例如，一家传统制造企业收购了一家互联网创新企业，如果不能妥善处理两者在文化上的差异，比如传统企业注重流程和规范，而互联网企业更强调创新和快速响应，那么很可能会出现管理混乱、团队协作不畅等情况，影响企业的发展。
因此，通过文化整合，消除文化冲突，建立共同的价值观和行为准则，能够促进企业内部的沟通与协作，提高企业的整体运营效率。
三、跨界合作的优势1、创新驱动不同行业和领域的企业在思维方式、技术手段、商业模式等方面存在差异。
跨界合作能够将这些差异带来的创新元素相互碰撞、融合，从而激发新的创意和解决方案，为企业带来新的发展机遇。
2、资源共享跨界合作可以使企业共享合作伙伴的资源，包括人才、技术、渠道、品牌等。
通过整合这些资源，企业能够降低成本、提高效率，实现资源的优化配置。
3、拓展市场通过与其他行业的企业合作，企业可以进入新的市场领域，扩大客户群体，提高市场份额。
企业文化融合及整合
企业文化融合及整合企业文化是指企业所秉持的价值观、行为规范和共同信念的总和，它对于企业的发展和经营具有重要意义。
在现代企业中，由于业务拓展和全球化发展的需要，不同区域、不同国家的企业需要进行文化融合和整合，以促进组织的协调和一体化。
本文将探讨企业文化融合及整合的意义与方法。
一、企业文化融合的意义1. 增进员工凝聚力：企业文化融合能够统一员工的价值观和行为规范，加强员工的归属感和认同感，从而提高员工的凝聚力和团队协作能力。
2. 加强组织协调：不同地区或国家的企业之间存在着文化差异，如果不进行融合，会导致各个部门之间的协调困难，影响组织的整体运作效率。
文化融合可以消除这些差异，促进各部门之间的协作与配合。
3. 提升企业声誉：文化融合有助于构建积极向上的企业形象，提升企业的声誉和国际竞争力。
一个具有多元文化背景的企业，更容易被视为开放、多元和具有创新能力的企业。
二、企业文化融合的方法1. 加强沟通与交流：建立跨地域、跨文化的沟通渠道，促进不同团队之间的交流与合作。
可以借助现代化的通信技术，如视频会议、在线共享平台等，打破地域限制，加强信息的传递和共享。
2. 倡导共同价值观：企业应该明确和传达核心价值观，并倡导员工秉持和践行。
可以通过举办文化交流活动、组织学习培训等形式，提高员工对企业价值观的认同和理解。
3. 建立文化融合团队：在组织中设立专门的团队或部门，负责跨文化融合工作。
该团队可以制定文化融合的具体目标和策略，并与各部门紧密合作，推动文化融合的实施。
三、企业文化整合的意义1. 实现资源共享：在企业合并、收购或跨国经营过程中，不同子公司可能存在着不同的文化氛围和工作方式。
通过文化整合，可以实现资源的共享与整合，优化资源配置，提高整体效率。
2. 建立一体化管理体系：通过文化整合，可以建立统一的管理体系和标准化的工作流程，降低管理成本，提高管理效率。
这将有助于企业实现全球战略的顺利推进。
3. 塑造强大的企业认同感：通过整合企业文化，可以加强各子公司和团队之间的一致性，培养出强烈的企业认同感。
如何将和企业文化融合
如何将和企业文化融合企业文化是指一个组织内部的价值观、信念、行为规范和工作方法的总和。
将企业文化融入组织的各个方面对于建立一个积极、有活力的工作环境至关重要。
本文将介绍一些方法和策略，帮助企业将企业文化融入到组织中。
1. 确定核心价值观企业文化的核心是核心价值观。
确定核心价值观是将企业文化融入到组织中的第一步。
核心价值观代表着企业的目标、信念和价值观念。
通过与员工和管理层合作，确定组织的核心价值观，并明确将其融入到日常工作中。
2. 沟通和传播有效的沟通是将企业文化融入组织的关键。
通过定期举行会议、培训和内部沟通，确保员工了解和认同企业的核心价值观和文化。
此外，积极地传播成功故事和案例，可以帮助员工更好地理解和接受企业文化。
3. 制定行为准则行为准则是将企业文化转化为行动的关键工具。
制定明确的行为准则，将核心价值观转化为具体的行为规范。
员工应该被要求按照这些准则来行事，这样可以确保组织内的行为一致性，并与企业文化相一致。
4. 培训和发展通过培训和发展计划，可以帮助员工更好地理解和融入企业文化。
培训应该包括企业的核心价值观、行为准则和工作方法。
此外，培训应该是持续的，以确保员工对企业文化的理解和认同程度持续增强。
5. 以身作则领导层在将企业文化融入组织中起着关键作用。
作为领导者，应该以身作则，积极表现企业文化的核心价值观和行为准则。
通过树立良好的榜样，领导者可以激励员工并帮助他们更好地融入企业文化。
6. 促进团队合作团队合作是促进企业文化融入的重要因素。
通过鼓励跨部门合作、设立团队目标和奖励协作成果，可以加强员工之间的合作和凝聚力。
此外，组织可以定期举办团队活动，以促进员工之间的互动和交流。
7. 奖励和认可奖励和认可是激励员工积极融入企业文化的重要手段。
通过设立奖励制度，鼓励员工根据企业的核心价值观行事，可以增强员工的认同感和参与度。
此外，及时给予员工公正和适当的认可，可以增强其对企业文化的认同感。
东风日产：从“貌合神离”到“同舟共济”——企业文化融合典型案例分析
询 团队合作， 采用问卷 和访谈的方 式
进 行 调 查 ， 搜 集 到２０ 共 １个具 体 问题 ， 而后筛 选 归 纳 出以下几个 方面 。 第 一 ， 乏 共 同 目标 追 求 和 价 值 缺
势互补。 文化融合 往往以强势企业 的
挥 技 术 优 势 ～ 一 日产 先 进 的生 产 方
立场。 合资企业 生存和发展的一个基 本前提 条件是， 方要有 共同的目标 双
追 求 及 达成 共 识 的处 理 内外矛盾 关 系
的基 本 价 值 立 场 。 该说 ， 风 日产 应 东
先 看东 风 。东 风旗 下 的风 神 汽
车， 曾创 造 出三 年 实 现 跳 跃 式 发 展 的
累计 利润超 过４ ４元 。 ０Ｌ 风神 汽车 的文 化特性及成功经验包括 ： 高度认 同的
企 业 理 念一 对 事业 成 功 的梦 想 、 对
式与制 造技术 确立了质量 、 成本 、 交 货期上 的领先 优势， 在研发系统方面 的经验与能力确保其可向客户提供宽 广的产品线和丰富的产品类型 。 关注
视野与 目 标牵引一～ 以具有深度和广
度 的 战略 视 野 观 察 环 境 ， 考 问题 ， 思 作 出决 策 ； 企 业 战 略 以 目标 计 划 形 把 式确 定 下 来 ， 以坚 定 执 着 的态 度 推 进 每 一 目标 的 实 现 。 导 跨 部 门与跨 文 倡
否正视 差异 、 解差异 、 理 尊重 差异并
正 确 清 晰 的 发 展 战 略 一 一 瞄 准 细 分 市 场 ， 合 社 会 资 源 ， 速 形 成 了产 整 迅
销售高质量、 系列 的商用车 和乘用 全 车， 满足各种 消费需 求 ， 并对股 东投 资回报 ， 成为具 有全球 竞争力 的汽车
合资企业文化的融合方式
合资企业文化的融合方式：理性认识和把握合资企业双方的文化差异与碰撞必须看到由于合资企业的员工来自不同的国家和地区，不同的文化背景，形成了不同的思维方式和认识习惯，对同一事物就会有不同的态度和处理方法。
概括来说，这些差异主要有：一是价值观方面。
表现为对待事物的角度和看法的思维冲突。
二是管理模式方面。
由于市场体制不同，表现为商业模式中的文化差异。
三是组织结构方面。
从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。
四是管理文化方面。
决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。
合资企业要正确认识中外双方的文化差异，以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，建设具有自身特色的企业文化，才能实现双方的良好合作。
东风汽车有限公司以下简称“东风有限”是中国汽车行业最具代表性的中日合资项目。
合资十多年来，通过文化的沟通、交融与创新形成了具有东风有限特色的“倍受信赖”企业文化。
东风有限特色企业文化的成功实践，为国内其他合资企业文化建设提供了可鉴经验。
在实践中，我们发现合资之初，中外企业文化出现的碰撞主要表现在：第一，目标追求和价值观的碰撞。
合资企业生存和发展的一个基本前提条件，是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。
即使在合资企业成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。
如：中方试图通过合资，了解外方的技术优势;外方则希望尽快切入中国市场。
结果，双方还是站在“各自利益”的立场去思考问题。
第二，彼此文化及成功模式上的碰撞。
文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。
在企业合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，合资双方的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。
重组企业的企业文化融合
五、领导垂范、全员参与，为企业文化融合提供动力。企业领导者在企业文化建设中具有重要的地位和作用，是企业文化建设的核心动力。他们的价值取向、人格、个性、偏好及行为选择是企业文化基因的重要来源，会对企业文化产生极其深刻的影响，他们在企业文化建设中不仅要发挥倡导、传播、激励的作用，更重要的是率先垂范。优秀的企业负责人在企业中既是卓越的领导者和精明的管理者，又是员工的思想领袖和行为典范。如果企业领导和管理者自身行为与所倡导的价值理念相背离，就难以使职工信奉并付诸行动。在企业重组中，企业领导者要从自身做起，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给以高度重视和切实的推动。企业文化融合的过程是一个全体成员单位、全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进、相关部门专业人员精心策划、具体组织、全体员工广泛参与、认同内化的过程。要广泛动员员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业重组取得成功。在管理过程中，自觉考虑不同成员企业文化的特点，善于运用文化融合的领导方式来解决问题，成立企业文化融合机构，安排专人总体负责企业文化建设方案的制订，协调各部门的文化建设活动。加强企业文化宣传培训、推进理念视觉化建设、开展健康向上的文化体育活动，创造良好的文化氛围，激发员工的工作热情，增强企业凝聚力和向心力。
如何实现企业文化的整合与融合
如何实现企业文化的整合与融合当前，我国的企业文化正在发生着深刻的变化。
在这个变化的背景下，如何实现企业文化的整合和融合成为了各个企业所关注的焦点。
本文将从企业文化的定义、整合和融合的实现方法三个方面，分别进行探讨。
一、企业文化的定义企业文化，在简单的理解意义下，可以理解为企业内部的价值观念和精神氛围。
具体来说，企业文化包括企业的组织形式、管理方式、品牌形象、员工风范等方面。
它既是企业的精神基础，也是企业的核心竞争力。
因而，企业文化的定义和构建对于企业未来的发展至关重要。
二、企业文化的整合企业文化的整合是指不同企业之间，在经过合并、收购、兼并等方式进行整合后，如何将各自的文化进行合理的整合，形成一种新的文化。
实现企业文化的整合，主要有以下几个环节。
1、核心价值的识别在整合企业文化的过程中，核心价值的识别是至关重要的。
通过对各个企业核心价值的比较和分析，找到一个共同的核心价值，以此为企业文化的整合载体，可以让整个企业呈现出一种高度的统一性和凝聚力。
2、文化的整合根据核心价值的识别结果，各个企业可以在保持独立性的前提下进行文化整合。
在文化整合中，首先需要进行的是对存在差异的文化内容进行比对和提取。
在这个过程中，需要考虑到它们之间的相似性与差异性，并分别进行保留或者剔除。
整合完成后，企业文化也就在一定程度上得到了提升。
3、负面影响的避免在整合企业文化的过程中，需要特别注意负面影响的避免。
因为不同企业之间存在着差异性，整合过程中可能会出现协调不良、理念不统一等情况。
为避免出现这些现象，需要在整合前对文化进行全面地了解，不能将其他企业的负面文化带进企业的新文化中。
三、企业文化的融合企业文化的融合是指在企业内部，对不同部门之间、不同地区之间、不同层次之间存在的文化差异进行统一和协调。
实现企业文化的融合，主要有以下几个环节。
1、领导者的示范作用领导者在企业内部发挥着至关重要的作用。
在企业文化的融合过程中，领导者往往扮演着一个榜样或者导师的角色。
对中外合资企业跨文化人力资源管理的思考
２８１《商场现代化》２００６年１０月（下旬刊）总第４８３期任，也许会激发流失雇员感恩的心里。
比如企业可以在流失雇员子女入学、配偶工作变动等方面，继续为流失雇员提供必要的支持和帮助，会让流失雇员产生企业对其继续关爱的印象，企业也可以借此因承担了更多的社会责任而树立良好的社会声誉，这无疑是一种对社会人力资源产生吸引力的竞争方式。
４．给予流失雇员返回的优惠安排人力资源管理实质上就是企业与雇员间的情感管理，随着企业的发展与雇员个人需求变化，企业与雇员间的情感关系也在不断地变化，在这个变化的过程中，流失也许是为了寻求情感上的一种平衡，企业与雇员间的情感都会因此发生微妙的变化。
给予流失雇员返回的优惠安排，至少可以在政策层面表现出对流失雇员寄予的更多厚望，以调和企业与流失雇员间的情感关系。
具体的优惠可以是：流失雇员优先录用；在一定期限内返回工龄可连续计算；可自主选择合适的岗位等，这些都是对流失雇员返回具有吸引力的举措。
５．与流失雇员所服务企业开展人才交流积极开展与流失雇员所服务企业间的以流失雇员为主要对象的人才交流，是一种较为直接地开发利用流失雇员价值的有效途径。
流失雇员基于“已流失”身份以及对现服务企业的认知，在人才交流过程中也许会毫无保留地提出有关工作进一步改进的意见。
这样企业既可以在确保工作目标如期完成的同时，还能获得更多地关于人力资源管理改革的信息，对于流失雇员所服务的企业也会因人才交流而更好地满足自己的需求。
６．创造流失雇员在所服务企业的晋升机会企业利用对流失雇员较为熟悉的优势，积极为其创造在所服务企业中的晋升机会，是企业对流失雇员价值开发的一种战略性策略。
流失雇员的晋升不仅能使其更好地为所服务企业服务，同时也能使其能力得到更加全面的锻炼，那么流失雇员的潜在开发价值也相对增加。
为流失雇员创造在他企业的晋升机会，从战略的角度，是原企业通过其他方式为自己培养更为优秀的潜在人力资源的一种投资，其结果是这类人员一旦重新招回，其价值远远高于流失前。
东风日产：超越文化融合文化
充分发挥技术优势：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。
关注盈利：提升成本控制水平，注重产品的盈利能力，使得日产在业务规模发展的同时，利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展的动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。在调查中发现，中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。一方面，由于中国汽车产业刚刚起步，日方从骨子里是瞧不起中方的经营模式和管理方式的。日方认为中方风神时代的那一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车展上说：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”
正确清晰的发展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。
精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。
持续坚定的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，控制风险，在企业的管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
风神汽车以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭借速度和效率，精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。其文化特性及成功经验包括：
成也融合败也融合——企业并购中的文化融合案例
——企业并购中的文化融合案例文，崔小花医学上有个概念叫“溶血反应”，指的是输血者与被输血者的血型不匹配，就会产生排异现象，其后果甚至会导致被输衄者死亡。
企业问的并购重组与人体的输血，虽一个属于经济管理范畴，一个属于医学范畴，ｆＨ道理却是相通的。
并购重组企“ｋ的文化基因如果大柏径庭，难免发生激烈的排异反应，必然导致片购重组的失败！远的天才”杰里・李文失去了工作，丧失了声誉。
美国在线的理想主义领导者史蒂夫・凯斯被迫离开了他创办的公司。
２００３年９月１７日，美国在线一时代华纳宣布将公司名称又改成时代华纳，而公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前的时代华纳的标志。
一场“超级联姻”以悲剧终结，背后到底隐藏了什么？合并成功的美国在线时代华纳公司，一方是美国第一大因特网入网服务商．拥有大约２６００万用户；另一方是全球最大的传媒公司，其有线电视系统可为将近２１００万用户提供服务。
旗下拥有《时代》、《财富》、美国有线电视新闻网（ＣＮＮ）和华纳兄弟电影公司等知名媒体、娱乐企业。
公司合并之初．曾被世人誉为“传统和现代的结合”，赢得一片叫好声。
然而，两个公司合并后的整合却举步维艰，将美国式的公司政治上演到了极至。
作为传统内容服务商的时代华纳公司，２００１年１月１０日，星期一。
尽管拥有成熟的运营模式，但要在短时间内获得较大发展很困美国在线宣布以１８１０亿美元买下时代华纳。
难，和当时正处在全球资本市场的追捧之中的美国在线相比，这则新闻实在太疯狂了，让人不敢相信。
无论是老牌传媒形成。
老派贵族ＶＳ美式经济新贵”的地位差异和文化碰撞。
帝国时代华纳，还是互联网新贵美国在线．有关其中任何一家时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的ｌＴ作的新闻都足以在咨讯爆棚的时代抓住你的眼球。
风，美国在线也瞧不起时代华纳员工的刻板保守。
媒体惊呼这是“有史以来最大的并购案”，是“可怕的超级而紧随其后的是互联网泡沫彻底破灭后，美国在线业务的并购”和“勇气与荣誉的结合”。
“超越文化”引领“能源航母”——探秘山东能源集团企业文化
织２０ ７ ０余 人 听取 了报 告会 ， 而这 ２ ０ ７ ０余 人 中大 部 分 为 六 家 权 属 企 业 领 导 班 子 成 员 、机 关 副 处 级 以
要。‘ 超越文化’既体现了对各子文化最大程度的 神财 富和 行 动 纲领 。 我 为 自 己是 一 名 ‘ 山东 能 源 包容，又在 此基础 上进行 了更高层次 的设 计和 提 人 ’而 感 到格 外 自豪 。 山东 能 源集 团淄矿 集 团一 ” 炼 。 可 以说 ， ‘ 越 文 化 ’ 既是 与 六 家权 属 企 业 文 名 一 线 员 工 听完 报 告 会 后 的 一番 感想 道 出 了广 大 超 干部职工的心声。 化一脉相承 的 ， 又是与时俱进 的企 业文化。 ” 据 了解 ， 此次 山东 能源集 团六 家权 属企 业 共 组 ２ “ 超 推进 六 家企 业文 化
“ 超 越 文 化 ’ 融合 了六 家权 属 矿 业 集 团跨 越 ‘
百 年 的优 秀 文 化基 因， 整 合 了 能源 集 团迈 向未 来 的全 新 思 考 ， 是 山东 能源 集 团全 体 员 工 共 同 的精
的深度 融合，打 造独具特 色 的 ‘ 山东 能源文化 ’ ，对 于 提 升 集 团 的软 实 力 ， 推 动 集 团科 学发 展 至 关 重
企业 Ｅｔｐｓ Ｄｖｏ ｅｔ 发展 ｎ ｒｉ ｅ ｌｍｎ ｅ ｒｅ ｅｐ
“ 超越文化 ＂ 引领 “ 能源航母＂
探秘山东能源集 团企业文化
山 东能源集团 王
山东 能 源 集 团有 限公 司近 期 利 用 一 周 时 问到
俊 巩翠海
适应不同文化背景的企业文化融合策略
适应不同文化背景的企业文化融合策略在当今全球化的背景下，企业之间的合作与交流日益频繁，不同文化背景的企业之间如何进行文化融合成为了一个重要的课题。
适应不同文化背景的企业文化融合策略显得尤为重要。
本文将从跨文化交流的重要性、企业文化融合的挑战、以及有效的融合策略等方面展开探讨。
首先，跨文化交流的重要性不言而喻。
在全球化的浪潮下，企业之间的合作已经超越了国界和地域的限制，不同文化背景的企业之间的交流与合作已成为常态。
而要实现跨文化合作的成功，就必须建立在良好的跨文化交流基础之上。
只有通过有效的跨文化交流，企业之间才能更好地理解彼此的文化差异，增进信任，减少误解，从而为文化融合奠定基础。
然而，企业文化融合也面临着诸多挑战。
不同国家、不同地区的企业往往有着各自独特的文化传统和价值观念，这些文化差异可能会导致沟通障碍、管理冲突甚至合作失败。
比如，某些国家的企业可能更加强调集体主义和家庭观念，而另一些国家的企业则更注重个人主义和竞争意识。
如何在这样的文化差异中找到平衡点，实现企业文化的融合，成为了摆在企业面前的一道难题。
针对企业文化融合所面临的挑战，我们可以提出一些有效的融合策略。
首先，建立开放包容的文化氛围。
企业应该尊重并接纳不同文化背景的员工，鼓励员工分享彼此的文化传统和习俗，促进文化交流与融合。
其次，加强跨文化培训与沟通。
企业可以通过开展跨文化培训课程，帮助员工了解不同文化背景下的沟通方式、管理风格等，提升员工的跨文化交流能力。
同时，建立多元化的管理团队也是企业文化融合的重要策略之一。
通过组建不同文化背景的管理团队，可以更好地融合各种文化元素，实现文化的多元共融。
此外，企业还可以借助先进的科技手段来促进文化融合。
比如，利用在线会议工具、社交平台等技术手段，打破地域限制，促进全球范围内的员工交流与合作。
同时，企业可以通过建立共同的文化价值观念和行为准则，为员工提供统一的文化认同，增强团队凝聚力，推动企业文化的融合与发展。
跨国企业文化融合与国际化策略
跨国企业文化融合与国际化策略随着全球化的发展，越来越多的企业开始跨越国界，进入国际市场。
在进军国际市场的过程中，企业文化的融合成为了一个重要的考量因素。
本文将探讨跨国企业文化融合的重要性以及对国际化策略的影响。
一、跨国企业文化融合的重要性一个企业的文化是由其价值观、观念和行为所构成的。
当企业进入不同的国家和地区时，不同的文化背景和价值观将会对企业的运营产生重要的影响。
因此，跨国企业文化融合变得至关重要。
首先，跨国企业文化融合有助于消除文化冲突和误解。
不同国家和地区的文化之间存在差异，这些差异往往会导致沟通不畅、合作困难等问题。
通过文化融合，企业可以促进员工之间的理解和信任，减少文化冲突带来的负面影响。
其次，跨国企业文化融合有助于形成独特的企业形象。
在国际市场竞争激烈的环境下，一个企业能否在激烈的竞争中脱颖而出很大程度上取决于其独特的企业文化。
通过融合不同国家和地区的文化，企业可以形成独特的价值观和品牌形象，从而在市场中取得竞争优势。
最后，跨国企业文化融合有助于构建全球性的企业文化。
随着企业不断扩张进入更多的国家和地区，企业文化也需要不断地演变和调整。
通过融合不同文化，企业可以构建一个全球性的企业文化，以适应多元化的市场需求。
二、文化融合对国际化策略的影响文化融合不仅对企业文化本身有重要影响，也对企业的国际化策略产生着深远的影响。
首先，文化融合有助于企业更好地适应和理解当地市场。
在不同的国家和地区，消费者的需求、购买习惯以及市场环境都存在重要的差异。
通过文化融合，企业可以更好地理解当地市场的特点，从而制定更有针对性的国际化战略，提高在当地市场的竞争力。
其次，文化融合有助于企业建立广泛的国际合作伙伴关系。
在国际化过程中，企业需要与当地的合作伙伴进行合作，以共同发展。
文化融合可以促进企业与当地合作伙伴之间的理解和信任，从而建立起稳固的合作关系，提高企业在国际市场的竞争力。
最后，文化融合有助于企业形成全球一体化的经营模式。
跨国公司的文化融合策略及其应用
跨国公司的文化融合策略及其应用在全球化的时代，跨国公司已成为当今经济中的主要力量。
然而，跨国公司在其业务扩展的同时也面临着文化差异的挑战。
不同的国家和地区具有不同的文化背景、价值观以及习惯，这些差异可能会影响到跨国公司的业务和战略。
因此，跨国公司需要采取适当的文化融合策略来实现文化的融合，促进公司的跨国发展。
一、文化融合策略1. 建立文化理念公司的文化理念应该是一个整体性的概念，这意味着该理念要贯穿公司的各个层面和环节。
公司需要明确自己的价值观，确定企业的愿景和使命，同时还需要定制适合不同国家和地区的文化理念。
这将有助于建立起一个具有统一文化特征的跨国企业。
2. 加强跨国交流加强跨国交流是实现文化融合的核心。
跨国公司应该建立跨国性的团队或组织，将不同文化背景的员工聚集在一起，以促进彼此之间的交流与理解。
公司还可以将一些高层管理人员派往不同的国家进行调研，借此了解当地文化特点和习俗，最终形成适合当地的文化经营模式。
3. 选择合适的员工跨国公司需要选择具有国际视野和跨文化沟通能力的员工，这将有助于企业的文化融合。
同时，跨国公司也需要培养员工的全球人才素质，在全球化的背景下，员工的文化素质将成为企业竞争的重要因素。
4. 加强培训和教育跨国公司应该积极加强对员工的培训和教育，尤其是在文化差异方面。
公司可以通过多种途径开展培训，例如在线培训、面对面培训、文化交流等。
这些培训内容应包括跨文化沟通技巧的提高，跨文化人际交往策略的应用以及一些文化差异方面的注意事项。
二、文化融合策略的应用1. 跨国公司的运营管理跨国公司在不同国家和地区的运营管理中需要根据当地的文化背景和价值观来调整自己的经营策略。
例如，跨国公司在开展市场营销活动时需要避免不同国家之间的文化冲突，所选的营销渠道和方式需要考虑当地文化特点。
2. 员工文化意识的培养跨国公司需要积极培养员工的文化意识，使员工能够理解并接受公司的文化理念和价值观。
公司可以在招聘时选取具有相似文化背景的员工，或者创造一个跨文化沟通和交流环境，以便员工更有效地接受文化教育和认同公司的文化理念。
企业文化在跨国企业中的传播与融合研究
企业文化在跨国企业中的传播与融合研究导言：企业文化作为企业的核心竞争力之一，在跨国企业中具有特殊意义。
不同国家和地区的企业文化之间存在差异，跨国企业如何有效传播和融合企业文化成为一个重要议题。
本文将研究企业文化在跨国企业中的传播与融合，并探讨相应的策略和实践。
一、企业文化的定义和特点企业文化是指组织内部形成的共同信念、价值观念和行为方式的总和。
它是企业员工共同分享的精神纽带和行为准则，具有一定的稳定性和持久性。
企业文化可以影响企业的组织结构、管理理念和工作方式，对企业的发展起到重要作用。
二、跨国企业中的企业文化传播1. 语言和沟通：不同国家和地区具有不同的语言和沟通方式，企业需要通过培训和翻译等手段解决语言障碍，加强跨国沟通。
2. 价值观的统一：跨国企业需要明确共同的价值观念，通过制定企业核心价值观和行为准则等方式，推动跨国企业文化的传播和融合。
3. 员工培训和交流：跨国企业可以通过员工培训和交流项目，促进员工之间的了解和合作，加强企业文化的传播和融合。
三、跨国企业中的企业文化融合1. 文化认同：跨国企业需要促进员工对企业文化的认同感，使员工主动融入企业文化，并将其内化为自身的行为准则。
2. 灵活性和包容性：跨国企业需要相对灵活地对待不同地区的文化差异，并在不损害核心价值观的前提下，融合不同文化元素。
3. 文化整合：跨国企业可以通过定期组织文化活动和庆典，加强员工之间的文化交流和融合，形成共同的企业文化认同。
四、跨国企业中的企业文化传播与融合策略1. 领导者的示范作用：跨国企业的领导者需要以身作则，积极推行企业文化，成为企业文化的形象代言人。
2. 加强沟通和反馈：跨国企业应建立有效的沟通机制，充分听取员工的意见和反馈，及时解决问题，增强员工对企业文化的认同感。
3. 跨国培训和交流：跨国企业可以组织员工培训和交流活动，加强不同地区员工之间的文化交流，促进企业文化的传播与融合。
4. 跨国团队合作：跨国企业可以组建跨国团队，通过团队合作来促进企业文化的融合和传播。
外资企业并购中的企业文化融合3400字
外资企业并购中的企业文化融合3400字一、外资并购中企业文化融合的现状1、企业文化融合的必要性(1)企业文化融合是检测并购方案可行性的重要手段企业文化融合作为企业并购的基础。
是检测并购方案是否可行的重要判断标准。
科学合理的并购方案在实施过程中，必然会对企业文化现状进行必要的调查和整合，并对企业文化融合过程中的一些实际问题做出估计和预测，以减少突发事件，节约并购成本，规避文化风险。
因此，将企业文化融合作为检测并购方案可行性的标准是十分有效和必要的。
(2)企业文化融合能激发员工创造更大的价值在企业内部，员工的行为方式能够间接反映企业文化的特点。
并购过程中有效的企业文化融合可以缓解员工对并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，为企业留住人才，并进而实现对企业人力资源的优化配置。
企业并购后，内部融洽的企业文化，对于员工素质的提升具有重要的作用，员工工作积极性提高了也就会给企业创造出更大的文化价值。
(3)企业文化融合能够保持并购企业的整体性大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。
这也就需要双方在并购完成后达成一种文化上的共识，并进而实现并购整合的实质化。
以更好的利用企业文化的价值观和行为方式为企业的经营和发展服务。
2、并购企业文化融合中存在的问题(1)并购决策和计划执行过程中忽视企业文化融合在传统的企业管理理念中，企业文化由于不能直接创造价值，而在建设文化中花费巨大，单纯从经济角度考虑投入和产出不成比例。
因此，很多企业在并购过程中往往忽视企业文化的重要性，这会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降，缺乏文化的指导作用，企业在具体整合过程中会遇到很多问题，即使在整合完成后，企业文化缺乏兼容性势必会给企业正常经营带来困难，进而影响企业的进一步发展。
因此，必须把企业文化纳入并购方案，从全局考虑，将其作为指导企业并购过程中的有效动力。
融合共赢 企业文化
融合共赢企业文化
在当今竞争激烈的市场环境中，企业文化的重要性越来越被人们所重视。
相信每一个企业都深知，拥有一种独特的企业文化，不仅能够吸引优秀的员工，更能够在经营过程中为企业注入活力，为企业的长期发展打下坚实的基础。
而融合共赢的企业文化，则是一种以合作、共赢为核心价值观念的文化。
融合共赢的企业文化，强调的是共同发展和共赢的理念。
它不仅仅是企业内部员工之间的相互合作，更包括了企业与外部合作伙伴之间的合作。
企业在与其合作伙伴共同合作的过程中，需要形成一种合作共同体，实现互利共赢的目标。
这样的企业文化，可以促进企业员工之间的合作和沟通，也可以减少与合作伙伴之间的矛盾和纷争，从而提高企业的效益和竞争力。
融合共赢的企业文化，还需要强调的是“融合”这个概念。
这不仅包括了企业内部员工之间的不同角色之间的融合，更包括了企业与外部合作伙伴的融合。
这种融合不仅仅是指企业与合作伙伴之间的和谐互动，更包括了企业文化的融合，在文化融合中形成更为完整的价值观念和理念，为企业的发展打下更为坚实的基础。
总之，融合共赢的企业文化是一种注重合作、沟通和共同发展的企业文化，它不仅仅是一种新的理念，更是一种企业长期发展的宝贵财富。
只有通过文化融合和共同发展，企业才能实现更加广阔的发展空间和更加稳定可靠的市场地位。
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东风日产：超越文化融合文化2004年，东风日产乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生只是五六年的本土汽车企业奇瑞。
2005年前8个月，局面逆转，乘用车销量同比增长162%。
东风日产经历了一个如何样的历程？文化融合问题是企业合资合作所面临的一个世界级难题，尤其是跨国合资企业不仅面临两种企业文化的磨擦与冲突，也面临由不同国家文化差异所带来的碰撞，合资双方假如目标追求各异、同床异梦，最终导致要么业绩下滑，要么分道扬镳。
东风汽车有限公司与日产有限公司的合资企业东风日产乘用车公司成立伊始就同样陷入文化难以融合的困境。
首先，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、治理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。
其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都希望能够按照自己的成功模式去治理东风日产。
由于双方价值立场不同，目标追求难以统一，经营理念与治理模式差异大，导致双方优势难以整合，市场业绩持续下滑，职员中意度降低，企业的生存面临问题。
在如此的关键时刻，公司高层深刻认识到，合资双方必须正视在文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，积极推进文化的深层融合。
为此，中日双方以企业生存和进展为宗旨，以文化融合为核心，通过《东风日产共同行动纲领》的创制过程使中日双方对企业以后的进展所涉及的差不多规则达成了共识，将中日之间的摩擦和问题化解在《共同行动纲领》的创制过程中，从而使得合资双方超越了文化差异，融合了文化，创新了文化，形成了新的文化力量，使得企业在新战略、新产品模式的驱动下开始了强势复兴，从2004年市场销售收入下滑10%到2005年同比增长162%。
笔者认为，东风日产通过共同纲领来促进文化融合，在中外合资企业中尚属首创。
它对企业的并购重组与合资合作中的文化融合问题提供了一个可供借鉴的典型范例。
笔者全程参与了《东风日产共同行动纲领》的创制过程，亲身感受到《东风日产行动纲领》的创制过程，正是一个“超越文化，融合文化、创新文化”的过程。
《东风日产共同行动纲领》是以现实问题为导向，着眼于以后，试图通过合资双方的文化整合查找解决问题的途径和思路，并在文化融合的基础上创新文化，形成合资双方职员达成共识的新文化力量。
要融合文化，首先必须找出文化的融合出了什么问题，企业经营治理问题背后的文化缘故是什么？问题的责任在哪一方？根源是什么？解决问题的文化整合途径是什么？合资企业如何超越文化差异、创新文化，形成企业持续经营的文化基因？为此，东风日产组织了专门的班子并通过与专业咨询机构的合作，采纳问卷调查、深度访谈的方式，共搜集到了210个具体问题，通过筛选和归纳，把合作过程中的问题集中在了以下八个方面。
合资企业文化融合的八个问题第一，合资双方缺乏共同的目标追求和价值立场。
合资企业生存和进展的一个差不多前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的差不多价值立场。
应该讲，在东风日产合资公司成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，如合资经营合同上就明确指出了要保证东风乘用车的利益最大化，规定了“合资公司的目的是以先进的技术和治理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。
这些理念是被合资各方所认可的，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。
如中方试图通过合资，了解和掌握日方的生产技术优势；日方则试图通过合资尽快切入中国市场。
结果，在双方的治理权限分配上，本来中方在市场营销上有优势，结果中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，结果日方的总经理去管营销，最终导致优势难以互补。
同时，中方比较关注国产化率的问题，目标是尽量国产化，通过国产化来降低成本，以适应中国市场顾客对价格敏感的特性及价格战的需求；日方过分注重单车收益及短期利润率增长，只要是往常赚钞票的策略就以为是好的策略，全然不考虑品牌的长期利益，在思维方式上过分“有用主义”。
对中方职员来讲，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此职员缺乏对工作的成就感、对企业的归属感和对日方职员的认同感；对日方职员来讲，有专门浓重的“母公司情节”，他们也专门难从公司立场去认同“这是一个共同的事业追求”，同样缺乏归属感和使命感。
换句话讲合资公司的双方职员还没有构建一个共同的愿景、追求，缺乏合力，双方职员依旧站在“各自利益”的立场去考虑问题。
此外，东风乘用车公司是东风汽车的一个事业部，它是一个相对独立的业务单位，依旧一个以制造为主的汽车生产车间？它以后究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战略目标定位？对这些最差不多的问题合资双方并没有达成共识，因而在企业的重大战略决策及应对市场的策略上出现不同甚至完全相反的看法和行为选择。
第二，合资双方对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势。
文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。
在企业的并购重组与合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己特不优秀的强势文化，合资双方的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。
合资一方的风神汽车是由东风汽车公司与台湾裕隆汽车公司于2000年2月共同设立，在“四无”(无现成产品、无资金、无生产基地、无品牌依托)的困难环境下，风神汽车制造了“四当年”(当年成立、当年出车、当年销售、当年盈利5000万)的车界奇迹。
随后三年，风神汽车积极运用资本手段与市场策略，突出产品开发与市场营销两大核心，实现跳跃式进展——三年资产额从1.3亿元进展到70亿元，累计利润超过40亿元。
风神汽车以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭借速度和效率，精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。
其文化特性及成功经验包括：高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平凡、追求卓越”的呼唤，激发了职员的创业激情；对“人·车·生活”的成功演绎，获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”，拉近了企业与职员的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。
正确清晰的进展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。
精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。
持续坚决的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，操纵风险，在企业的治理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新猎取超额的机会、超额的进展、超额的价值。
合资的另一方日产汽车公司创立于1910年，于1934年正式更名为Nissan Motor Co., Ltd。
1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。
上世纪90年代，处于困难重重之中的日产通过实施NRP打算，使得自身的优势元素与战略伙伴雷诺的优势元素实现“乘法效应”，初步完成了复兴日产的使命。
2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为全球盈利最好的车商。
在戈恩总裁的领导下，日产实现了伟大的复兴，其成功经验包括：战略视野与目标牵引：以具有深度和广度的战略视野观看环境，考虑问题，作出决策；把企业的战略以目标打算的形式确定下来，以坚决执着的态度推进每一个目标的实现。
倡导跨部门与跨文化治理：以跨职能团队(CFT)的方式打破部门壁垒，推动跨部门的合作；在跨文化团队的治理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重的原则。
这是日产复兴打算顺利实施的保证。
充分发挥技术优势：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。
关注盈利：提升成本操纵水平，注重产品的盈利能力，使得日产在业务规模进展的同时，利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续进展的动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。
在调查中发觉，中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。
一方面，由于中国汽车产业刚刚起步，日方从骨子里是瞧不起中方的经营模式和治理方式的。
日方认为中方风神时代的那一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。
日产总经理戈恩在东京车展上讲：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经营和治理的贡献几乎为零。
”另一方面，合资公司成立时，要紧推进日产的治理模式，日方这种大公司的治理模式对中国的市场缺乏适应性，企业合资后业绩下滑，导致中方职员中意度降低，因为合资前风神的业绩是专门好的，这就使得中方职员怀念风神时代的文化与经验，对日方的治理方式与治理能力产生质疑，认为日方的治理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。
正是因为双方彼此之间对各自的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中日方追求打算的严密性和执行力的文化与风神在快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。
如日方的营销是严格按照营销打算来进行的，其特点在于前期打算的严密性和执行的严格性上。
一般来讲，日产会在每年年初制定出全年的营销打算，同时详细分解成可执行的短期打算，同时要求营销部门严格按照那个打算去执行。
而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销打算不准确。
企业假如严格按照营销打算去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。
风神公司严格讲来是一个以汽车营销起家的公司，其经营治理上的最大特点确实是快速、灵活、创新。
中方总经理任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝，“我们也确实是比不人先走一步，专门多市场策略现在看起来晚三个月或是半年，风神就有可能被市场淘汰”。
在风神时代，专门多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。
市场的不确定性也需要制造方面的灵活性，正如东风日产的制造总部部长门田诚(日方)在访谈及共同纲领创制讨论中诚恳地谈到“中国市场变化速度教育了我”，过去在日产，目标专门简单，确实是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的打算组织生产就能够了。
然而在中国，由于市场的变化专门快，营销部门下达的生产打算变化也专门快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天的产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。
”更让日方研发和生产人员不能理解的是有时要依照中国客户的需求特点(如好面子，低档车追求高档车的内饰)，对车子进行一些小的改动，如内饰的调整等。