子公司总经理绩效考核办法解析
集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案
决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响
2～4
决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果
1
解决问题能力
5%
能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用
8～10
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
5～7
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
2～4
遇到问题，束手无策
1团Leabharlann 建设10%付出很大努力，密切关注所管辖部门或子公司的管理，团队凝聚力强，并能从集团全局角度对其他部门和子公司给予完善的资源支持
8～10
比较关注所管辖部门和子公司的管理，团队凝聚力较强，能为其他部门和子公司给予资源支持
5～7
5～7
当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻
2～4
缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不佳，常使部属不服或反抗
1
专业知识技能
5%
在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平
8～10
具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中
年月日
修订履历
修订时间
修订内容
修订者
审核者
审批者
2005年1月
新制定
注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；
部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨
2～4
部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司提供正常的资源支持，业绩一般
1
领导力
总经理年度绩效考核方案
一、考核目的和意义年度绩效考核是为了评估总经理在过去一年内的工作表现和贡献，为企业的发展和管理决策提供参考依据。
通过绩效考核，可以激励总经理持续提升自身的管理能力和业绩，制定个人的发展计划和目标，提高企业的运营效率和竞争力。
二、考核内容1.经营成果考核总经理对于企业的经营成果，包括但不限于：销售额、利润率、利润增长率、市场份额等。
通过绩效指标的设定，可以客观评估总经理在业务经营方面的能力和水平。
2.领导能力考核总经理在领导团队、决策能力、战略思维等方面的表现，包括但不限于：团队建设、部门协作、决策效果、战略规划等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在领导能力上的优势和短板。
3.人员管理考核总经理在人员管理方面的表现，包括但不限于：员工满意度、员工培训和发展、绩效考核和晋升机制等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在人力资源管理上的能力和水平。
4.客户关系考核总经理在客户关系上的表现，包括但不限于：客户满意度、客户保持率、客户投诉处理等。
通过绩效指标的设定，可以评估总经理在与客户的互动和关系管理方面的能力和水平。
三、考核方法1.绩效评估指标绩效评估指标应具有可量化和可衡量性，能够反映总经理在各个方面的工作表现。
指标可以根据不同情况进行调整和补充，具体指标的权重应根据相关岗位的重要性和业务重点进行安排。
2.绩效评估周期绩效评估周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
在周期结束后的上一月，进行汇总和评估，并在年度述职会上公布评估结果。
3.考核方法（1）自评总经理应按照设定的考核指标和权重，自行进行评估，并撰写自评报告。
自评报告应客观真实，包含对过去一年工作中的亮点、不足和改进计划的分析。
（2）部门评估总经理的直接下属应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。
评估报告应准确反映总经理在各方面的表现，并给出合理的评分和评价。
（3）上级评估总经理的上级领导应按照设定的考核指标和权重，对总经理进行评估，并撰写评估报告。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。
2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。
- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。
3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。
- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。
3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。
- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。
3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。
- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。
3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。
- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。
4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。
- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。
5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。
- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。
以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。
具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景介绍为了提高集团的绩效和有效管理子公司，制定一个系统的评估方案是十分必要的。
该方案旨在评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，以便为集团的发展和管理提供参考依据。
2. 评估指标2.1 高层领导绩效评估指标- 公司目标实现情况：包括财务指标、业务目标的完成情况等；- 领导能力和管理水平：包括领导者的决策、协调能力、团队合作和组织管理等方面的表现；- 业务发展和创新：包括对市场变化的应对能力、产品或服务的创新等；- 员工发展和激励：包括员工培养和激励机制的建设等。
2.2 总经理绩效评估指标- 公司业绩：包括财务指标、市场份额、新项目的推进等；- 团队管理和协调能力：包括部门间的协作、人员调配和资源分配等；- 市场竞争力：包括市场营销策略、客户关系管理等；- 企业文化塑造：包括员工满意度、企业声誉等。
3. 评估程序3.1 数据收集根据事先确定的评估指标，收集高层领导和子公司总经理的工作数据、业绩报告等。
3.2 评估标准制定基于评估指标的权重设定和评分等级制定评估标准，确保评估的公正性和可比性。
3.3 评估过程由专业的评估团队对高层领导和子公司总经理的绩效进行评估，采用定量和定性相结合的方法，包括面谈、问卷调查等。
3.4 绩效反馈和改进根据评估结果，给予高层领导和子公司总经理绩效反馈，并帮助其制定改进计划和目标。
4. 评估结果的应用根据评估结果，集团可以对高层领导和子公司总经理进行奖惩机制的制定，包括晋升、薪酬调整、培训发展等。
5. 定期评估和反馈该绩效评估方案应定期进行，以便为集团的决策和管理提供持续的参考和反馈。
以上是集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的大致内容，希望能对您的工作提供一定的参考和指导。
集团对子公司总经理考核
K集团下属有4个子公司，均为集团全资子公司，但在资产上一直未核算清楚，子公司间资产不清晰，子公司总经理也只是以打工者的心态经营公司。
集团从07年起核定各子公司的资产，并想通过加强对下属子公司总经理的激励，让他们将子公司视为自己的生意一样去经营，建立利润分享机制，并将利润分享作为总经理的主要收入来源。
基于上述思想，我拟定了两个方案，希望能得到各位资深前辈们宝贵的意见。
一、分配原则使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利润分享为主的分配机制。
二、基本思想以对利润的分享作为总经理的主要收入；2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分；2.3针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准；2.4 利润分享是基于资产回报率的达成，对超出的利润进行分享；2.5 考核薪酬与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。
三、总经理的分配结构总经理年收入＝基本薪酬+考核薪酬+利润分享四、基本薪酬基本薪酬为现有总经理年薪（即2006年总经理的年薪）的40％，按月度在各子公司发放。
五、考核薪酬考核薪酬为现有总经理年薪的60％，按照绩效考核标准，对经营目标达成及项目考核结果确定得分，考核薪酬＝现有年薪*60％*绩效激励系数。
5.1 考核细目见《集团子公司业绩考核制度》5.2 绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下：绩效考核得分（t）t<60 60≦t<70 70≦t<80 80≦t<90 90≦t<100 t≧100 绩效激励系数0.50.75 0.85 0.95 1.0 1.1六、利润分享6.1 集团核定各子公司截至到12/31日为止的总资产金额（以2007年1月15日集团与子公司总经理签署的资产负债表为准）；6.2 集团核定子公司当年的总资产报酬率（总资产报酬率即为总资产的利润报酬率，计算公式为：年度净利总额÷总资产×100%），设为b，该比率在核定时主要参考的因素：子公司上年度的资产报酬率、当年的销售任务指标、纯利指标、公司的行业地位及行业的平均资产回报水平等。
中小企业总经理的员工绩效考核与奖励
中小企业总经理的员工绩效考核与奖励绩效考核和奖励是激励员工、提高工作效率的重要手段，对于中小企业总经理而言尤为重要。
本文将探讨中小企业总经理在员工绩效考核与奖励方面的实践方法和策略。
一、设定明确的目标和绩效指标中小企业总经理需要制定明确的目标和绩效指标，以衡量员工的工作表现。
这些目标和指标应该与企业整体战略和业务目标相一致，并具有可衡量性和可实施性。
例如，可以将销售额、客户满意度、项目完成情况等作为绩效考核的指标。
二、建立绩效评估体系中小企业总经理可以建立绩效评估体系，将员工的绩效表现分为不同的等级或等级范围。
评估体系可以包括定期的绩效评估、自评、同事评价等方式，以全面了解员工的工作表现。
评估结果应该客观、公正，可以用于确定奖励和晋升的依据。
三、制定奖励机制中小企业总经理应该制定合理的奖励机制，以激励员工积极工作。
奖励可以包括薪资调整、奖金、晋升、培训机会等形式。
奖励应该与员工的绩效表现相对应，可以根据绩效评估结果确定奖励的类型和金额。
四、提供持续的反馈和指导中小企业总经理应该与员工保持沟通，提供持续的反馈和指导。
及时给予员工肯定和鼓励，同时指出不足和改进的方向。
员工通过反馈和指导可以不断提升自身的工作能力和绩效表现。
五、培养团队合作意识中小企业总经理需要重视团队合作的意识和能力培养。
团队合作能够提高整个团队的工作效率和绩效表现。
可以通过团队建设活动、共同目标的设定等方式来培养团队合作意识。
六、关注员工的职业发展中小企业总经理应该关注员工的职业发展，为员工提供晋升和培训的机会。
员工在职业发展方面得到支持和关注，会更加积极主动地提高自身的绩效表现。
七、建立激励机制之外的纪律约束除了建立激励机制，中小企业总经理还应该建立纪律约束机制。
这些纪律约束可以包括制度规定、标准操作程序等，以确保员工的行为符合企业的要求，并与绩效考核和奖励机制相配合。
总结中小企业总经理在员工绩效考核与奖励方面的实践应该根据企业的特点和实际情况来确定具体的方法和策略。
子公司总经理薪酬绩效管理方案(2016年版)-3.0
东易日盛家居装饰集团股份有限公司子公司总经理薪酬绩效管理方案（2016年版）一、适用范围与业务类型划分适用于经集团公司任命的子公司一把手（总经理/执行副总经理），各子业务按成长业务、成熟业务两类型划分：二、绩效考核周期与绩效导向1、周期：季度绩效考核+年度绩效考核2、绩效导向：子公司一把手以子公司商业计划及BSC为绩效目标导向三、薪酬结构及发放年薪制：职责年薪+年度奖金四、绩效管理与结果激励方式（一）绩效指标与目标的确定方式1、指标的类别：基于平衡计分卡体系确定为“财务指标”与“竞争力指标”（客户/内部运营/学习成长维度统称为竞争力维度）2、指标的关联：“财务指标”与“竞争力指标”实为结果型与驱动型指标，以竞争力指标的达成驱动财务指标的达成，两类指标间具有逻辑匹配关联 3、指标与目标值的设定：注：各子公司具体指标及目标以子公司总经理年度签订的《子公司总经理薪酬绩效责任书》为准（二）季度绩效管理1、考核周期：季度2、绩效管理的PDCA 流程3、考核结果激励方式3.1本季度考核结果应用于下一季度各月度责任工资的发放，Q1各月责任工资应用上一年Q4绩效结果系数。
季度目标为累计目标，年度按Q4绩效考核结果统一找补一次。
3.2月度实际责任工资=月度责任工资基数*上一季度绩效系数P ，结果对应如下：注：季度各项考核指标封顶值为120分（三）年度绩效考核1、考核周期：年度考核，次年1月集团年度数据结算确认后进行2、考核内容：对子公司总经理年度“财务指标”与“竞争力指标”考核并激励3、考核与结果激励方式：分别对“年度财务指标”与“年度竞争力指标”进行考核，考核结果分别应用于“财务目标达成奖金包”与“竞争力目标达成奖金包”，核发如下：（四）绩效预警机制：详见附件《绩效红黄灯预警及“一票否决”规则》五、其它对各子公司贯彻实施集团下发的各项管理体系的考核,依据各项管理体系的考核奖惩规定执行。
集团企划管理中心是管理体系贯彻实施考核的责任部门。
集团高层领导人员及子企业总经理年终绩效评估方案
集团高层领导人员及子企业总经理年终绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导人员和子企业总经理的绩效情况，确保他们的工作符合公司目标并取得了良好的业绩，制定了以下年终绩效评估方案。
2. 绩效评估指标- 公司目标达成情况：评估领导人员和总经理在实现公司战略目标方面的表现。
- 业绩考核：评估领导人员和总经理在其负责的业务部门或子企业中的业绩表现。
- 管理能力：评估领导人员和总经理在管理团队、资源分配和决策等方面的能力。
- 创新和改进：评估领导人员和总经理在推动创新、改进业务流程和实施新想法方面的能力。
- 与利益相关者的关系：评估领导人员和总经理与员工、客户、合作伙伴等利益相关方的关系管理情况。
3. 评估流程- 收集资料：从相关部门收集与绩效评估指标相关的数据和信息。
- 制定评估标准：依据绩效评估指标，制定相应的评估标准和权重。
- 评估回顾会议：组织年终评估回顾会议，评估领导人员和总经理的绩效情况，并对评估结果进行讨论和确认。
- 绩效评估报告：编制绩效评估报告，将评估结果向上级领导和董事会进行汇报。
4. 奖惩机制- 绩效优秀者：对在绩效评估中表现优秀的领导人员和总经理给予相应的奖励，例如薪资调整、晋升、特别奖金等。
- 绩效一般者：对在绩效评估中表现一般的领导人员和总经理给予适当的鼓励和指导，制定改进计划，帮助他们提升绩效。
- 绩效不佳者：对在绩效评估中表现不佳的领导人员和总经理采取适当的纠正措施，如限制晋升机会、降低奖金等。
5. 定期评估年终绩效评估仅为定期评估之一，建议在评估周期内进行多次中期评估，以及定期与领导人员和总经理进行绩效反馈和指导，帮助他们改进和提升绩效。
以上是集团高层领导人员及子企业总经理年终绩效评估方案的主要内容，旨在确保评估的公平性和客观性，鼓励优秀绩效并帮助改进一般和不佳绩效的领导人员和总经理。
子公司经营班子绩效考核管理办法
３、子公司经营班子绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益,落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况,制定本办法。
第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。
适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司,包括:全资子公司,指集团独资设立的公司.控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司：绝对控股,指集团在该子公司中持股比例超过5０%；相对控股,指集团在该子公司中持股比例虽然不超过５0%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员,或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。
第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。
第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则:(一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。
ﻫ（二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是,公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。
（三)按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
(四）按照全面落实经营目标的要求,推动子公司建立健全全员绩效考核体系,增强企业管控力和执行力,确保国有资产保值增值责任层层落实。
第二章管理机构和形式第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构,行使以下职权:(一)负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定；（二)负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定;（三）负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩.绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。
样板1：子公司总经理考核方案
铭心集团子公司总经理绩效考核方案【样板】【以工厂总经理的考核为例】一、考核目的为保证集团总体战略的顺利实施，确保各子公司优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩，特制定本考核方案。
二、考核方式及原则1.被考核者：子公司总经理2.考核者：集团薪酬绩效委员会（集团公司董事长担任委员会主任）3.考核方式：经营指标考核4.考核数据来源：集团总部各归口管理部门5.考核频次：季度阶段考核、年度总考核。
将年度目标分解进而确定季度目标。
三、考核操作说明：1.依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对正向指标达到目标值得满分，超出或未达到目标值按比例计算得分，上不封顶；对逆向指标达到要求得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分，不实行倒扣。
2.正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值3.年度考核总得分＝四个季度考核得分的平均值四、绩效工资计算：1、子公司总经理年薪中 75 %为基本工资，分在月度发放， 25 %为绩效工资，年底考核后发放；2、年度绩效工资计算公式：年度绩效工资＝年度绩效标准总额×总考核得分÷100；五、其它说明1、子公司总经理的年薪标准由董事长确定；2、绩效考核指标的确定经双方沟通确认；3、指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，如有影响考核指标完成的重大因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变、政策变化等）可进行相应调整，子公司提出书面申请，由集团公司董事长批准；4、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认；5、考核得分75分以上视为合格。
连续两个季度考核结果未达标的，可予以撤换,情节严重的，予以解聘。
测算举例：假定某总经理的年薪标准为24万元，则固定年薪为18万元，固定月薪为1.5万元，绩效年薪为6万元。
集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案
基本上将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高
2～4
工作拖拉，不能完全将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大
1
决策能力
10%
善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显著
8～10
了解与本职有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好
部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨
2～4
部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司提供正常的资源支持，业绩一般
1
领导力
15%
能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规范，能自如的指挥调度下属，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作
8～10
能留心关怀下属的成长，大多情况下能有效领导团队，率领下属完成任务
工作计划性有待加强，计划有时与工作脱节，工作任务完成标准一般
2～4
工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织员工完成工作任务
1
执行能力
15%
将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效
8～10
将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效
5～7
当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻
2～4
缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不
5%
在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平
8～10
具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中
子公司总经理考核方案
子公司总经理考核方案一、考核目的保证公司总体战略的顺利实施，优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩。
二、考核基本原则1.子公司总经理对总公司董事会或董事长负责2.被考核者：子公司总经理3.考核者：以总公司董事长为代表的各职能部门4.考核数据来源：以被考核归口管理部门提供的数据为准三、子公司总经理考核指标体系三、考核操作说明：1、考核目标①考核者根据考核指标体系选取相应的指标填写到《子公司总经理考核表（年度/季度）》中（见附件），并设定相应的目标、权重和标准进行考核；②季度考核目标：子公司总经理根据年度目标分解确定季度目标，总公司确认，但第四季度目标的比例不应超过全年指标40 %；2、考核频次：以季度考核和年度考核为主；3、考核得分①依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对定量指标达到目标值得满分，未达到目标值按比例计算得分，最低为零分；对定性指标达到目标得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分不实行倒扣；②正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值③逆向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值*（（该指标的目标值-（该指标的实际值－该指标的目标值）÷该指标的目标值④年度或季度考核得分＝Σ（各项指标得分×指标对应的权重）；⑤年度考核总得分=（季度考核平均分*40%）+（年度考核得分*60%）四、考核结果与绩效挂钩办法：1、子公司总经理年薪中 %为基本工资分在月度发放， %为绩效工资按季度发放；2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的 %，年末绩效工资基数为年薪的%；3、年度或季度绩效工资计算公式：年度或季度绩效工资＝年度或季度绩效标准总额×当期考核得分÷100；4、奖励：完成全年销售额万元及以上，年底奖励元。
5、本季度的绩效工资在下季度的第一个月中发放；五、补充说明1、绩效考核目标的确定经双方沟通确认；2、指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，如有影响考核指标完成的重大因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变、政策变化等）可进行相应调整，子公司提出书面申请，由董事会或总公司董事长批准；3、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者面谈；4、子公司总经理年薪由董事会确定；5、子公司总经理的考核方案一式三份，上报总公司董事会、财务中心和人力资源部备案。
分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）
分公司总经理绩效考核方案分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）为了确保事情或工作扎实开展，就需要我们事先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。
那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编整理的分公司总经理绩效考核方案（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
分公司总经理绩效考核方案11. 总则1.1 为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。
1.3 本考核方案适用于公司总经理；2 考核实施主体2.1 公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。
2.2 考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作；3 考核周期3.1 考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1 季度考核时间（ 1 ）第一季度（ 1 月 1 日 x3 月 31 日）考核时间为 4 月 1 日至 4 月 15 日（ 2 ）第二季度（ 4 月 1 日 x6 月 30 日）考核时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日4 考核指标建立过程4.1 设立公司战略目标4.1.1 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。
结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
4.2 绩效指标来源4.2.1 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。
4.2.2 总经理 KPI 考核指标的1 ）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；2 ）总经理重点的职能；3 ）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；4.2.3 岗位 KPI 从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。
能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。
4.3 绩效指标汇总建立集团综合管理部在每年 12 月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。
集团高管及子企业总经理年终绩效考核策略
集团高管及子企业总经理年终绩效考核策略目标本文档旨在制定集团高管及子企业总经理的年终绩效考核策略，以确保对其工作表现进行全面评估，并为绩效评价提供清晰的指导。
考核指标考核指标应综合考虑高管和总经理在以下方面的绩效表现：1. 公司业绩：衡量公司盈利、市场份额、增长率等方面的表现。
2. 经营管理：评估高管和总经理在组织规划、决策、资源分配等方面的能力。
3. 领导与团队管理：考察高管和总经理在员工激励、团队建设、沟通协作等方面的成效。
4. 创新与战略规划：评价高管和总经理在战略制定、市场适应能力、创新意识等方面的贡献。
5. 遵法合规与道德行为：关注高管和总经理在法规遵守、商业道德和社会责任等方面的行为表现。
考核流程年终绩效考核的流程应包括以下几个步骤：1. 设定考核标准：明确考核指标，并根据公司的定位和业务特点进行合理权重分配。
2. 数据收集与分析：收集相关数据并进行分析，以衡量各指标的实际完成情况。
3. 绩效评价：根据数据分析的结果，进行高管和总经理的绩效评价，并制定评价报告。
4. 绩效沟通与反馈：将评价报告与高管和总经理进行沟通，提供绩效反馈和发展建议。
5. 奖惩机制：基于绩效评价结果，制定奖惩机制，以激励优秀表现并促进改进。
注意事项在制定考核策略时，请注意以下事项：1. 充分考虑各项指标的公正性和可衡量性。
2. 确保考核过程的透明性和公正性，避免主观偏见和不平等待遇。
3. 考虑到具体岗位的不同，对于不同职责和职级的高管与总经理，可以设置相应的指标权重和要求。
4. 绩效评价应与薪酬体系相结合，并考虑到员工发展和企业长期发展的需求。
以上为集团高管及子企业总经理年终绩效考核策略的概要说明。
详细的实施细节和具体操作步骤可以在具体情况下进一步完善和制定。
子公司经理绩效考核指标
年度
6
财务决算报表的准确性和及时性
准确反映子公司一年内整体经营状况
定义：财务报表出现核算错误的项目不超过[ ]项，重要信息无遗失
[否决性指标]
财务报表
年度
月度
3
子公司财务预算的控制
在圆满完成任务的基础上为公司节省资金
定义：实际费用不超过预算费用的[ ]%
财务报表
月度
4
对公司内其他成员的指导力度
保证部门工作的有效性
部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%
工作记录
月度
5
冬枣鲜果收购工作任务的完成情况
保证收购任务的顺利完成
定义：收购的数量与上级下达的收购数量误差在[ ]%之内
子公司经理绩权重
信息来源
考核周期
1
子公司工作的计划性
保证子公司工作的计划性、有序性
定义：上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处
有关制度
年度
2
子公司工作计划完成率
确保部门工作目标的有效实现
定义：已完成的工作项数与计划的工作总项数比例不小于[ ]%
工作计划
交通集团子公司总经理绩效考核管理规定
第五章附则
第十六条本办法自年起试行;原相关规定与之相抵触的按本办法执行..
第十七条本办法由交发公司投资管理部负责解释..
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（1）对于投资期已经结束;进入回报期的项目;以年均资金占用量为基数;考核投资回报率..
（2）对于仍处于投资期;尚未产生效益的项目;主要考核项目进度和项目投资预算控制两项指标..
第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后;对下属子公司的考核指标将做进一步细化;与年度经营计划相关指标紧密结合..
第三章年度业绩奖惩
（1）当年度净资产收益率投资回报率大于等于10％时;可以得到全部风险收入;即目前年薪的20％..
（2）当年度净资产收益率小于10％时;具体计算公式为：
风险收入＝目标年薪×20%×20×年度净资产收益率-1
例：当年度净资产收益率为8％时;风险收入则为目标年薪的12％..而当年度净资产收益率小于5％时;则风险收入为0..
第十五条年度经营业绩考核按下列步骤进行：
（1）次年1月份中旬;子公司总经理上报年度经营目标完成情况总结分析报告;交发总经理组织审计人员对子公司进行审计..
（2）次年2月份中旬;根据总结分析报告与审计报告;交发公司企业管理部提出子公司总经理包括副总经理和总经理助理的年度考核结果与奖惩意见;报交发公司总经理批准后;提交子公司董事会..
第八条对子公司总经理实行年薪制;由目标年薪和超额奖励构成;其中目标年薪由基薪、风险收入构成..基薪为目标年薪的80%；风险收入最高为目标年薪的20%；超额奖励上不封顶..
第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公司总经理协商确定..
集团高管及子公司首席经营官年终绩效考核计划
集团高管及子公司首席经营官年终绩效考核计划1. 背景本文档旨在制定集团高管及子公司首席经营官的年终绩效考核计划，以激励和评估他们的工作表现。
2. 目标- 评估高管和首席经营官在财务、运营和战略方面的绩效表现。
- 激励高管和首席经营官在实现集团目标和使命方面的卓越表现。
- 促进高管和首席经营官之间的竞争，以提高整体绩效水平。
3. 考核指标考核将基于以下指标进行评估：- 财务绩效：包括收入增长、利润率、现金流等财务指标。
- 运营绩效：包括生产效率、供应链管理、客户满意度等运营指标。
- 战略绩效：包括市场份额增长、创新能力、企业文化推动力等战略指标。
4. 考核方法考核将采用以下方法进行：- 定性评估：通过面谈和绩效评估问卷收集高管和首席经营官的工作表现反馈。
- 定量评估：根据财务报表、运营数据和战略计划的实际表现来评估绩效。
5. 考核结果与奖励根据考核结果，将给予表现优秀的高管和首席经营官适当的奖励，包括但不限于：- 绩效奖金：根据考核成绩和绩效目标的达成程度给予相应的经济奖励。
- 晋升机会：表现突出的高管和首席经营官将有机会晋升到更高级别的职位。
6. 考核周期考核将每年进行一次，考核周期为上年度财务年度。
7. 考核流程具体的考核流程将根据实际情况制定，并在每年考核开始前向高管和首席经营官进行详细说明和指导。
8. 评估标准考核将根据高管和首席经营官在财务、运营和战略方面的表现综合评估，具体的评估标准将在考核开始前向相关人员进行说明和指导。
以上为集团高管及子公司首席经营官年终绩效考核计划的大致内容，请各位高管和首席经营官按照考核计划的要求认真履行职责，以取得优秀的绩效成绩。
中小企业总经理的业绩评估与绩效考核
中小企业总经理的业绩评估与绩效考核在现代商业竞争激烈的环境中，中小企业总经理的业绩评估与绩效考核成为了一项关键任务。
通过科学的评估和考核体系，可以有效地激励中小企业总经理的工作积极性，促进企业的持续发展。
本文将从评估的重要性、评估指标的选择、评估方法的设计以及考核结果的应用等方面进行论述，以帮助中小企业建立合理有效的业绩评估与绩效考核机制。
一、评估的重要性中小企业总经理的业绩评估与绩效考核对于企业的发展至关重要。
它可以帮助企业管理层了解总经理的工作表现，发现问题并及时解决，提升总经理的工作效率。
同时，评估还可以为企业提供基准和参考，以便明确业务目标和方向，推动企业的战略规划和实施。
通过评估和考核，还可以激励总经理团队的工作热情，提高中小企业的整体竞争力。
二、评估指标的选择在评估中选择合适的指标是关键。
常见的评估指标包括企业绩效、市场份额、利润率、销售增长率等。
对于不同的企业，评估指标的选择可能有所不同。
对于以规模扩张为核心目标的企业，可以以销售额、市场份额和订单增长率为主要指标。
而对于以盈利为核心目标的企业，可以以净利润率、资本回报率和利润增长率为主要指标。
综合考虑企业的战略定位、市场变化和行业特点等因素，选择具有代表性和可操作性的评估指标。
三、评估方法的设计评估方法的设计需要具体考虑到中小企业总经理的工作职责和任务。
一般来说，可以采用定量和定性相结合的方法。
定量评估可以通过建立绩效指标体系，根据各项指标的权重和考核标准进行评分，最后综合计算得出总分。
定性评估可以通过定期组织工作评议会或者进行360度评估，邀请员工、同事和上级对总经理的工作进行评价和反馈。
同时，还可以采用目标管理、关键绩效指标（KPIs）和平衡计分卡等管理工具，将评估和考核与企业战略目标相结合，实现全面评估和绩效管理。
四、考核结果的应用评估的目的是为了改进和促进工作，因此考核结果的应用至关重要。
一方面，中小企业应该将评估结果与薪酬奖励挂钩，通过经济激励措施来鼓励优秀的总经理，同时惩罚表现不佳的总经理，以激发工作动力。
子公司总经理考核方案
子公司总经理考核方案一、考核目的保证公司总体战略的顺利实施，优质高效完成各项工作任务并规范内部管理，全面准确的反映子公司总经理的工作业绩。
二、考核基本原则1.子公司总经理对总公司董事会或董事长负责2.被考核者：子公司总经理3.考核者：以总公司董事长为代表的各职能部门4.考核数据来源：以被考核归口管理部门提供的数据为准三、子公司总经理考核指标体系三、考核操作说明：1、考核目标①考核者根据考核指标体系选取相应的指标填写到《子公司总经理考核表（年度/季度）》中（见附件），并设定相应的目标、权重和标准进行考核；②季度考核目标：子公司总经理根据年度目标分解确定季度目标，总公司确认，但第四季度目标的比例不应超过全年指标40 %；2、考核频次：以季度考核和年度考核为主；3、考核得分①依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对定量指标达到目标值得满分，未达到目标值按比例计算得分，最低为零分；对定性指标达到目标得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分不实行倒扣；②正向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值×该指标的实际值÷该指标的目标值③逆向指标的得分计算公式：某项指标得分＝该指标标准分值*（（该指标的目标值-（该指标的实际值－该指标的目标值）÷该指标的目标值④年度或季度考核得分＝Σ（各项指标得分×指标对应的权重）；⑤年度考核总得分=（季度考核平均分*40%）+（年度考核得分*60%）四、考核结果与绩效挂钩办法：1、子公司总经理年薪中 %为基本工资分在月度发放， %为绩效工资按季度发放；2、第一、二、三季度的绩效工资基数为年薪的 %，年末绩效工资基数为年薪的%；3、年度或季度绩效工资计算公式：年度或季度绩效工资＝年度或季度绩效标准总额×当期考核得分÷100；4、奖励：完成全年销售额万元及以上，年底奖励元。
5、本季度的绩效工资在下季度的第一个月中发放；五、补充说明1、绩效考核目标的确定经双方沟通确认；2、指标制定后不是绝对一成不变，可以在考核期间内调整，但调整必须有明确、可信服的理由，如有影响考核指标完成的重大因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变、政策变化等）可进行相应调整，子公司提出书面申请，由董事会或总公司董事长批准；3、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，考核者要与被考核者面谈；4、子公司总经理年薪由董事会确定；5、子公司总经理的考核方案一式三份，上报总公司董事会、财务中心和人力资源部备案。
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（2）2013年实际完成的季度折算销量（猪全价料）≥季 度预算折算销量（猪全价料）：
A：实际完成季度利润＜季度利润预算，否决季度利润达 成奖；
B：实际完成季度利润≥季度利润预算,则总经理发放季度 利润达成奖 元，子公司季度团队奖 元。
季度团队奖由子公司总经理根据团队各成员的价 值贡献和工作பைடு நூலகம்现的分配原则制定分配方案。
C、如子公司当季实际完成利润＜季度预算利润， 但全年全额完成计划指标（利润、销量），则年底 统一结算季度未享受部分。
双月考核子公司完成猪场料预算销量（三 宝、三多系列）各奖励1000元/双月、其他猪料 2000元/双月。
猪料公司 三宝系列 三多系列 其他猪料
猪料+禽料公司 猪料+禽料+鱼料
三宝系列 三多系列
各子公司每个月应根据销量与管理利润完成情况， 全额（包括调节基金和年底预留）计提季度提成奖， 调节基金挂总部往来，年底预留在预提费用科目体 现。（具体按财务中心规定执行）
（7）当行业增长指数或事业部增长指数发生较
大变化时，以事业部整体计划完成情况为衡量标准， 集团有权进行指标修正。
1、如销量、利润弄虚作假，一经查实，所
年度超利润提成奖发放分配表
调节金15%(由
集团统一调剂 考核发放）
年度超利润提成奖总额
子公司分配85%
总经理
团队
40%
60%
总部统一发放
总部KPI指标考 核后发放
子公司考 核发放
由饲料事业部
统一调剂考核 发放
70%
30%
50%
50%
（1）当子公司年度实际完成利润＞年度预算 利润，集团提取子公司超预算利润奖的15%用于建
猪料系列 禽料系列
其他猪料
鱼料系列
禽料系列
1、年度超利润奖：如2013年实际完成年度
预算折算销量（猪全价料）和利润，计发年度超利 润提成奖：
A3年度超利润提成奖=（年度实际管理利 润—年度预算管理利润）ⅹ 15%或9% 年度超利润提成奖年终考核结算。
省内产品 饲 料 事 业 部
省外产品
猪料 其它
发奖励无条件扣回，并处罚总经理、财务经理发 放金额10%的罚款，并根据情节轻重给予通报批 评、黄牌警告直至降职的处分。
2、总经理需加强人才建设，关心员工生活， 按规定缴纳社保，保证劳动合同签订率100%，降 低员工离职率（＜20%）。因管理制度不健全而
设置1000-1500元/月，每月根据集团或事业部 营运指令督查完成情况，每月28日上交考核自评
表和下月工作计划表，由人力资源部汇总，事业 部总裁考核。
双月具体以“三增”目标牵引计划考核子公司每月的 营销基本面、营运基本面（各专线浮标）的KPI指标考核 予以发放。
增销量指标
项目
权重
增收入计划指标
2013年子公司总经理绩效 考核办法
总
经
基本收入
过程收入
结果收入
理
年
收 入
基
本
月度
指令
月
奖
薪
双月 营运 管理 奖
双月 大客 户转
型奖
季度利 润（销 量）达
成奖
年度超 利润 （销量）
奖
基薪根据个人职务、能力、所任职公司规模、上
年度效益贡献、公司差异情况，本年度确认基薪 为 元/月。如未全额完成目标或职务（岗位） 调整，次年将视情况变动基薪。
立调节基金，由集团用以平衡子公司总经理、各专 线人员的奖励。
（2）子公司年度利润提成奖中总经理享受 40%,其中30%由集团按照平衡计分法对子公司KPI
管理指标进行考核，根据考核结果发放（具体考核 办法如下），其中70%按实发放。
项目 管理考核指标
财务指标
具体KPI考核指标 利润率、销量增长表、四项费用率
猪料 其它
三宝、三多系 列 其它
三宝、三多系 列 其它
三宝 三多
三宝 三多
2、年度超销量奖：子公司全年完成年度利润
预算且折算销量（猪全价料）增长率（比预算折算 销量）每增长1%（百分位数取整），给予800010000元年度超销量奖，年度超销量奖总额不超过 30万元。
年度超销量奖总经理享受50%由总部统一发放， 团队享受50%由子公司根据分原则和发放程序上报 事业部、总部审批后发放。
经集团人力资源部牵头集团各专线负责人共同审 核，事业部总裁批准后25日前由子公司予以发放； 另50%由饲料事业部统一调剂在饲料事业部范围 内考核发放。
专线 质量技术专员
财务经理
采购经理
生产经理
品控经理 行政人力资源主
管 其他优秀主管
原则比例 15% 15% 15% 15% 10% 10% 20%
最高比例 20% 20% 20% 20% 15% 15%
最低比例 10% 10% 10% 10% 8% 8%
（4）年终发放超利润提成奖励90%，另预留总额的 10%延至下一年度经集团审计、事业部审批后予以发放。 如年度审计结果调减管理利润10%以内，从预留部分扣减。 审计结果调减管理利润10%以上至20%以下，从预留部分
和以后工资中扣减利润提成奖。审计结果调减管理利润 20%以上，或经事业部、集团检查发现其他严重违反公司
营运指标
人均劳效（全员、生产、营销）、价值营 销、大客户数量与销量
团队成长
学习培训、员工离职率、员工满意度、劳 动关系
安全指标
安全(财产、质量、人身、生产）
（3）子公司年度利润提成奖团队成员享受 60%，其中50%作为子公司团队“1+7”成员
（基地厂长或生产经理、质量技术、财务经理、 采购经理、品控经理、行政人力资源主管及其他 优秀主管）的奖励，子公司总经理根据团队各成 员的价值贡献和工作表现，根据以下原则制定分 配方案，下年度次月10日前子公司上报分配方案，
管理规定的行为，从预留部分和以后工资中双倍扣减相应 利润提成奖。审计结果调增管理利润按规定补计有关奖励。
（5）建立奖励储备基金：如本年度销量、利润完成 较好，本年度总收入增长超过上年度收入30-50%，超出
部分预留计入下一年度的个人或团体奖励储备基金，以丰 补欠。
（6）所有奖金需按规定扣减个人所得税后发放。
项目
权重
增价值指标
项目
权重
分类销量指标
增利润
实证价值表达
上量工作支持 指标
上量工作销量 指标
增投入 增收入
基本面浮标管 控价值
顾客价值增加
1、季度奖项：子公司总经理基本年薪和管理
2、销量定义：以猪全价料为单位，猪浓缩料按1：4，教 槽料按1：6折，禽料按3：1折算成猪全价料
3、计算办法 （1）2013年实际完成的季度折算销量（猪全价料）＜季