第10章 领导与激励

挑选出三个你认为是领导者的人（如朋友、亲属、公 众人物等），列举出你觉得这些人是优秀的领导者的 原因。 将三个人的列表进行比较，如果有的话，哪些特质是 三个人共同具备的？
区分领导者与被领导者的六种特质
进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。（进取 心强、精力充沛、对自己从事的活动坚持不懈、并有高度的主动 精神） 领导愿望 诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与他 们的下属之间建立相互依赖的关系。 自信：下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相信 他们的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。 智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解决大量的信息； 并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。 工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高 的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能 理解这种决策的意义。
领导者（主体） 被领导者（客体） 背景、经验、知识、能力、 背景、经验、知识、能力、 个性、价值观等； 要求、责任心等； 领导工作的环境
指领导工作所面对的特定情景条件。与特 定情景相适应的领导方式是有效的。群 体的规模与类型、工作任务的性质和目 标、形势的压力和时间的急迫性、上级 领导的期望与行为、与下级员工的关系、 组织的文化与政策等。
被领导者的特点
领导者 的素质
领导者 的行为
领导工作 的效果
环境的特点
领导效果的决定因素
四、领导层的构成
领导层的构成 年龄结构 知识结构
能力结构
专业结构
年龄与智力间的关系
年龄
10-17
100 95 72 88
18-29
95 100 100 100
30-49
93 92 100 97
50-60
76 83 87 92
（3）高层领导团队理论
从领导者到领导团队 管理团队结构对领导效率的影响
同质性与异质性问题
领导团队的管理
第三节 激励
一、激励概述
二、激励理论
案例：经理的困惑
威尔逊电子公司生产部经理乔治• 史密斯对最近装配车间工人辞职一事 感到很烦恼。生产部共有三个装配车间计25名熟练的技术工人，可是在过去 的12个月中，有10名工人辞职离开公司。这10名工人表现一向很好，就是到 宣布辞职前，这些工人都未对公司提什么不满意的意见。史密斯对生产部这 种频繁的辞职很担心，除了花时间花经费招聘、培训新职工外，频繁的辞职 对生产影响很大，不但产品不能按时完成，而且质量有所下降。 史密斯在查阅辞职的工人档案时发现以下两种情况： （1）生产部有三个车间，辞职的10名工人中有9名是同一车间的人。 （2）所有10人辞职填写的理由是“更多工资”或“更好的提供机会”。 史密斯感到迷惑不解的是，生产部增加工资的人数是整个公司最多的， 而且在这一地区，该公司在公平对待职工问题上以及职工的工资待遇好等方 面都享有很高的声誉。使他感到特别不愉快的是，昨天，偶尔遇到他的一位 朋友，这位朋友在另一家公司也是担任生产部经理。与这位朋友闲聊时得知， 从他们装配车间辞职的一名职工现正在他这位朋友的装配车间工作，可是这 位职工的工资比他原来在威尔逊电子公司的工资还要少10%。 究竟是什么原因造成职工辞职？史密斯考虑着，他想不管怎样要立即采 取措施。可是究竟应该采取什么样的措施呢？
强
1 有来自百度文库
弱
2 利
强
3
弱
4
强
5
弱
6
强
7
弱
8 不利
中间状态 关系型
有效领导方式
关系导向型 (高LPC)
任务型
任务型
任务导向型
（低LPC）
2、目标—途径理论 (代表人物：豪斯)
认为领导者的工作效率是以他能激励下属达到组织目 标并且在工作得到满足的能力来衡量。
该理论提出了四种领导方式：
指示性、支持性、参与式、成就指向式
（3）哈罗德．孔茨等人的观点
领导是影响力，是影响人们心甘情愿和满腔热情的为实 现群体目标而努力的艺术或过程。
领导的含义及其要点 领导本质上是一种影响力，指引和影响个人或组织， 在一定条件下实现目标的行动过程。 （1）领导者必须有部下或追随者。 （2）领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。 （3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 （4）领导是一个过程。
1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理
9.9:集体协作型管理
1.1 5.1 9.1
低
对工作关心的成度
高
三、领导权变理论
权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过 与下属的相互作用去实现组织目标。
领导= f （领导者﹡被领导者﹡环境）
无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够 使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能 取得积极的效果
领导生命周期理论模型
高 高关系 低工作
参与 S3 S2
说服
关 系 行 为
高关系 高工作
授权 S4
低关系 低工作
低关系 高工作 工作行为
命 令 S1 高 低成熟 不 成 熟
低 成 高成熟
中等成熟
熟
M4
M3
M2
M1
领导生命周期理论模型
工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该 干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。
慎重用权、客观公正用权、例外处理
三、领导效果的影响因素
领导者 背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法 被领导者 背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性 领导环境 群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、 形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级 员工的关系、组织的文化与政策等。
【案例导入】：媒介大亨-泰德 特纳
泰德 特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，座右铭： “要么领导；要么服从；别无它图。”
24岁, 1963年, 中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告 牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电 视台，取名“超级电视台”。
一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球 队，获得成功。 1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场， 尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部 财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network， CNN），获得了令人难以臵信的经济效益，并且， 由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。
第十章 领导与激励
本章基本内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 领导概述 领导有效性理论 激励理论 沟通 理论专题与实践专题
本章教学目标、重点及难点
教学目标：通过本章教学帮助学生了解什么是领导，领 导者与管理者的区别，通过对领导理论的发 展过程的回顾，使学生理解领导理论和实践 的发展历程，同时对领导职能中的两个重要 方面激励和沟通进行分析探讨。 教学重点：领导作用；领导理论；激励理论 教学难点：领导理论、沟通
初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有 积极性但缺乏技能. 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动 机和愿望. 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.
四种领导方式
命令型（高任务——低关系）：领导者决策，强调指挥和控 制，不重视人际关系和激励。 说服型（高任务——高关系）：领导者决策，但重视人际关 系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（低任务——高关系）：领导者与下属共同参与决策， 同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低任务——低关系）：领导者授权给下属，由其独 立自主开展工作，完成任务
70-80
46 55 67 71
智力
知觉 记忆 比较和判断力 动作及反应速度
第二节 领导有效性理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论 三、领导权变理论
四、领导理论的变革
一、领导特质理论
此阶段的研究重点放在领导者个人的品质上
基本假设 （1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有 过人之处。 （2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于 承担责任。 代表人物： 斯托格迪尔、吉塞利等
四、领导理论的变革
（1）领袖魅力式领导
魅力领导：远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任， 对追随者的情感具有震慑力的领导。 （2）交易型领导与变革型领导 交易型领导：领导与下属之间的关系是以两者一系列 的交换和隐含的契约为基础。 变革型领导：依靠个人领袖魅力和非制度权力，通过 授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，依 此激励下属作出更多贡献。
吉赛利的观点 8种个性特征与5种激励特征
重要性 非常重要 个性和激励特征 才智 地位权力需要 督察能力 事业成就需要 自我实现需要 自信心 判断能力 首创精神 工作稳定的需要 适应能力 物质金钱的需要 成熟程度 性别
中等重要
最不重要
二、领导行为理论
研究对象 领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导 理论概述 （1）领导行为理论认为领导的有效性取决于领导者与 被领导者之间形成相互作用的适当行为方式。 （2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的 维系程度和员工决策时的参与度。 （3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？ 领导者的工作是集中把工作做好？或是让下属感到愉快? 决策时应该是独裁？还是民主等问题？
二、领导的作用及权力基础
领导作用
沟通协调作用：缓和冲突，解决矛盾。
指挥引导作用：认清外部环境、组织状态，明确目 标。 激励鼓励作用：分析成员需求，选择适当的激励方 式、方法。
领导的权力基础 权力的来源 强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性 权力、感召性权力 权力的基础
权力的依赖关系性质和程度的差异往往由相互关系 中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代程度的 依赖关系所决定的。 正确对待权力
高
3、利克特的职工参与管理模式
专权——命令方式 温和——命令方式 商议——讨论方式 集体参与方式
采用第四种方式的主管人员，一般都是极有成就 的领导者。
4、管理方格理论 (代表人物：布莱克、穆登)
高
1.9 5.9 9.9
对 人 的 关 心 程 度
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理
1.5 5.5 9.5
1、领导连续统一理论
代表人物：坦南鲍姆 领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心 的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主 权的程度而变化的。 影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素
下属具有的可能影响领导者行为的情境因素
2、领导双因素模式
高 高体谅 低组织 体 谅 低体谅 低组织 低 组织 低体谅 高组织 高体谅 高组织
理论概述 （1）领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自 身所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标 志。 （2）早期的特质理论认为个人的天赋是决定领导效能 的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习 惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺乏科学 依据。 （3）后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进 去，集中到领导者应具有的个性特征方面来。
第一节 领导概述
一、领导的概念 二、领导的作用及权力基础
三、领导效果的影响因素
四、领导层的构成
一、领导的概念
关于领导职能的不同观点 （1）切斯特· 巴纳德 领导是上级影响下级的行为，以及劝导他们遵循某个特 定行动方针的能力。 （2）Ｗ．Ｈ．钮曼和小Ｃ．Ｅ．萨默 领导是指管理人员与部署共同进行工作，以指导和激励 部署的行为，使其能符合既定计划职务；了解部署的情感 以及在按计划行动时所面临的各种问题。
关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、 培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。
成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力， 以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。
有效领导方式的选择方法
当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式. 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式. 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.
1、菲德勒模型
菲德勒认为领导工作是一个过程，主要受各种环境因素 的影响以及领导者本身与环境之间的相互作用
两种领导方式：任务导向性 （设计了最难共事者问卷) 关系导向性 三种环境因素：职位权利 任务构成
上下级关系
八种情境类型
上下级关系 任务结构 明确
好 不明确 明确
坏 不明确
职位权力
情景类型
情景特征
领导者在选择领导方式时应考虑： 下属的特性
工作的环境
3、领导生命周期理论 （情景理论）
代表人物：科曼、赫西和布兰查德
认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方 式。提出了：
四种领导风格
四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法
四种成熟程度
不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既 不能胜任又缺乏自信.
1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书 馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大 成功。 启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功 的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经 理。
【问题导引】
（1）领导者与非领导者有何不同？ （2）如果你想做一个领导者，你应该怎样做？ （3）领导者是与生俱来的，还是后天形成的？
1、领导连续统一理论
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式 领导权力的运用 下属的自由领域
领导者 作出并 向下属 推销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权