子公司总经理考核方案

合集下载

集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案 (2)

机密集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案辽宁华翔（集团）有限公司年终绩效考核打分表被考核者姓名时间指标名称指标权重描述得分区间得分计划能力15% 工作有计划进行，积极协调安排人员到位，组织员工出色地完成工作任务8～10 工作有一定的计划性，能够协调组织团队资源，按标准组织员工完成工作任务5～7 工作计划性有待加强，计划有时与工作脱节，工作任务完成标准一般2～4 工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织员工完成工作任务1执行能力15% 将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效8～10 将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效5～7 基本上将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高2～4 工作拖拉，不能完全将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大1决策能力10% 善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显著8～10 了解与本职有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好5～7 决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响2～4 决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果1解决问题能力5% 能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用8～10问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决5～7 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键2～4 遇到问题，束手无策 1团队建设10% 付出很大努力，密切关注所管辖部门或子公司的管理，团队凝聚力强，并能从集团全局角度对其他部门和子公司给予完善的资源支持8～10比较关注所管辖部门和子公司的管理，团队凝聚力较强，能为其他部门和子公司给予资源支持5～7部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨2～4部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司提供正常的资源支持，业绩一般1领导力15% 能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规范，能自如的指挥调度下属，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作8～10能留心关怀下属的成长，大多情况下能有效领导团队，率领下属完成任务5～7当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻2～4缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不佳，常使部属不服或反抗1专业知识技能5% 在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平8～10具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中5～7基本具备所需专业技能，具有将现代管理体系运用到工作中的意识，管理水平有待提高2～4与本人工作有关的技能大部分都了解不够，专业业务知识欠缺、业务生疏，管理水平急待提高1沟通能力10% 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解;能够很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法和要求;表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔8～10抓注重点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；能够注意倾听，力求明白；能比较准确的表达意见5～7语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释，与他人沟通存在一定障碍，影响工作顺利开展2～4 含糊其词，意图不明，不注意倾听，常常不知对方所云，文理不通，意图不明，对工作开展造成较大影响，需极大提高1学习创新能力5% 重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合适的实施环境8～10将业界先进理念和做法运用在工作中；积极参加学习培训,接受新思路、新方法并努力推进实施5～7 能接受新思路、新方法，工作上能给予一定支持;投入一定的时间学习,并能参加培训课程2～4 对新思路、新方法不关心、不支持，习惯于已有的工作模式，自己不注重学习培训，工作方法及效果上无明显创新1责任意识10% 工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任8～10 以认真负责的态度对待工作，出了问题能够主动承担责任5～7 责任意识不强，工作不够认真细致，有时不能够站在部门层面上考虑问题并承担责任2～4 工作马虎，责任意识差，放任事态发展，经常推诿责任1总分考核者签字年月日修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者2005年1月新制定注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；部门工作综合测量表部门X。

子公司考核制度模板

子公司考核制度模板一、总则1.1 为了加强子公司管理，提高子公司经营效益，确保子公司战略目标与集团整体战略目标的协同实现，制定本考核制度。

1.2 本考核制度适用于子公司的董事长、总经理、副总经理、财务负责人等高级管理人员。

1.3 考核内容主要包括子公司的经营业绩、管理能力、团队建设、创新能力等方面。

1.4 考核周期为一年，每年年底进行一次全面考核。

二、经营业绩考核2.1 营业收入：子公司当年实现的营业收入目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。

2.2 净利润：子公司当年实现的净利润目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。

2.3 资产回报率：子公司当年资产回报率目标，根据行业特点和子公司发展阶段确定。

2.4 增长指标：包括营业收入增长率、净利润增长率等，根据行业特点和子公司发展阶段确定。

三、管理能力考核3.1 管理制度：子公司是否建立健全管理制度，包括财务、人力资源、市场营销等方面。

3.2 执行能力：子公司是否能够有效执行集团决策，确保公司运营顺畅。

3.3 风险控制：子公司是否能够有效识别和控制经营风险，确保公司稳健发展。

四、团队建设考核4.1 人才引进：子公司是否能够引进并培养优秀人才，提升公司整体竞争力。

4.2 团队协作：子公司内部团队是否能够紧密协作，共同完成公司目标。

4.3 员工满意度：子公司员工满意度调查结果，评估子公司员工福利及培训状况。

五、创新能力考核5.1 产品创新：子公司是否能够推出具有市场竞争力的创新产品。

5.2 技术创新：子公司是否能够引进并应用先进技术，提升公司技术水平。

5.3 管理创新：子公司是否能够实施有效的管理创新，提高公司运营效率。

六、考核流程6.1 子公司制定年度考核目标，报集团审批。

6.2 子公司按照考核制度，每年年底进行自评，并向集团提交考核报告。

6.3 集团考核小组对子公司进行现场考核，并根据考核结果提出改进建议。

6.4 子公司根据集团考核结果，制定改进措施，并在下一个考核周期内实施。

总经理年度绩效考核方案

一、考核目的和意义年度绩效考核是为了评估总经理在过去一年内的工作表现和贡献，为企业的发展和管理决策提供参考依据。

通过绩效考核，可以激励总经理持续提升自身的管理能力和业绩，制定个人的发展计划和目标，提高企业的运营效率和竞争力。

二、考核内容1.经营成果考核总经理对于企业的经营成果，包括但不限于：销售额、利润率、利润增长率、市场份额等。

通过绩效指标的设定，可以客观评估总经理在业务经营方面的能力和水平。

2.领导能力考核总经理在领导团队、决策能力、战略思维等方面的表现，包括但不限于：团队建设、部门协作、决策效果、战略规划等。

通过绩效指标的设定，可以评估总经理在领导能力上的优势和短板。

3.人员管理考核总经理在人员管理方面的表现，包括但不限于：员工满意度、员工培训和发展、绩效考核和晋升机制等。

通过绩效指标的设定，可以评估总经理在人力资源管理上的能力和水平。

4.客户关系考核总经理在客户关系上的表现，包括但不限于：客户满意度、客户保持率、客户投诉处理等。

通过绩效指标的设定，可以评估总经理在与客户的互动和关系管理方面的能力和水平。

三、考核方法1.绩效评估指标绩效评估指标应具有可量化和可衡量性，能够反映总经理在各个方面的工作表现。

指标可以根据不同情况进行调整和补充，具体指标的权重应根据相关岗位的重要性和业务重点进行安排。

2.绩效评估周期绩效评估周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。

在周期结束后的上一月，进行汇总和评估，并在年度述职会上公布评估结果。

3.考核方法（1）自评总经理应按照设定的考核指标和权重，自行进行评估，并撰写自评报告。

自评报告应客观真实，包含对过去一年工作中的亮点、不足和改进计划的分析。

（2）部门评估总经理的直接下属应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。

评估报告应准确反映总经理在各方面的表现，并给出合理的评分和评价。

（3）上级评估总经理的上级领导应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。

总经理年度考核方案（含5篇）

总经理年度考核方案（含5篇）第一篇：总经理年度考核方案湖北稻花香集团成员企业总经理经营业绩考核方案为造就业绩优良的经营班子队伍，体现“责权利”一致的原则, 维护所有者权益，保证集团三百工程的顺利实施,根据集团11月份经营例会精神及相关要求，特制定本考核方案。

一、考核对象：2008、2009年度连续两年未完成集团生产经营指标的成员企业总经理。

注：经营指标以总经理任期目标考核责任书数据为准（当年度营业收入或到帐收入、利税任何一项未完成，视为未完成）。

二、考核原则：1、公开、公平、公正原则；2、以量化指标为主、注重实绩原则；3、多方位考核原则。

三、考核组织：为顺利开展成员企业总经理任期考核工作，集团成立考核组，成员如下：组长：王家福副组长：蔡开治成员：江维伟王开勇刘春红陈宇霞魏琴各被考核企业办公室主任材料员：陈宇霞四、考核内容：1、董事会满意度。

权重为20%，主要通过总经理在董事会上述职、集团常务董事进行测评进行考核。

按照对干部的综合素质要求，测评内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，具体为：（1）德：主要考核其是否坚持党的基本路线，认真执行集团的各项决策，是否遵纪守法、办事公道、忠于企业。

（2）能：主要考核其是否具备担任总经理职务的各方面能力。

（3）勤：主要是考核其工作态度以及在本职工作岗位上的勤奋敬业精神。

（4）绩：主要是考核其履行职责情况、对集团董事会下达的各项工作任务完成情况，以经济指标为主。

（5）廉：主要考核其在任职其间是否有不克已奉公、利用职权牟取私利等违纪现象。

2、经营业绩。

权重为60%。

主要根据总经理年度目标考核责任书中约定的数据核算完成比例，计算得分。

此项为主要的量化考核。

3、职工满意度。

权重为20%，主要通过总经理在职工代表大会上述职、职工代表进行测评进行考核。

五、考核程序1、确定考核对象。

通过统计、汇总2008年度、2009年度各成员企业经济指标完成情况，排列出两年未完成任务的企业总经理，确定为考核对象。

集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案

集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。

2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。

- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。

3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。

- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。

3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。

- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。

3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。

- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。

3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。

- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。

4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。

- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。

5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。

- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。

以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。

具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。

集团对子公司总经理考核

K集团下属有4个子公司，均为集团全资子公司，但在资产上一直未核算清楚，子公司间资产不清晰，子公司总经理也只是以打工者的心态经营公司。

集团从07年起核定各子公司的资产，并想通过加强对下属子公司总经理的激励，让他们将子公司视为自己的生意一样去经营，建立利润分享机制，并将利润分享作为总经理的主要收入来源。

基于上述思想，我拟定了两个方案，希望能得到各位资深前辈们宝贵的意见。

一、分配原则使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利润分享为主的分配机制。

二、基本思想以对利润的分享作为总经理的主要收入；2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分；2.3针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准；2.4 利润分享是基于资产回报率的达成，对超出的利润进行分享；2.5 考核薪酬与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。

三、总经理的分配结构总经理年收入＝基本薪酬+考核薪酬+利润分享四、基本薪酬基本薪酬为现有总经理年薪（即2006年总经理的年薪）的40％，按月度在各子公司发放。

五、考核薪酬考核薪酬为现有总经理年薪的60％，按照绩效考核标准，对经营目标达成及项目考核结果确定得分，考核薪酬＝现有年薪*60％*绩效激励系数。

5.1 考核细目见《集团子公司业绩考核制度》5.2 绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下：绩效考核得分（t）t<60 60≦t<70 70≦t<80 80≦t<90 90≦t<100 t≧100 绩效激励系数0.50.75 0.85 0.95 1.0 1.1六、利润分享6.1 集团核定各子公司截至到12/31日为止的总资产金额（以2007年1月15日集团与子公司总经理签署的资产负债表为准）；6.2 集团核定子公司当年的总资产报酬率（总资产报酬率即为总资产的利润报酬率，计算公式为：年度净利总额÷总资产×100%），设为b，该比率在核定时主要参考的因素：子公司上年度的资产报酬率、当年的销售任务指标、纯利指标、公司的行业地位及行业的平均资产回报水平等。

子公司总经理考核和薪酬建议书

7.5
安检部门
10
财务部门
>目标 >目标5<目标5<目标人均利 7.5 目标5% 财务部门 *用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 10% 10% 润 10%以上 10%以上
用户满意度调查的内容
公司名称原水公司调查内容 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度调查方式采用调查问卷的形式，由各自来水公司填写问卷
正式运行
•水务资产公司拟定初稿
•XX顾问拟定建议稿 •需要的话，同苏总讨论确定公司基本方案稿
•水务资产公司召开总经理联席会议审定方案（XX公司可参与）
•水务资产公司组织试运行
•水务资产公司组织正式运行
考评和薪酬方案评审会
目的：在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划参与人：水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管子公司：6个子公司的总经理 XX顾问（需要的话）
试运行方案
目的：通过3个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方参与人：
水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部
子公司：6个子公司的总经理、财务部外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 XX顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据
程序：
目录
一、考评与薪酬调整的推进计划
二、原则
三、考评内容以及薪酬体系
四、考评的组织
五、考评程序

样板1：子公司总经理考核方案

铭心集团子公司总经理绩效考核方案【样板】【以工厂总经理的考核为例】一、考核目的为保证集团总体战略的顺利实施，确保各子公司优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩，特制定本考核方案。

二、考核方式及原则1.被考核者：子公司总经理2.考核者：集团薪酬绩效委员会（集团公司董事长担任委员会主任）3.考核方式：经营指标考核4.考核数据来源：集团总部各归口管理部门5.考核频次：季度阶段考核、年度总考核。

将年度目标分解进而确定季度目标。

三、考核操作说明：1.依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对正向指标达到目标值得满分，超出或未达到目标值按比例计算得分，上不封顶；对逆向指标达到要求得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分，不实行倒扣。

2.正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值3.年度考核总得分＝四个季度考核得分的平均值四、绩效工资计算：1、子公司总经理年薪中 75 %为基本工资，分在月度发放， 25 %为绩效工资，年底考核后发放；2、年度绩效工资计算公式：年度绩效工资＝年度绩效标准总额×总考核得分÷100；五、其它说明1、子公司总经理的年薪标准由董事长确定；2、绩效考核指标的确定经双方沟通确认；3、指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，如有影响考核指标完成的重大因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变、政策变化等）可进行相应调整，子公司提出书面申请，由集团公司董事长批准；4、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认；5、考核得分75分以上视为合格。

连续两个季度考核结果未达标的，可予以撤换,情节严重的，予以解聘。

测算举例：假定某总经理的年薪标准为24万元，则固定年薪为18万元，固定月薪为1.5万元，绩效年薪为6万元。

子公司总经理考核方案

子公司总经理考核方案一、考核目的保证公司总体战略的顺利实施，优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩。

二、考核基本原则1.子公司总经理对总公司董事会或董事长负责2.被考核者：子公司总经理3.考核者：以总公司董事长为代表的各职能部门4.考核数据来源：以被考核归口管理部门提供的数据为准三、子公司总经理考核指标体系三、考核操作说明：1、考核目标①考核者根据考核指标体系选取相应的指标填写到《子公司总经理考核表（年度/季度）》中（见附件），并设定相应的目标、权重和标准进行考核；②季度考核目标：子公司总经理根据年度目标分解确定季度目标，总公司确认，但第四季度目标的比例不应超过全年指标40 %；2、考核频次：以季度考核和年度考核为主；3、考核得分①依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对定量指标达到目标值得满分，未达到目标值按比例计算得分，最低为零分；对定性指标达到目标得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分不实行倒扣；②正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值③逆向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值*（（该指标的目标值-（该指标的实际值－该指标的目标值）÷该指标的目标值④年度或季度考核得分＝Σ（各项指标得分×指标对应的权重）；⑤年度考核总得分=（季度考核平均分*40%）+（年度考核得分*60%）四、考核结果与绩效挂钩办法：1、子公司总经理年薪中 %为基本工资分在月度发放， %为绩效工资按季度发放；2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的 %，年末绩效工资基数为年薪的%；3、年度或季度绩效工资计算公式：年度或季度绩效工资＝年度或季度绩效标准总额×当期考核得分÷100；4、奖励：完成全年销售额万元及以上，年底奖励元。

5、本季度的绩效工资在下季度的第一个月中发放；五、补充说明1、绩效考核目标的确定经双方沟通确认；2、指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，如有影响考核指标完成的重大因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变、政策变化等）可进行相应调整，子公司提出书面申请，由董事会或总公司董事长批准；3、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者面谈；4、子公司总经理年薪由董事会确定；5、子公司总经理的考核方案一式三份，上报总公司董事会、财务中心和人力资源部备案。

子公司总经理考核方案

二、考核基本原则1.子公司总经理对总公司董事会或董事长负责2.被考核者：子公司总经理3.考核者：以总公司董事长为代表的各职能部门4.考核数据来源：以被考核归口管理部门提供的数据为准三、子公司总经理考核指标体系123三、考核操作说明：1、考核目标①考核者根据考核指标体系选取相应的指标填写到《子公司总经理考核表（年度/季度）》中（见附件），并设定相应的目标、权重和标准进行考核；②季度考核目标：子公司总经理根据年度目标分解确定季度目标，总公司确认，但第四季度目标的比例不应超过全年指标40 %；42、考核频次：以季度考核和年度考核为主；3、考核得分①依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对定量指标达到目标值得满分，未达到目标值按比例计算得分，最低为零分；对定性指标达到目标得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分不实行倒扣；②正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值③逆向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值*（（该指标的目标值-（该指标的实际值－该指标的目标值）÷该指标的目标值④年度或季度考核得分＝Σ（各项指标得分×指标对应的权重）；⑤年度考核总得分=（季度考核平均分*40%）+（年度考核得分*60%）四、考核结果与绩效挂钩办法：1、子公司总经理年薪中%为基本工资分在月度发放，%为绩效工资按季度发放；2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的%，年末绩效工资基数为年薪的%；3、年度或季度绩效工资计算公式：年度或季度绩效工资＝年度或季度绩效标准总额×当期考核得分÷100；4、奖励：完成全年销售额万元及以上，年底奖励元。

总经理绩效考核方案

总经理绩效考核方案1. 背景绩效考核是企业管理中的重要环节，能够帮助企业评估和提升员工的工作表现。

而总经理是企业中最高层的管理者，其工作表现对企业的发展至关重要。

因此，对总经理的绩效进行科学、客观的评估，对于企业的长远发展具有重要意义。

2. 目标本绩效考核方案的主要目标是通过对总经理的工作表现进行全面的评估和量化，以便更好地促使总经理充分发挥其职能和能力，推动企业的持续增长和进步。

3. 考核指标3.1 业绩目标考核•营业收入增长率：总经理应制定合理的营业收入增长目标，并通过市场分析、产品策略等手段对其进行支持和推进。

•利润增长率：总经理应采取有效措施降低成本、提高利润率，并制定合理的利润增长目标。

•市场占有率：总经理应通过市场调研和销售策略等手段不断扩大企业在市场中的份额。

3.2 组织管理考核•团队管理能力：总经理应具备卓越的团队建设和管理能力，能够激发团队成员的潜力并营造良好的工作氛围。

•决策能力：总经理应具备快速、准确地做出决策的能力，并能够预见和解决潜在问题。

•资源配置能力：总经理应根据企业的战略目标和内外部环境，合理分配人力、物力、财力等资源，以实现最佳的利益最大化。

3.3 风险管理考核•风险防范能力：总经理应具备危机处理能力，能够有效应对各种风险和挑战，确保企业的稳定运营和发展。

•应急响应能力：总经理应制定应急预案，并能够迅速反应和应对突发事件。

•合规管理能力：总经理应确保企业在法律法规和行业准则下的合规运营，避免违规行为对企业造成的不良后果。

4. 考核流程4.1 设定考核周期•考核周期一般为一年，具体可以根据企业的发展规划和业务特点进行调整。

4.2 确定权重分配•对各项考核指标进行权重分配，以科学公正地反映总经理在不同方面的绩效表现。

4.3 考核数据收集•在考核周期结束后，采集相关数据，包括企业财务数据、市场份额数据、员工评价等。

4.4 数据分析与绩效评估•将收集到的数据进行整理和分析，并结合权重分配，得出总经理在不同考核指标上的绩效得分。

分公司总经理绩效考核方案（通用3篇）

分公司总经理绩效考核方案（通用3篇）分公司总经理绩效考核方案篇1为了加强后勤工作规范化、科学化管理，充分调动公司后勤人员的工作积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保公司各项任务的全面完成，特制定本考核方案，作为后勤人员量化考核的依据。

第一条：考核工作坚持客观公正、注重实绩、师生公认的原则，坚持考核结果与奖惩相结合的原则，考核对象为全体后勤人员。

第二条：每季度考核一次。

第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。

1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：①、政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按公司安排积极参加各类政治学习。

②、工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。

③、道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。

能：主要考核后勤人员的工作量和工作情况，按时保质保量完成本职工作，勇于承担责任，干一行爱一行精一行，独挡一面，工作效率高。

热爱本职工作，具有创造性，工作积极主动有条不紊，积极改进工作作风，具有进取精神，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，对本职工作的开展，完成有一定的超前意识，在第一时间解决问题，能坚持原则，按章办事，敢抓敢管，严于律己，无失职行为。

出勤：主要考核后勤人员的工作纪律，具体表现为严格遵守公司各项，不迟到不早退，坚守工作岗位，积极参加各类集体活动，大小会议不无故缺席、迟到、早退。

绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行，布置任务完成情况。

第四条：考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，有下列情况之一的不能确定为优秀等。

1、本季度工作中有重大事故2、在廉政、行风建设方面表现较差的3、季度病、事假累计超过一个月的凡属以下情况之一者，明确为不合格1、由于失职、渎职发生责任事故，造成经济损失；2、受记过以上处分尚未撤销或触犯刑律、受拘留以上刑事处罚；3、全年累计旷工3天以上；第五条：考核的基本程序1、同行互评，每季度结束前召开全体后勤人员会议，全体后勤人员以无记名方式填写测评表。

集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案

集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景介绍为了提高集团的绩效和有效管理子公司，制定一个系统的评估方案是十分必要的。

该方案旨在评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，以便为集团的发展和管理提供参考依据。

2. 评估指标2.1 高层领导绩效评估指标- 公司目标实现情况：包括财务指标、业务目标的完成情况等；- 领导能力和管理水平：包括领导者的决策、协调能力、团队合作和组织管理等方面的表现；- 业务发展和创新：包括对市场变化的应对能力、产品或服务的创新等；- 员工发展和激励：包括员工培养和激励机制的建设等。

2.2 总经理绩效评估指标- 公司业绩：包括财务指标、市场份额、新项目的推进等；- 团队管理和协调能力：包括部门间的协作、人员调配和资源分配等；- 市场竞争力：包括市场营销策略、客户关系管理等；- 企业文化塑造：包括员工满意度、企业声誉等。

3. 评估程序3.1 数据收集根据事先确定的评估指标，收集高层领导和子公司总经理的工作数据、业绩报告等。

3.2 评估标准制定基于评估指标的权重设定和评分等级制定评估标准，确保评估的公正性和可比性。

3.3 评估过程由专业的评估团队对高层领导和子公司总经理的绩效进行评估，采用定量和定性相结合的方法，包括面谈、问卷调查等。

3.4 绩效反馈和改进根据评估结果，给予高层领导和子公司总经理绩效反馈，并帮助其制定改进计划和目标。

4. 评估结果的应用根据评估结果，集团可以对高层领导和子公司总经理进行奖惩机制的制定，包括晋升、薪酬调整、培训发展等。

5. 定期评估和反馈该绩效评估方案应定期进行，以便为集团的决策和管理提供持续的参考和反馈。

以上是集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的大致内容，希望能对您的工作提供一定的参考和指导。

对成员公司总经理考核制度

经营单位负责人考核办法第一章总则第一条为进一步健全激励和约束机制，充分调动经营者的工作积极性，使其自身利益与公司利益紧密结合，促进集团各项业务健康快速发展，结合当前实际，特制定本办法。

第二条本办法考核对象为集团各成员公司（以下简称“各经营单位”）经营层负责人。

经营层负责人是指各经营单位总经理、副总经理和总经理助理,具体可分为主持工作经营层负责人和非主持工作经营层负责人。

第三条考核的依据是各经营单位及其营销团队的经营业绩。

考核采用百分制，各考核指标根据完成情况和权重计算实际得分。

第四条考核坚持公开、公平、公正的原则。

第二章经营单位考核指标设置及评价第五条经营单位包括票据、典当、教育等公司。

第六条主持工作经营层负责人的考核指标包括经营指标和管理指标。

其中经营指标考核底分为100分；管理指标考核时不设底分，实行扣分和加分制。

经营指标和管理指标合计得分即为考核总得分。

第七条经营指标包括：资本金净利润率、不良资产比例、所辖团队营销任务完成率、个人营销的业务收入，底分共100分。

（一）资本金净利润率完成率（底分40分）1、本指标考核集团拨付给经营单位的资本金（含以前年度留存的未分配利润，下同）及营运资金所创造的税后净利润比率。

资本金净利润率计算公式：资本金净利润率=净利润/资本金（或营运资金日均余额）×100%考核时，上述公式中的净利润使用经营单位调整后的净利润（下同）。

调整后的净利润=净利润+当年计提的一般准备-应提未提的专项准备+多提的专项准备。

各经营单位，应根据资产质量状况计提专项准备，已造成损失的要全额计提专项准备，不良资产应按预计可能损失的金额计提专项准备。

应提未提的专项准备扣减考核利润，多提的专项准备增加考核利润。

2、本指标根据完成比例，计算考核得分。

本指标超额完成任务，但所辖团队营销任务完成率未完成任务的，本指标不加分；本指标和所辖团队营销任务完成率均超额完成任务的按比例加分，加分最高不超过20分；若实际资本金净利润为负值的，得负分，本项最少可以得负10分。

集团高管及子企业总经理年终绩效考核策略

集团高管及子企业总经理年终绩效考核策略目标本文档旨在制定集团高管及子企业总经理的年终绩效考核策略，以确保对其工作表现进行全面评估，并为绩效评价提供清晰的指导。

考核指标考核指标应综合考虑高管和总经理在以下方面的绩效表现：1. 公司业绩：衡量公司盈利、市场份额、增长率等方面的表现。

2. 经营管理：评估高管和总经理在组织规划、决策、资源分配等方面的能力。

3. 领导与团队管理：考察高管和总经理在员工激励、团队建设、沟通协作等方面的成效。

4. 创新与战略规划：评价高管和总经理在战略制定、市场适应能力、创新意识等方面的贡献。

5. 遵法合规与道德行为：关注高管和总经理在法规遵守、商业道德和社会责任等方面的行为表现。

考核流程年终绩效考核的流程应包括以下几个步骤：1. 设定考核标准：明确考核指标，并根据公司的定位和业务特点进行合理权重分配。

2. 数据收集与分析：收集相关数据并进行分析，以衡量各指标的实际完成情况。

3. 绩效评价：根据数据分析的结果，进行高管和总经理的绩效评价，并制定评价报告。

4. 绩效沟通与反馈：将评价报告与高管和总经理进行沟通，提供绩效反馈和发展建议。

5. 奖惩机制：基于绩效评价结果，制定奖惩机制，以激励优秀表现并促进改进。

注意事项在制定考核策略时，请注意以下事项：1. 充分考虑各项指标的公正性和可衡量性。

2. 确保考核过程的透明性和公正性，避免主观偏见和不平等待遇。

3. 考虑到具体岗位的不同，对于不同职责和职级的高管与总经理，可以设置相应的指标权重和要求。

4. 绩效评价应与薪酬体系相结合，并考虑到员工发展和企业长期发展的需求。

以上为集团高管及子企业总经理年终绩效考核策略的概要说明。

详细的实施细节和具体操作步骤可以在具体情况下进一步完善和制定。

总经理考核方案

总经理考核方案第1篇总经理考核方案一、背景为全面评估公司总经理的绩效表现，激励总经理积极履行职责，提高公司经营效益，根据公司发展战略和经营管理需求，特制定本考核方案。

二、考核原则1. 公平公正：确保考核过程和结果的公平、公正，避免主观臆断和偏颇。

2. 客观透明：以数据和事实为依据，确保考核结果客观、透明。

3. 系统全面：从多个维度对公司总经理进行综合评估，确保考核内容的系统性和全面性。

4. 动态调整：根据公司战略发展和市场环境变化，适时调整考核指标和权重。

三、考核指标1. 财务指标（40%）（1）营业收入增长率：反映公司业务拓展和市场竞争力。

（2）净利润增长率：反映公司盈利能力和经营效益。

（3）成本控制率：反映公司成本管理和内部运营效率。

2. 业务拓展指标（30%）（1）新客户开发数量：反映公司业务拓展能力和市场占有率。

（2）客户满意度：反映公司产品和服务质量。

（3）市场占有率：反映公司在行业内的竞争地位。

3. 管理能力指标（20%）（1）团队建设：考察总经理在团队搭建、人才培养等方面的表现。

（2）管理制度建设：考察总经理在建立和完善公司管理体系方面的成果。

（3）内部沟通与协作：考察总经理在促进内部沟通、提高协作效率方面的能力。

4. 企业文化建设与创新能力指标（10%）（1）企业文化建设：考察总经理在塑造企业文化和价值观方面的贡献。

（2）创新能力：考察总经理在产品研发、管理创新等方面的表现。

四、考核流程1. 年初设定考核指标和目标值。

2. 年中组织一次预考核，对总经理进行中期评估。

3. 年底进行正式考核，结合预考核结果，形成年度考核报告。

4. 考核结果反馈给总经理，共同分析原因，制定改进措施。

五、考核结果运用1. 考核结果作为总经理年度绩效奖金发放的依据。

2. 考核结果作为总经理晋升、降职、解聘的重要参考。

3. 考核结果作为公司对总经理进行培训和激励的依据。

六、附则1. 本方案自发布之日起实施。

总经理考核方案（6篇）

总经理考核方案总经理考核方案(6篇)为了确保事情或工作能无误进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。

方案应该怎么制定才好呢？以下是小编整理的总经理考核方案，希望能够帮助到大家。

总经理考核方案1一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

四、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项部门工作计划完成率达到100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条部门培训计划完成率达到100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作态度考核（10%）对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

（三）工作能力考核（35%）①专业知识。

②计划组织能力。

③领导能力。

④分析决策能力。

⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

五、考核结果应用（一）考核结果划分1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

4、D——合格，工作成绩达到企业要求。