建立和完善绩效管理体系专题培训课件
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绩效管理项目—绩效管理体系培训ppt课件
绩效管理工程
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理建立系统的绩效管理体系课件
在线学习平台
建立在线学习平台，方便员工随时随地学习绩效 管理相关知识。
培训课程设计
根据需求分析结果，设计相应的培训课程和资料 。
培训效果评估
对培训效果进行评估，不断优化培训内容和方式 。
03
绩效管理的实施与监控
绩效计划制定与执行
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和时限明确的目标。
案例分享Байду номын сангаас
某公司绩效管理实践案例
案例概述
效果分析
某公司是一家大型制造企业，通过实 施绩效管理，实现了员工激励和组织 绩效提升。
实施绩效管理后，该公司员工的工作 积极性和工作效率得到了显著提高， 组织绩效也得到了提升。
实施过程
该公司制定了明确的绩效目标和考核 标准，定期进行员工绩效评估，并根 据评估结果进行奖励或改进措施。
80%
反馈与沟通
及时向员工提供具体的反馈，包 括优点、不足和改进建议，促进 员工成长。
绩效激励与改进
奖励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀员 工给予奖励，对表现不佳的员 工进行适当的惩罚。
制定改进计划
针对员工不足之处，制定具体 的改进计划，并提供相应的培 训和支持。
持续改进
鼓励员工不断自我完善，追求 卓越，促进个人和组织共同发 展。
绩效指标体系构建
01 关键绩效指标（KPI） 选择与组织战略目标紧密相关的关键绩效指标。
02 工作职责与任务 明确员工的工作职责和任务，确保指标与职责相匹配 。
03 目标值设定 为每个指标设定具体的、可衡量的目标值。
04 权重分配 根据指标的重要程度，合理分配权重。
05
动态调整
建立在线学习平台，方便员工随时随地学习绩效 管理相关知识。
培训课程设计
根据需求分析结果，设计相应的培训课程和资料 。
培训效果评估
对培训效果进行评估，不断优化培训内容和方式 。
03
绩效管理的实施与监控
绩效计划制定与执行
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和时限明确的目标。
案例分享Байду номын сангаас
某公司绩效管理实践案例
案例概述
效果分析
某公司是一家大型制造企业，通过实 施绩效管理，实现了员工激励和组织 绩效提升。
实施绩效管理后，该公司员工的工作 积极性和工作效率得到了显著提高， 组织绩效也得到了提升。
实施过程
该公司制定了明确的绩效目标和考核 标准，定期进行员工绩效评估，并根 据评估结果进行奖励或改进措施。
80%
反馈与沟通
及时向员工提供具体的反馈，包 括优点、不足和改进建议，促进 员工成长。
绩效激励与改进
奖励与惩罚
根据绩效评估结果，对优秀员 工给予奖励，对表现不佳的员 工进行适当的惩罚。
制定改进计划
针对员工不足之处，制定具体 的改进计划，并提供相应的培 训和支持。
持续改进
鼓励员工不断自我完善，追求 卓越，促进个人和组织共同发 展。
绩效指标体系构建
01 关键绩效指标（KPI） 选择与组织战略目标紧密相关的关键绩效指标。
02 工作职责与任务 明确员工的工作职责和任务，确保指标与职责相匹配 。
03 目标值设定 为每个指标设定具体的、可衡量的目标值。
04 权重分配 根据指标的重要程度，合理分配权重。
05
动态调整
《绩效管理培训》课件
《绩效管理培训》PPT课 件
为了更好地了解绩效管理的核心概念和实践方法，我们为您准备了这个绩效 管理培训课件，旨在帮助您提高绩效管理能力，实现个人和组织的共同成长。
绩效管理的定义和作用
核心概念
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标与标准，将员工的工作表现与预期 结果进行比较和评估。
作用与价值
绩效管理的挑战与应对措施
1
挑战一：主管能力不足
提供主管培训和辅导，提升管理能力
挑战二：评价偏见和不公平
2
和绩效管理技巧。
建立公正的评价体系，加强评价标准
和程序的透明度和可理解性。
3
挑战三：员工抵触情绪和反馈
疲劳
加强沟通与反馈，建立积极的绩效文 化，激发员工参与和动力。
绩效管理在人才发展中的作用
人才识别与激励
通过绩效评估发现高潜力 员工，为其提供发展机会 和激励措施，加强人才管 控和留存。
职业发展与成长
通过绩效管理与员工制定 个人发展计划，提供培训 和发展机会，促进职业成 长与演进。
组织改进与战略执行
通过绩效管理识别组织瓶 颈和问题，制定改进措施 和战略执行计划，实现组 织效能的提升。
绩效管理案例分析
团队协作与绩效
通过团队绩效评估和团队目标 设定，促进团队协作和绩效的 提升。
绩效培训与提升
通过绩效培训和技能提升，增 强员工能力和绩效水平。
绩效数据与决策
通过绩效数据分析，制定决策 和改进措施，推动组织绩效提 升。
有效的绩效管理系统可以提高员工工作动力和满意度，帮助组织实现战略目标，促进个人和 组织的发展与成长。
绩效管理的基工共同确定绩效标 准，明确工作重点和期 望结果。
2 持续反馈
为了更好地了解绩效管理的核心概念和实践方法，我们为您准备了这个绩效 管理培训课件，旨在帮助您提高绩效管理能力，实现个人和组织的共同成长。
绩效管理的定义和作用
核心概念
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标与标准，将员工的工作表现与预期 结果进行比较和评估。
作用与价值
绩效管理的挑战与应对措施
1
挑战一：主管能力不足
提供主管培训和辅导，提升管理能力
挑战二：评价偏见和不公平
2
和绩效管理技巧。
建立公正的评价体系，加强评价标准
和程序的透明度和可理解性。
3
挑战三：员工抵触情绪和反馈
疲劳
加强沟通与反馈，建立积极的绩效文 化，激发员工参与和动力。
绩效管理在人才发展中的作用
人才识别与激励
通过绩效评估发现高潜力 员工，为其提供发展机会 和激励措施，加强人才管 控和留存。
职业发展与成长
通过绩效管理与员工制定 个人发展计划，提供培训 和发展机会，促进职业成 长与演进。
组织改进与战略执行
通过绩效管理识别组织瓶 颈和问题，制定改进措施 和战略执行计划，实现组 织效能的提升。
绩效管理案例分析
团队协作与绩效
通过团队绩效评估和团队目标 设定，促进团队协作和绩效的 提升。
绩效培训与提升
通过绩效培训和技能提升，增 强员工能力和绩效水平。
绩效数据与决策
通过绩效数据分析，制定决策 和改进措施，推动组织绩效提 升。
有效的绩效管理系统可以提高员工工作动力和满意度，帮助组织实现战略目标，促进个人和 组织的发展与成长。
绩效管理的基工共同确定绩效标 准，明确工作重点和期 望结果。
2 持续反馈
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理项目—绩效管理体系培训课件
设计绩效管理体系的步骤和方法，以及如何制定绩效指标和评价方法。还将探讨绩效评价结果的分析和处理。
绩效管理体系实施
了解绩效管理流程、实施中的工具和方法，以及可能面临的风险和挑战。
绩效管理体系的优化
如何评估现有绩效管理体系，进行改进和优化？本章将详细讨论这些问题。
结语，并展望绩效管理 体系的未来发展。
绩效管理项目—绩效管理 体系培训课件
这是一份关于绩效管理体系的培训课件，我们将深入探讨绩效管理体系的导 入、设计、实施、优化和未来发展趋势，助您提高企业整体绩效。
绩效管理体系导入
绩效管理体系是什么？为何建立绩效管理体系？本章将介绍绩效管理体系的概述、目的和意义，以及建立绩效 管理体系的原则。
绩效管理体系设计
绩效管理体系实施
了解绩效管理流程、实施中的工具和方法，以及可能面临的风险和挑战。
绩效管理体系的优化
如何评估现有绩效管理体系，进行改进和优化？本章将详细讨论这些问题。
结语，并展望绩效管理 体系的未来发展。
绩效管理项目—绩效管理 体系培训课件
这是一份关于绩效管理体系的培训课件，我们将深入探讨绩效管理体系的导 入、设计、实施、优化和未来发展趋势，助您提高企业整体绩效。
绩效管理体系导入
绩效管理体系是什么？为何建立绩效管理体系？本章将介绍绩效管理体系的概述、目的和意义，以及建立绩效 管理体系的原则。
绩效管理体系设计
培训讲义建立有效的绩效管理体系
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/11
培训讲义建立有效的绩效管理体系
寻找关键绩效指标
工
生产了什么产品
作 产
向客户提供了什么支持
出
N ……
N ……
指 标 1
指 标
指 标 1
指 标
是否与组织目标一致？ 是否在组织的价值链上创造了直接或间接的效益？
培训讲义建立有效的绩效管理体系
客户关系示意图
拟定内部质量 审核年度计划； 组织实施内部 质量审核活动 文件资料的收
集、整理。
培训讲义建立有效的绩效管理体系
哪些观点会影响绩效管理效果
n 认为这是人力资源管理部门的事情； n 认为这是一项一劳永逸的事情； n 认为只需要动嘴不需要动手的事情； n 认为不需要技能就能做得很好的事情； n 认为这只是领导决策的事情，与员工无关； n 认为管理者的工作成ห้องสมุดไป่ตู้与下属的工作成果无关； n 认为不需要付出努力就能享受成果的事情。
培训讲义建立有效的绩效管理体系
绩效是什么
绩效的含义
适用对象
完成工作任务 结果或产出
体力劳动者 事务性工作人员 例行性工作人员
高层管理者 销售、售后服务人员 工作可量化的人员
行为
基层员工
结果＋过程
做了什么＋ 能做什么
普遍适用各类人员
知识工作者（如研发 人员）
适用企业阶段
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 创新 发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则
培训讲义建立有效的绩效管理体系
一些常用的绩效标准样本
数量 ✓每月、每季度顾客的数量 ✓每周、每月处理的项目（报告、 表格）数量 ✓每月、每季度处理的诸如咨询、 投诉的事件 ✓（在具体项目中）参与次数、时 间百分比
绩效考核体系建立培训PPT
绩效改进循环
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨 ★
绩效改进循环 组织绩效确定
公司 目标分解
部门目标确定
行为指标
个人考核 指标确定
部门目标分解 个人目标确定
个人绩效循环
绩效考核及反馈 阶段
进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。
绩效的来源： 1、公司的战略规划； 2、岗位职责； 3、客户要求。
信息的收集 全面沟通
全面沟通
信息收集
1、拍照，留档； 2、统计失误次数（记录准确事件及发生时间）； 3、流转单中的签字； 4、造成的损失金额； 5、关键事件描述； ……
绩效辅导过程
绩效评价与反馈
绩效管理-PDCA 组织战略规划
结果应用
6. 薪酬激励 7. 学习与发展
绩效计划
1.制定工作目标与 计划
P
A
D
C
绩效执行
2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励
绩效评估
4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
P：Plan D：Do C:Check A:Action
投诉率比去年降低2%。 投诉率（降低量3%奖励10分；降低2%非
完整分；降低量1%扣5分）
GS
基础性工作（过程） 每月新开发客户15个；
维护老客户30个；
建立联系20个。
KCI
素质导向（投入） 主动性
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
建立有效的绩效考核体系课件(PPT 48页)
•主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有 效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属 的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
建立完善的绩效管理体系30页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于Байду номын сангаас靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
建立完善的績效管理體系
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
绩效管理体系培训(PPT 74页)
部门绩效管理体系
岗位评估及 能力素质模型
加强人力 资源管理
薪酬体系 与激励机制
客户在绩效管理方面遇到的问题
• 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门 的业务性质、战略地位和工作条件
• 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 • 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧
密的连结 • 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 • 对于员工的发展培训不够重视 • 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分
✓ 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表
✓ 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 考核频率
财务
每周
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现
平衡分数卡－由战略导出的四个方面
客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
财务 我们如何看待所有者
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理的三个组成部分
传统绩效管理的局限性
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： ➢ 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工 具，无法向管理层指出改进的方向 ➢ 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 ➢ 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
岗位评估及 能力素质模型
加强人力 资源管理
薪酬体系 与激励机制
客户在绩效管理方面遇到的问题
• 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门 的业务性质、战略地位和工作条件
• 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 • 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧
密的连结 • 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 • 对于员工的发展培训不够重视 • 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分
✓ 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表
✓ 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 考核频率
财务
每周
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现
平衡分数卡－由战略导出的四个方面
客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
财务 我们如何看待所有者
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理的三个组成部分
传统绩效管理的局限性
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： ➢ 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工 具，无法向管理层指出改进的方向 ➢ 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 ➢ 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
绩效管理培训课程(PPT 62页)
绩效考评 VS
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
阳光教育
绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识 绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的害处 阳光教育 明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者 培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。
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评估绩（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。
反馈绩效（绩效时间结束时）
- 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。
绩效管理的基本原则
1、 绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是最后的某几天。 2、绩效管理最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。 3、绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标 （做什么、为什么做、结果是什么）
2）参与目标、计划的制定 （公司的要求、目标必须达成理由）
3）寻求上司的支持与所需资源 （责权、费用、工具、渠道等）
4）及时获取评价、指导与认同 （好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取改进、发展的机会（消除误解、找到改进的方向）
绩效管理
绩效管理不是简单的任务（业绩数据、 结果等）管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视 达 成目标的过程中促进员工实现工作目标 以及个人和谐发展。
一、什么是绩效管理：
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程； 一种通过对过程与结果的管理达成目标的思路或方法；
制定游戏规则，在达成共识的规则基础上充分 发挥个人的主管能动性 文化管理：无为而治
为什么要实行绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
公司的使命 公司发展战略
公司的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
公司目标与绩效管理
公司的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么需要绩效管理
公司目标的传达； 公司目标的分解； 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况； 及时发现问题并纠正绩效偏差。
实际案例分享思路
LPHT绩效管理框架、体系及基本思路 个人、团队绩效管理及其目标体系 过程跟踪与反馈改进 绩效激励 落实绩效责任，打造绩效文化
•七月底产品的合格率为９８％
标准型
在完成目标的过程 •七月底将公司绩效和奖励政策在
中行为必须达到某 本部门宣传、推广、让每一位员工
一标准
都清楚。
•本月所有员工学习新的生产工艺，
保证每位员工能熟悉操作流程；
另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准 ——我们在目标实现后应该能够看见的行为。
绩效管理是一个系统
（绩效管理系统的构件）
计划绩效（新绩效时间开始时）
- 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到 什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。
管理绩效（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通与支持。
指出应该做什么、不应该做什么。 4、绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 5、绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 6、绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 7、绩效考核的结果要公平、公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 8、 绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。
建立和完 善绩效管 理体系
• 学生准备好了，老师自然会出现
—禅 语
• 一持久的竞争优势，是具有比对手更 快的 学习能力
----第五项修炼
《世界经理人文摘》 调查结果显示：
“绩效管理”------
中国企业十大管理难题之首
为什么需要绩效管理
个体、小群体：人管人、人盯人、日结日清 企业做大了，靠制度管理：
公司年度经营计划
核心KPI及关键举措
部门年度工作目标
部门级KPI
个人目标/任务
个人KPI/任务目标 KPI指标体系
绩效合同
绩效辅导沟通 考核关系 考核流程 考核频率
薪酬管理 员工发展 任职管理
绩效改进
绩效管理不等于绩效考核
不能把绩效评价等同于绩效管理， 两者之间是有所不同的。绩效评价 只是绩效管理的一部分。如果只做 绩效评价而忽略绩效管理的其他环 节，面临的将是失败！
职能
职责
目标
财务人员 融资 准备报告 预算
采购主管 整理采购定单和 申购单 订货 保证准时发货
财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 对超过±5%的所有费用 变化，进行调查研究并提 出报告
在接到申购单后1天内整 理完毕并开成订单 5天以内订货 98%按发货日期发货
目标 VS 标准
绩效管理的过程及两类循环：
计划
报 酬 绩效
实 施
考核
宏观绩效管理
绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据
计划
反
辅
馈
导
检查
微观绩效管理
绩效目标是绩效管理的重点
绩效目标 类型
定义
举例
大多可以用数量来 •七月底，保证生产产量完成５０ 目标型 衡量的结果指标 万吨；
概念
• 绩效是
绩效（Performance），也称 为业绩、效绩、成效等，反 应的是人们从事某一种活动 所产生的成绩和成果。
• 绩效管理是
• 绩效考核是
用来衡量、评价并影响与员 工工作有关的特性、行为和 结果，考察员工实际绩效的 结构化的制度， 。
管理者与员工双方就目标及如何实现目 标而达成共识，并协助员工成功达成目 标的管理方法,以绩效考核制度为基础 的人力资源管理的子系统
绩效管理案例
实施背景简单介绍
• 实施背景及公司简单介绍：
公司责任与使命：发展杂交水稻、造福世界人民 集团化的管理模式：产业、市场、产业链 分层级实施绩效管理
体系建设起步是2005年：
不断改进与完善逐步 比较适应公司、产生了一定效果的 完整的绩效管理体系
• 操作理论依据： KPI –--主要业绩指标 BSC---财务指标、客户满意、优化管理、学习与成长 绩效管理系统构件---PDCA循环
• 目标(指标)指标： – 对要达成的结果 的一个表述
– 更适于经理们和 专业员工或能用 数据表述的工作 结果等
• 标准：
– 是一种延续的， 须一次又一次地 准则
– 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作
绩效管理体系中，KPIKCI指标、绩效合同（任务书）、绩效改进 核心三要素
• 建立目标体系 • 制定绩效目标 • 监控与考核绩效 • 应用考核结果
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。
反馈绩效（绩效时间结束时）
- 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。
绩效管理的基本原则
1、 绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是最后的某几天。 2、绩效管理最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。 3、绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标 （做什么、为什么做、结果是什么）
2）参与目标、计划的制定 （公司的要求、目标必须达成理由）
3）寻求上司的支持与所需资源 （责权、费用、工具、渠道等）
4）及时获取评价、指导与认同 （好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取改进、发展的机会（消除误解、找到改进的方向）
绩效管理
绩效管理不是简单的任务（业绩数据、 结果等）管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视 达 成目标的过程中促进员工实现工作目标 以及个人和谐发展。
一、什么是绩效管理：
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程； 一种通过对过程与结果的管理达成目标的思路或方法；
制定游戏规则，在达成共识的规则基础上充分 发挥个人的主管能动性 文化管理：无为而治
为什么要实行绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
公司的使命 公司发展战略
公司的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
公司目标与绩效管理
公司的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么需要绩效管理
公司目标的传达； 公司目标的分解； 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况； 及时发现问题并纠正绩效偏差。
实际案例分享思路
LPHT绩效管理框架、体系及基本思路 个人、团队绩效管理及其目标体系 过程跟踪与反馈改进 绩效激励 落实绩效责任，打造绩效文化
•七月底产品的合格率为９８％
标准型
在完成目标的过程 •七月底将公司绩效和奖励政策在
中行为必须达到某 本部门宣传、推广、让每一位员工
一标准
都清楚。
•本月所有员工学习新的生产工艺，
保证每位员工能熟悉操作流程；
另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准 ——我们在目标实现后应该能够看见的行为。
绩效管理是一个系统
（绩效管理系统的构件）
计划绩效（新绩效时间开始时）
- 是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到 什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。
管理绩效（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通与支持。
指出应该做什么、不应该做什么。 4、绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 5、绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 6、绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 7、绩效考核的结果要公平、公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 8、 绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。
建立和完 善绩效管 理体系
• 学生准备好了，老师自然会出现
—禅 语
• 一持久的竞争优势，是具有比对手更 快的 学习能力
----第五项修炼
《世界经理人文摘》 调查结果显示：
“绩效管理”------
中国企业十大管理难题之首
为什么需要绩效管理
个体、小群体：人管人、人盯人、日结日清 企业做大了，靠制度管理：
公司年度经营计划
核心KPI及关键举措
部门年度工作目标
部门级KPI
个人目标/任务
个人KPI/任务目标 KPI指标体系
绩效合同
绩效辅导沟通 考核关系 考核流程 考核频率
薪酬管理 员工发展 任职管理
绩效改进
绩效管理不等于绩效考核
不能把绩效评价等同于绩效管理， 两者之间是有所不同的。绩效评价 只是绩效管理的一部分。如果只做 绩效评价而忽略绩效管理的其他环 节，面临的将是失败！
职能
职责
目标
财务人员 融资 准备报告 预算
采购主管 整理采购定单和 申购单 订货 保证准时发货
财务费用减少10% 每月5日提交月财务报告 对超过±5%的所有费用 变化，进行调查研究并提 出报告
在接到申购单后1天内整 理完毕并开成订单 5天以内订货 98%按发货日期发货
目标 VS 标准
绩效管理的过程及两类循环：
计划
报 酬 绩效
实 施
考核
宏观绩效管理
绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据
计划
反
辅
馈
导
检查
微观绩效管理
绩效目标是绩效管理的重点
绩效目标 类型
定义
举例
大多可以用数量来 •七月底，保证生产产量完成５０ 目标型 衡量的结果指标 万吨；
概念
• 绩效是
绩效（Performance），也称 为业绩、效绩、成效等，反 应的是人们从事某一种活动 所产生的成绩和成果。
• 绩效管理是
• 绩效考核是
用来衡量、评价并影响与员 工工作有关的特性、行为和 结果，考察员工实际绩效的 结构化的制度， 。
管理者与员工双方就目标及如何实现目 标而达成共识，并协助员工成功达成目 标的管理方法,以绩效考核制度为基础 的人力资源管理的子系统
绩效管理案例
实施背景简单介绍
• 实施背景及公司简单介绍：
公司责任与使命：发展杂交水稻、造福世界人民 集团化的管理模式：产业、市场、产业链 分层级实施绩效管理
体系建设起步是2005年：
不断改进与完善逐步 比较适应公司、产生了一定效果的 完整的绩效管理体系
• 操作理论依据： KPI –--主要业绩指标 BSC---财务指标、客户满意、优化管理、学习与成长 绩效管理系统构件---PDCA循环
• 目标(指标)指标： – 对要达成的结果 的一个表述
– 更适于经理们和 专业员工或能用 数据表述的工作 结果等
• 标准：
– 是一种延续的， 须一次又一次地 准则
– 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作
绩效管理体系中，KPIKCI指标、绩效合同（任务书）、绩效改进 核心三要素
• 建立目标体系 • 制定绩效目标 • 监控与考核绩效 • 应用考核结果