一级人力资源考证第三章第三节

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一级人力资源管理师第三章培训与开发课堂笔记

一级人力资源管理师第三章培训与开发课堂笔记一级人力资源管理师第三章培训与开发课堂笔记第三章培训与开发开发是未来的、高标准的、前瞻性的培训。

(本章内系统=体系)人力资源管理专家认为“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线”一、培训的目的：提高企业竞争力。

二、系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

三、培训开发的系统思想包含的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络;二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

四、培训开发系统必须解决的三个问题：1、培训目标是什么?2、开展哪些活动才能实现目标?3、怎样检验目标是否达到?五、企业员工培训开发系统总体构成员工的培训开发系统包括：培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

六、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。

它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。

培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。

七、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

第三版人力资源管理师一级要点汇总

人力资源管理师一级要点整理Zhang, Christopher (.)2017/4/1第一章人力资源规划 (1)第一节企业人力资源战略规划 (1)第一单元战略性人力资源管理概述 (1)[知识要求] (1)一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念 (1)二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 (1)[能力要求] (2)一、战略性人力资源管理基本特征的分析 (2)二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 (4)第二单元人力资源战略规划的设计 (4)[知识要求] (4)一、战略规划的基本概念和特点 (4)二、人力资源战略规划的基本概念 (4)三、人力资源战略规划的重要意义 (4)四、企业发展战略体系的构成 (5)五、企业人力资源战略规划的分类 (5)[能力要求] (5)一、企业经营策略与人力资源策略的选择 (5)二、企业人力资源管理主要影响因素分析 (6)三、企业人力资源发展规划的结构设计 (7)四、企业人力资源发展规划环境的综合分析 (7)五、企业人力资源发展战略模式的选择 (8)六、企业人力资源发展规划的实施与评价 (8)第二节企业集团的组织结构设计 (9)第一单元企业集团管控与组织结构的设计 (9)[知识要求] (9)一、企业集团的概念 (9)二、企业集团的基本特征 (9)三、企业集团的作用和优势 (10)四、企业集团的产权结构 (10)五、企业集团的治理结构 (10)六、企业集团的管理体制 (10)七、企业集团管控的基本概念和内容 (11)八、企业集团组织结构的概念和类型 (11)[能力要求] (14)一、企业集团组织结构影响因素分析 (14)二、企业集团管控模式的选择 (14)三、企业集团组织结构类型的选择 (14)四、企业集团组织结构再设计的主要程序 (15)五、企业集团组织结构的有效运行 (16)第二单元集团总部组织结构的设计与再造 (16)[知识要求] (16)一、集团总部组织结构设计的概念和种类 (16)二、集团总部组织结构的类型和发展趋势 (16)三、集团总部组织结构设计的基本原则 (16)四、集团总部组织结构再造的前提和原则 (16)[能力要求] (17)一、集团总部组织结构设计的基本程序 (17)二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位 (17)三、集团总部组织结构设计的原理 (17)四、集团总部组织结构设计的基本要素 (17)五、集团总部组织结构的系统设计 (17)六、集团总部各类职能部门的设臵 (18)七、对集团总部组织结构存在问题的分析 (18)八、集团总部组织结构再造的程序 (18)第三节企业集团人力资本战略管理 (18)[知识要求] (18)一、人力资本的含义和特征 (18)二、企业人力资本的含义 (19)三、人力资本管理与人力资源管理的关系 (19)四、人力资本管理的研究对象 (19)五、企业集团的人力资本管理 (19)六、企业集团的人力资本战略规划 (20)[能力要求] (20)一、企业集团人力资本战略的制定 (20)二、企业集团人力资本战略的实施 (20)三、人力资本战略实施的模式 (20)四、人力资本战略实施的评价与控制 (21)第二章招聘与配臵 (22)第一节岗位胜任特征模型的构建与应用 (22)[知识要求] (22)一、岗位胜任特征的概念 (22)二、岗位胜任特征及其模型的分类 (22)三、研究岗位胜任特征的意义和作用 (23)[能力要求] (23)一、构建岗位胜任特征模型的基本程序 (23)二、构建岗位胜任特征模型的主要方法 (23)第二节人才测评技术与应用 (24)第一单元沙盘推演测评发 (24)[知识要求] (24)一、沙盘的起源 (24)二、沙盘推演测评法的内容 (24)三、沙盘推演测评法的特点 (24)[能力要求] (24)沙盘推演测试法的操作过程 (24)第二单元公文筐测试法 (24)[知识要求] (24)一、公文筐测试的含义 (24)二、公文筐测试的特点 (24)[能力要求] (25)一、试题的设计程序 (25)二、公文筐测试的基本程序 (25)三、公文筐测试的具体操作步骤 (25)第三单元职业心理测试法 (25)[知识要求] (25)一、心理测试及其相关概念 (25)二、心理测试的特点 (25)三、职业心理测试的种类 (25)[能力要求] (26)一、心理测试的设计标准和要求 (26)二、选择测试方法时应考虑的因素 (26)三、能力测试应用实例 (26)四、投射测试应用举例 (26)五、应用心理测试应注意的问题 (26)第三节企业人才的招募与甄选 (26)第一单元基于工作分析的人才招募与甄选 (26)[知识要求] (26)一、企业人才的概念与分类方法 (26)二、人才招募与甄选的基本概念 (27)三、工作岗位分析的概念和内容 (27)[能力要求] (27)一、人才招募流程的设计 (27)二、人才甄选流程的设计 (27)[注意事项] (28)第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选 (28)[知识要求] (28)一、基于胜任特征人才招募甄选的特点 (28)二、不同人才招募甄选模式的比较 (28)三、基于胜任特征人才招募甄选的前提 (28)四、基于胜任特征的应聘申请表的功能 (28)五、基于胜任特征行为面试设计的原则 (28)六、基于胜任素质背景审查的目的和原则 (29)一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 (29)二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 (29)三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核 (30)四、行为面试流程的主要步骤 (30)五、基于胜任特征的背景审查 (30)第三单元企业人才的录用决策、反馈和评估 (30)[知识要求] (30)企业人才的录用、反馈与评估的含义 (30)[能力要求] (30)一、人才录用决策的程序 (30)二、人才招聘结果反馈与评估 (31)第四节人力资源流动管理 (31)第一单元员工晋升管理 (31)[知识要求] (31)一、人力资源流动的种类 (31)二、企业员工流动的种类 (31)三、晋升的定义和作用 (31)四、员工晋升制的种类 (32)[能力要求] (32)一、员工晋升策略的选择 (32)二、实施晋升策略应采取的措施 (32)三、企业员工的晋升管理 (32)四、选择晋升候选人的方法 (32)第二单元员工调动与降职管理 (32)[知识要求] (32)一、员工调动的含义和目的 (32)二、工作岗位轮换 (33)三、企业员工降职 (33)[能力要求] (33)一、员工调动管理 (33)二、员工处罚的管理 (33)第三单元员工流动率的计算与分析 (33)[知识要求] (33)[能力要求] (33)一、总流动率的计算 (33)二、员工留存率与流失率 (33)三、员工变动率主要变量的测量与分析 (33)四、员工流动率的其他分析方法 (33)第三章培训与开发 (34)第一节培训开发体系设计与运行 (34)第一单元企业培训与开发体系的构建 (34)[知识要求] (34)一、企业培训开发体系的一般构成 (34)二、战略导向培训开发体系的特征 (34)[能力要求] (34)一、员工培训开发体系的构建方式 (34)二、培训机构设臵与管理体系设计 (34)三、战略导向培训配套体系建设 (34)四、实现培训开发战略的保障措施 (35)第二单元企业培训与开发的运行模式 (35)[知识要求] (35)一、培训与开发运行模式的内在结构 (35)二、培训与开发运行模式的特点 (35)三、培训与开发运行模式的类型 (35)[能力要求] (36)一、培训与开发组织运行模式的设计 (36)二、企业大学运行模式的构建 (36)第二节企业培训文化与成果转化 (36)第一单元企业培训文化的营造 (36)[知识要求] (36)一、培训文化的含义及其功能 (36)二、培训文化的发展过程 (37)三、学习型组织的含义、特征和功能 (37)[能力要求] (37)一、学习型组织的构建 (37)二、组织学习力的培养 (37)第二单元员工培训成果的转化 (38)[知识要求] (38)一、培训成果转化的含义 (38)二、促进培训成果转化的组织学习理论 (38)[能力要求] (38)一、影响培训成果转化的因素分析 (38)二、构建培训成果的转化机制 (38)三、促进培训成果转化的策略 (39)第三节创新能力培养 (39)第一单元思维创新 (39)[知识要求] (39)一、创新能力的含义 (39)二、创新的来源 (39)三、常见思维障碍 (39)四、发散思维与收敛思维 (40)五、想象思维与联想思维 (40)六、逻辑思维与辩证思维 (40)[能力要求] (40)一、发散思维训练 (40)二、收敛思维训练 (40)三、想象思维训练 (40)四、联想思维训练 (40)五、逻辑思维训练 (40)六、辩证思维训练 (40)第二单元方法创新 (41)[知识要求] (41)一、设问检查法 (41)二、智力激荡法 (41)[能力要求] (41)一、设问检查法 (41)二、组合技法 (41)三、逆向转换型技法 (41)四、分析列举型技法 (41)五、智力激力法 (41)第四节职业生涯规划与管理 (41)第一单元组织的职业生涯管理 (41)[知识要求] (41)一、职业生涯管理的概念与分类 (41)二、组织职业生涯管理的目标 (41)三、组织职业生涯管理的原则 (41)[能力要求] (41)一、组织职业生涯管理的任务 (41)二、企业与个人职业生涯管理的重点 (42)三、组织职业生涯管理角色的定位 (42)第二单元职业生涯规划前期准备 (42)[知识要求] (42)一、职业生涯规划的含义 (42)二、职业生涯规划的基本特征 (42)三、职业生涯规划的影响因素 (42)四、职业生涯规划的作用 (42)[能力要求] (42)一、职业生涯规划的准备工作 (42)二、员工职业发展信息采集的途径和方法 (43)第三单元员工职业生涯规划设计 (43)[知识要求] (43)一、员工职业生涯规划设计的基本原则 (43)二、确立员工职业生涯规划目标的原则 (43)[能力要求] (43)一、制定员工职业生涯规划的模式 (43)二、组织职业生涯发展规划的制定 (43)三、职业生涯路径设计 (43)四、职业生涯发展规划方案的设计 (43)五、组织的职业生涯规划的年度评审 (43)六、组织为员工提供职业生涯发展通道 (44)第四单元分阶段的职业生涯管理 (44)[知识要求] (44)一、组织职业生涯管理的四个阶段 (44)二、职业锚的基本概念和职业定位的类型 (44)[能力要求] (44)一、员工职业生涯早期的组织管理 (44)二、员工职业生涯中期的组织管理 (45)三、员工职业生涯后期的组织管理 (45)四、组织对职业锚的开发 (45)第四章绩效管理 (46)第一节绩效管理系统设计与评估 (46)第一单元技校管理系统总体设计 (46)[知识要求] (46)一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 (46)二、战略性绩效管理的内涵及特点 (46)[能力要求] (46)一、绩效管理系统的结构设计 (46)二、绩效管理系统设计的步骤 (46)三、战略性绩效管理系统模型的构建 (46)第二单元绩效考评指标体系设计 (46)[知识要求] (46)一、经济增加值（EVA） (46)二、绩效棱镜 (47)[能力要求] (47)一、关键绩效指标体系的设计 (47)二、岗位职责指标的设计 (47)三、工作态度指标的设计 (47)四、岗位胜任特征指标的设计 (47)五、否决指标 (47)六、绩效指标库 (47)第三单元绩效考评运作体系设计 (48)[知识要求] (48)一、绩效考评管理机构 (48)二、绩效考评的组织实施规则 (48)三、绩效考评主体的选择 (48)四、团队与团队绩效 (48)[能力要求] (49)一、员工绩效考评的一般程序 (49)二、不同类型指标的考评方法 (49)三、团队绩效考评的流程与方法 (49)四、团队绩效考评指标的确定方法 (49)五、不同类型的团队绩效考评手段 (50)六、跨部门团队绩效考评 (50)第四单元考评结果的反馈与应用 (50)[知识要求] (50)一、绩效面谈的类型 (50)二、绩效考评结果的应用范围 (50)三、绩效考评结果的效标作用 (50)[能力要求] (50)一、绩效考评结果反馈体系设计 (50)二、绩效考评结果的具体应用 (51)第五单元绩效管理系统总体评估 (51)[知识要求] (51)绩效管理系统总体评估的内容 (51)[能力要求] (51)一、绩效管理系统的评估方法 (51)二、绩效管理系统总体评估的指标设计 (51)三、绩效管理系统评估指标数值的计算 (51)四、绩效管理评估问卷设计 (51)第二节平衡计分卡的设计与应用 (51)[知识要求] (51)一、平衡计分卡的产生及背景 (51)二、平衡计分卡的内容 (51)三、平衡计分卡的特点 (52)四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 (52)五、作为战略管理工具的平衡计分卡 (52)[能力要求] (52)一、平衡计分卡的应用 (52)二、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 (53)三、平衡计分卡数据处理 (53)第五章薪酬管理 (54)第一节薪酬制度设计 (54)第一单元战略性薪酬管理 (54)[知识要求] (54)一、企业薪酬战略的制定与实施 (54)[能力要求] (55)一、构建薪酬战略的基本步骤 (55)二、薪酬战略的定位 (55)三、薪酬战略的实施 (55)第二单元薪酬水平与薪酬策略 (55)[知识要求] (55)一、现代西方工资决定理论 (55)二、对劳动力供求模型的理论修正 (56)三、工资效益理论 (56)四、薪酬竞争力的含义 (56)[能力要求] (56)一、跟随型薪酬策略 (56)二、领先型薪酬策略 (56)三、滞后型薪酬策略 (56)四、混合型薪酬策略 (56)第三单元薪酬制度的完善与创新 (56)[知识要求] (56)一、激励理论 (56)二、分享理论 (57)三、企业各类人员薪酬特点 (57)四、薪酬制度的评价 (57)[能力要求] (57)一、评价企业薪酬制度的步骤 (57)二、薪酬制度的完善与创新 (57)三、应用实例 (58)第二节薪酬激励模式的选择与涉及 (58)第一单元经营者年薪制的设计 (58)[知识要求] (58)一、年薪制的概念和特点 (58)二、经营者年薪制设计 (58)[能力要求] (58)一、年薪制的范围和对象 (58)二、经营者年薪的支付形式与构成 (58)三、经营者基本年薪的确定 (58)四、经营者效益年薪的确定 (58)五、经营者年薪的支付与列支渠道 (58)六、风险抵押金 (59)七、企业领导班子其他成员的工资收入 (59)第二单元团队薪酬的设计 (59)[知识要求] (59)一、团队薪酬设计需要考虑的因素 (59)二、团队薪酬设计的原则 (59)[能力要求] (59)一、不同团队薪酬模式的设计 (59)二、团队薪酬设计的流程 (59)三、应用实例 (60)第三单元股票期权的设计 (60)[知识要求] (60)一、股票期权的概念 (60)二、股票期权的特点 (60)三、股票期权的产生和发展情况 (60)[能力要求] (60)一、参与范围 (60)二、股票期权的行权价 (60)三、股票期权的行使期限 (60)四、赠予时机与赠予数量 (60)五、股票期权行权所需股票来源 (60)六、股票期权的执行方法 (60)七、对股票期权计划的管理 (60)第四单元期股制度的设计 (60)[知识要求] (60)一、期股的含义 (60)二、期股的特点 (61)三、股票期权与期股的区别 (61)[能力要求] (61)一、经营者期股的政策含义和原则 (61)二、期股的适用范围 (61)三：期股激励的对象 (61)四、期权激励的主体 (61)五、期股的形成 (61)六、经营者期股的获取方式和数量 (61)七、经营者期股红利兑现及用途 (61)八、期股变现或终止服务的处理 (61)第五单元员工持股制度的设计 (61)[知识要求] (61)一、员工持股制度的产生和发展 (61)二、员工持股计划的原则 (61)三、员工持股的分类 (61)四、员工持股计划的效果 (62)五、企业内部员工的持股计划 (62)[能力要求] (62)一、员工持股计划可行性研究 (62)二、对企业进行全面价值评估 (62)三、聘请专业咨询机构参与计划的制定 (62)四、确定员工持股的份额和分配比例 (62)五、明确员工持股的管理机构 (62)六、解决实施计划的资金筹集问题 (62)七、制定详细的计划实施程序 (62)八、制作审批材料，履行审批程序 (62)[注意事项] (62)一、员工持股试点企业的条件 (62)二、持股人员的参与范围 (62)三、员工持股比例和股份认购 (62)四、股金来源 (62)第六单元专业技术人员薪资制度设计 (63)[知识要求] (63)一、专业技术人员薪资制度设计的原则 (63)二、专业技术人员的薪资模式 (63)三、科研项目工资制 (63)四、股权激励 (63)[能力要求] (63)一、双通道职业阶梯 (63)二、成熟曲线 (63)三、成熟曲线的应用 (63)第三节企业福利制度的设计 (64)[知识要求] (64)一、福利的概念 (64)二、福利的作用 (64)三、福利的种类 (64)四、员工福利计划的内外部环境分析 (64)五、弹性福利计划的类型和设计原则 (65)[能力要求] (65)一、企业员工福利模式的选择 (65)二、员工福利计划的制定 (65)三、弹性福利计划的制定与实施 (65)第六章劳动关系管理 (66)第一节集体协商的内容与特征 (66)[知识要求] (66)一、集体协商的内容 (66)二、集体谈判的范围论 (66)三、效率合约 (66)四、集体协商的特点 (66)五、集体协商谈判策略的含义 (66)[能力要求] (66)一、集体协商谈判策略的选择 (66)二、集体协商谈判策略的应用 (67)第二节重大突发事件管理 (67)[知识要求] (67)一、劳工问题及其特点 (67)二、突发事件的表现形式 (67)三、突发事件的特点 (67)[能力要求] (67)一、突发事件处理一般对策 (67)二、重大劳动安全卫生事故处理对策 (67)三、重大集体劳动争议或团队劳动争议处理对策 (67)四、重大突发事件处理对策 (68)第三节劳动争议诉讼 (68)[知识要求] (68)一、劳动争议诉讼的含义及特征 (68)二、劳动争议诉讼的条件 (68)三、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件 (68)[能力要求] (68)一、劳动争议诉讼的基本流程 (68)二、劳动争议诉讼应关注的事项 (68)三、应用案例分析 (68)第四节工作压力管理与员工援助计划 (69)第一单元工作压力管理 (69)[知识要求] (69)一、工作压力的概念 (69)二、压力来源与影响因素 (69)三、工作压力产生的后果 (69)[能力要求] (69)工作压力的管理 (69)第二单元员工援助计划 (69)[知识要求] (69)一、员工援助计划的含义 (69)二、员工援助计划的历史沿革 (69)三、员工援助计划的分类 (69)四、员工援助计划的意义 (69)[能力要求] (69)员工援助计划的操作流程 (69)第五节和谐劳动关系的营造 (69)第一单元公会与企业社会责任运动 (69)[知识要求] (69)一、工会的定义及组织建设保障 (69)二、我国工会组织的职能 (70)三、企业社会责任 (70)四、企业社会责任的两个国际性标准 (70)五、社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）的意义 (70)六、企业社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）对我国的影响 (70)[能力要求] (70)应对企业社会责任国际标准的主要措施 (70)第二单元国际劳动立法 (71)[知识要求] (71)一、国际劳动立法的含义 (71)二、国际劳动立法的特点 (71)三、国际劳动立法的主要内容 (71)四、国际劳工公约的分类 (71)五、主要国际劳工公约的内容 (71)六、国际劳工立法与我国的关系 (71)[能力要求] (71)国际劳动立法的程序 (71)第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述[知识要求]一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。

人力资源管理师(一级)重点复习提纲(完整,共12页)

人力资源管理师（一级）重点复习提纲（完整）导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理：1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的;3)通过变革来提高对环境的适应能力。

002人力资源管理的5p模式：人力资源哲学(philosophy)、人力资源政策(policies)、人力资源规划(programs)、人力资源职能(practices)、人力资源流程(processes)003人力资源职能：6大职能：第二节高级人力资源管理者的任务004在形成机制方面，人力资源管理的任务分为三部分：1)为了创造价值，建立激励机制;2)为了评价价值，建立绩效管理机制;3)为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

005高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：1、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态;3、扎实的人力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能;5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求;6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具有个人主动性;10、有较好的工作组织能力。

006部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

007高级人力资源管理者的角色定位：与其他管理人员合作中职责为：1)战略伙伴;2)流程专家;3)精通业务;4)变革管理;5)员工的支持者;6)人力资源管理的支持者;7)可信任者。

角色定位：1)计划者;2)立法者;3)催化者;4)咨询员;5)经营战略伙伴;6)监督员;7)服务员。

第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析008工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。

人力资源管理一级第三章培训与开发

能力要求一、企业培训开发体系两种构建方式 215
（一）结构化培训体系的构建
三个子体系：培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上。
1、从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；
2、分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训管理体系的思路、观念和工作重点；
企业战略分析
企业战略是培训需求分析的前提
案例/解释
例如：成本领先战略采用提高生产效率，改善工艺流程
组织分析
提出企业所期盼的岗位说明书
为培训提供标准例如：岗位胜任特征
任务分析
企业为完成任务所应具备的相应技术、提出企业所期望的绩效标准能力、知识等
人员分析职业生涯分析
员工现在所具备的技术、能力、知识现有员工绩效标准
分析设计出相应的课程，达到相应的效果，才能帮助企业实现预期目标
为什么企业做不好培训——培训需求分析
分析维度
内容
案例
排他•分析基于生存哪期些—是—人为发因展素期，哪的些培不训是人分为析因素，员工积极性：领导不给力、薪酬待遇不好、
是否确定培训
干多干少一个样，没发展
因素分析
不是所有问题都能通过培训解决的人员素质低，专业要求高培训费用高，周期长，回报低
一级第一节培训开发体系设计与运行
第一单元企业培训与开发体系的构建第二单元企业培训与开发的运行体
系第二节企业培训文化的成果转化
第一单元企业培训文化的营造
第二单元企业培训成果的转化
第三节创新能力培养
第一单元思维创新第二单元方法创新

国家职业资格一级高级人力资源管理师教材-上.doc

文件说明第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的方案或规划，是事关全局开展的大致方针；策略那么是指根据形势开展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的外部环境和条件以及各种相关因素进展全面系统分析的根底上，从企业全局利益和开展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体筹划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进展全方位的指挥、监视、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解：〔选择〕1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进展系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理开展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理根底工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续开展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历的重要开展时期及其主要思想：1、经历管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。

工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。

2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。

企业人力资源管理师一级教材第三章培训与开发习题与答案

企业人力资源管理师一级教材第三章培训与开发习题与答案1、简述企业员工培训开发系统的构成？培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估反馈系统。

2、简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项。

含义：为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。

注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。

3、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。

含义：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。

建立学习型组织的步骤：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。

4、简述创新能力的含义。

是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

5、简述常见的思维障碍。

高级人力资源管理师一级第三章培训与开发练习题及答案

第三章培训与开发练习题（第33讲）一、单选题:1、实施（ b ）的企业在培训重点上更关注培养创造性思维和分析能力.（A)集中战略（B）内部成长战略 (C）外部成长战略（D）紧缩投资战略解析:见“内部成长战略”项中的“培训重点”.2、技能水平不高，但智力水平和心理品质都不错的员工，其人力资源素质结构属于(b）。

(A）发展型（B)限制型 (C）衰退型（D）学习型注意：三项都高是发展型，三项都低是衰退型,其他都是限制型。

3、在学习型组织中，“分权”的重要性体现在( c ).(A）形成多个自主管理团队（B)组织由愿景驱动（C）组织是自主管理的扁平型结构（D）组织要不断学习解析:C,P179学习型组织的特征与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1．愿景驱动型的组织2．组织由多个创造型团队组成3．自主管理的扁平型组织学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化,都能作出正确和迅速的反应。

因此,“分权"显得尤为重要。

决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。

与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动;而在学习型组织中,每一个人的思考与行动都必须合为一体。

这就要求学习型组织大大。

精简机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理,从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。

4．组织的边界将被重新界定5．注重员工家庭生活与职业发展的平衡6．领导者扮演新的角色7．善于不断学习的组织8．具有创造能量的组织4、（ b ）思维障碍对解决老问题并没有什么影响.(A）直线型（B）习惯型 (C）权威型 (D）自我中心型解析：B,P184-185常见思维障碍1．习惯性思维障碍习惯性思维障碍，又称思维定式。

思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。

思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍。

人力资源管理师一级内部资料

第一章人力资源规划1.战略性人力资源管理的特点（P2）代表了现代企业一种全新的管理理念；是对人力资源战略进行系统化管理的过程；现代人力资源管理发展的更高阶段；对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

战略性人力资源管理是现代人力资源管理的高级阶段，其提升到了企业战略管理高度，实现了管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的管理体系。

2.战略性人力资源管理的重要的发展时期（P2-3）（1）经验管理时期；（工业革命至19世纪末）（人是机器的附属物。

欧文“现代人事管理之父”最早创立了工作绩效评价）（2）科学管理时期；（19世纪末至20世纪20年代）（泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论，开创现代劳动定额学和工业工程学先河。

泰勒制——一流人才配一流设备；标准化管理；激励性工资制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督控制，劳资协作关系）从劳动者生理和物理方面研究劳动效率。

（3）现代管理时期。

（20世纪20年代至二战结束）（行为科学即人际关系学说的发展时期。

梅奥“霍桑实验”——创立人际关系学，1949年提出行为科学。

马斯洛——需求层次理论；赫茨伯特——“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈——X-Y理论；）行为科学：即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。

（4）后现代管理时期。

（20世纪60年代以来至今）（在原有系统、控制论和信息论的研究成果基础上，出现耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支科学）3.现代人力资源管理经历的三个具体发展阶段（P5-8）（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（20世纪20年代至50年代）（组织行为学初期）（搞清楚如何迅速发展的）欧美企业人事管理的特点：1、人事管理活动纳入制度化、规范化。

2、管理工作范围不断扩大和深入。

3、企业雇主认知发生重大变化。

4、出现专职人事管理主管和人事管理部门。

人力资源管理第三章职务分析-人力资源管理-经管营销-专业资料

2、任务
指为了达到某种目的而进行的一系列
工作要素，是职务分析的基本单位。
如为了完成复印文件的工作任务，复印员必须进行以下工作要素，1）启动复印机；2）放入复印纸；3）放好要复印的文件；4）按动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以上四个工作要素的集合体。
3、职责
如打字员的职责有：打字、校对、维修机器等一系列任务。
指在不同时期，不同组织中，工作要求相似 6、职业或职责平行的职位集合。
又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁
7、职系
简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统
又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合。 8、职组如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税行
构、行业组织、社区之间的关系。
• 3、选择职务分析人员。
• 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员
•
对职
经验丰富
务分
较高的教育层次
析
分析时公正、独立和认真负责
人
员
良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力
的
要
熟悉多方面的工作、工艺和机器
求
• 职务分析人员一般有三类： • 职务分析专家（人事专家）主管人员
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息❖ 主要竞争对的信息2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度

2019年最新一级人力资源管理师复习笔记资料(第三章-第四章)

第三章培训与开发第一节培训开发体系设计与运行一、培训与开发的体系构建1、培训与开发体系①概念：是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

②构成：A/ 培训管理体系→培训组织体系、培训激励体系、培训制度体系、培训经费管理体系B/ 培训课程体系→企业文化课程、岗前培训课程、岗位培训课程、管理类、技术类、财务类等C/ 培训实施体系→内训、外训、现场培训、拓展培训、网络培训、轮岗培训等*完善的培训管理机构是建立系统的培训开发体系的基础，既包括专门的培训部门，也包括各业务部门经理。

*健全的培训管理体系是企业培训开发体系设计和实施的关键和重点，也是推进企业员工培训与开发工作全面深入开展的重要保证。

③构建方式：方式一：结构化培训体系的构建（建立在以员工职业化为目标的分层分类上）程序：岗位分析→岗位分类→分析所需专业知识和专业技能→分析企业发展方向和竞争战略→考虑培训思路→分析组织流程，确认培训课程方式二：过程序培训体系的构建（基于ISO国际标准按培训的四个环节设计培训体系）确定培训需求→设计和策划培训→提供培训→评价培训结果2、战略导向培训与开发体系①概念：是从企业整体战略发展的需要出发，对培训与开发活动进行设计和实施的一个完整动态系统。

主要解决两个问题，如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡，如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断增强企业人力资源的核心竞争力。

②特征：A/ 从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；B/ 以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；C/ 关注关键岗位人才、稀缺人才的培训发展问题；D/ 满足培训需求多样化、层次化的要求；E/ 避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；F/ 培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

③战略导向培训开发配套体系建设的内容：A/ 战略导向的培训制度体系建设：企业员工培训与开发工作健康发展的根本保证，也是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础；B/ 战略导向的企业文化体系建设：从组织战略的需求出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化的主体，是文化的创造者和传播者；C/ 战略导向的后勤支撑体系建设：指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。

企业人力资源管理师(一级)新版高级教材浓缩目录电子版

企业人力资源管理师（一级）目录第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理第二单元人力资源战略规划的设计和实施第二节企业集团组织规划与设计第三节企业集团人力资本战略管理第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建及应用第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法第二单元公文框测试法第三单元职业心理测试第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理第三单元员工流动率的计算与分析第三章培训与开发第一节企业员工开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计第二单元培训开发规划的制定第三单元企业培训文化的营造第二节创新能力思维第一单元思维创新第二单元方法创新第三节企业员工培训开发成果的转化第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理第三单元职业生涯的系统管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计第三节企业福利制度的设计第六章劳动关系管理第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展第二节集体协商的内容与特征第三节集体劳动争议与团体劳动争议第四节重大突发事件管理第五节和谐劳动关系的营造第一单元工会组织与企业社会责任运动第二单元国际劳动立法的主要内容第六节工作压力管理与员工援助计划第一单元工作压力管理第二单元员工援助计划第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理【学习目标】通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。

2013人力资源师一级重点笔记第三章第三节1

第三节企业员工培训开发成果的转化
培训成果转化的四个层面
从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。

第一个层面：依样画瓢式的运用。

培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。

情景再现
第二个层面：举一反三。

这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。

第三个层面：融会贯通。

第四个层面：自我管理。

培训转化理论
影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。

每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：
理论
强调重点
适用条件
同因素理论
模拟器
培训环境与工作环境完全相同
工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训
激励推广理论
远程转化
一般原则运用于多种不同的工作环境
工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训
认知转换理论
有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境。

一级人力资源师题库(第三章培训与开发)背过必考85分

第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系地构建第一单元员工培训开发系统地总体设计一.单项选择题<每小题只有一个正确答案，请将正确答案地序号填写在括号内>1.< >开发是企业对付经济与技术变化地第一道防线。

A.员工技能B.员工培训C.员工管理D.员工心理B2.所谓< >就是为了实现某种特殊目地地一组有着内在联系地诸多部分地集合。

A.管理B.开发C.系统D.组织C3.培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目地描述性和< >信息地过程。

A.选择性B.判断性C.评判性D.开发性C4.培训开发反馈子系统中要注意地是< >。

A.成功地经验与失败地教训B.成功地经验与教学不匹配C.发扬成绩与改进不足D.提出对策与采取有效措施A二.多项选择题<请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选.错选.少选均不得分>1.培训开发系统地设计与运行必须回答地三个问题是< >。

A.培训地要求是什么B.培训地目标是什么C.开展哪些活动才能实现目标D.怎样检验目标是否达到E建立一套有效地.完善地现代企业培训开放体系BCD2.企业从自身地生产发展需要积极地通过培训员工要达到最终地目地是< >。

A.提高员工地工作能力B.提高员工地知识水平及潜力C.使员工地个人素质与工作需求相匹配D.促进员工现在和未来工作绩效地提高E.有效地改善企业地经营业绩ABCDE3.制订企业员工培训开发规划地步骤包括< >。

A.设计培训开发课程B.时空方式方法选择C.设施设备资源配置D.选定师资教材课件E.确定组织机构主管ABCDE4.实施员工培训开发规划地内容包括< >。

A.落实时间地点B.核定培训经费C.保障资源配置D.组织运行控制E.组织运行监控ABCE5.员工培训开发效果评估包括< >。

新教材人力资源管理师一级必考知识点总复习

专题十一：绩效考评体系存在的问题
情况：以某部门绩效缺陷为例展开。
答题：紧紧抓住绩效棱镜和关键绩效指标的原则，注意绩效整体诊断，注意基础性工作，注意环境工作等。
专题十二：多策略的绩效管理模式问题
情况：即集团下不同人力资源策略的分公司如何开展工作。
答题：分析背景，找到异同的契合点，分析契合点中的不同背景和环境的趋向，落实契合点的具体涉及的模块发展，找出合适的策略等。
考前人力一级总复习
第一章人力资源规划
专题一：企业转型的问题
情况：如事业单位转为企业、兼并或收购、集团组成结构变化等
答题：关注人力资源战略（即策略），关注与企业整体战略的匹配，关注在具体的各模块的应用及匹配。
专题二：企业发展中战略提升问题
情况：如从小型企业提升为中型或大型集团、引进新的技术、加入新的股份结构等。
（2）指标及指标库（P344-347）
（3）KPI（P334-339）
3、团队绩效（P350-365）
4、BSC（平衡计分卡）问题
（1）指标（P382-385）
（2）程序（P391-396）
（3）应用（P388-391）
5、二级绩效考核方法
（1）以品质为主导的；（2）以行为为主导的；（3）以结果为导向的
情况：各类人员不好招聘问题
答题：分析原因，寻找突破点，建立储备及机制。
专题六：建立胜任特征模型问题
情况：通过现象反映需要建立模型的需求。
答题：建模背景分析，建模程序，建模其他相关问题。
第三章培训与开发
专题七：培训需求问题
情况：某一个方面的培训需求。
答题：从组织、文化、规划、模式、效果等多方面分析、处理，提升关联其他方面（包括战略）。