如何做一名成功的区域经理

◇区域经理作为一名管理者，应该有自己明确的目标，
既不能单纯的坎领导的眼色行事，也不能单纯得根据一线业务员的 要求行事，而应该本着区域市场和公司的总体利益行事
◆案例：
一个区域经理唉声叹气地找到笔者，说自己遇到麻烦事。老总安
排几个“熟人”到自己区域当业务员，由于能力太差，现在自己正左 右
为难。笔者告诉他：“安排几个熟人对老总来说是件小事，销量上不 去
可能做出对区域经理不利的决定。
短期看工作，长期看销量
◆如何在获得销量业绩之前就获得老板信任？
方法一： 每隔一段时间，当老板心里“不踏实”时，就及时向老板汇报一
次“工作业绩”，并邀请老板亲自视察。邀请老板亲自视察，老
板多半不会来，但却是让老板心里“踏实”的有效办法。
方法二： 不要笼统汇报“在做基础工作”，而应该汇报
的压力。
老板对业务经理的期望和要求主要表现在工作方面： 如执行公司政策和制度，监督检查一线业务员的工作，对业务员不要太宽容。 业务员对业务经理的期望表现在感情、感受方面： 即关心人的需要和心理满足方面。业务员们希望业务经理是个“和蔼可亲的头”， 少给他们找麻烦，能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望，做他们的贴心人，特 别是对他们的不轨行为进行掩饰。
热烈欢迎 各位业务经理
Establish: 09/04/24
2009年 04月24日
国内营业一部
如何做一名
成功的业务经理
Establish: 09/04/24
国内营业一部
国内营业一部 冯安顺
2009/04/24
前言
什么样的业务经理受赏识？如何在 没有销量业绩的情况下获取老板的信任？ 如何在老板和业务员之间两头“讨好”？ 如何像老板那样工作？
区域经理们总是被批评的对象，而那些“缩手缩脚”不敢花钱 的
? ◆典型现象：
业务经理上任，要取得明显的销量业绩大约需要3～6个月时间，而 老板的忍耐期却不超过3个月。如何在没有销量业绩的情况下获得老板的 信任，是业务经理的难题。
销
老
量
板
业
的
◆如何从一些蛛丝马迹了解老板最关心的战略意图：
第一，公司大会小会都反复强调的话题； 第二，汇报工作时被老板打断的话题； 第三，老板问得最多的话题； 第四，即使没有销量业绩，也能得到老板表扬的话题。
例： “利润” or “营销创新” or “营销变革”
创造新的盈利模式 找到蓝海 创造新营销模式
◆案例：
让上司激动或者感兴 趣的基础工作，
比如： 汇报最近“搞定一个车队”， “已经进了XX市政府定点采
购”，“这个月新设XX家MSC ”。即使没有销量，这样的工作业绩 也足以打动上司。
问题三、如何把销量目标变成工作目标? ◆典型现象：
当业务经理接到公司下达的年度、季度和月度销售计划时，通常的 做法是分解计划，然后下达给自己的部下。
既要学会“备万事”，也要学会“借东风”。
问题五、如何“两头讨好” ? ◆典型现象：
业务经理经常“两头不讨好”： 高层管理者认为业务经理“屁股坐在业务员和经销客户的位置上”， 一线业务员和经销商则认为区域经理“忘本”，因为多数区域经理 曾经也是业务员。
“风箱里的老鼠两头受气”
◆“两头受气”表现： ◇从管理组织结构看，业务经理承受着来自老板和业务员的两股对抗力量
一家企业在一项新业务创立之初，老板最关心的事是
“首战必胜”、“创立样板”——不计代价取得成功。
因此，那些“大手大脚”敢花钱的区域经理们得到了表扬，
而那些“缩手缩脚”不敢花钱的区域经理总是挨批评。
经过一年时间的摸索，新营销模式得以确立，老板的注意
力转向如何确保新业务盈利，此时，那些“大手大脚”敢花钱 的
◇ 工作目标是可以执行的目标：
如新品推广、新市场开发、终端客户的开发、终端推广等。
例： 如果下达给业务员的任务是“完成销量10000万
条”，业务员可能不知道如何做。 如果下达给业务员的目标是“开发10个下线经
销客户”、或者 “帮助开发30个终端零售商”，业务员就会明
白具体的工作内容。
◆正确的做法2：
销量≠业绩≠受赏识
◆老板到底赏识什么样的业务经理？
完成销量业绩+“懂老板心思”+“执行老板战略意图”
①
②
③
工作底线，保住“帽子”
老板“所想”
受赏识
公司当前“最关心”和 “最闹心”的问题
◆“战略意图 ” ≠ “战略规划” ≠ “营销策略” ≠“年度计
划”
公司内已达成共识的战略
有待尝试、验证、不明确的战略，需揣摩，
第一，既要能理解公司的总体目标、大政方针、管理思想， 又要能把它变 成一线 业务员的具体行动；
第二，既要“像老板那样工作”，又不能太把自己当回事；
不能过分强调与一线业务员打成一片，讲“哥们”义气，这样会丧 失
上层管理人员的信任。普通业 务员虽然喜欢这样的区域经理，却并 不尊重这样的经理；
第三，靠行动“征服”部下。 当区域经理对业务员们“指手画脚”时，有时业务员会报以挑
衅：“要不，你来试试！”此时，讲道理是没用的。如果区域经理 能
够挽起袖子，当场示范，威信往往就建立了。
◆如何做好“兵头将尾”的工作：
第四，以建设性的心态工作。
在多数本土企业，高层只知道“要销量”，对区域营销工作的指导、关 心、重视都不够，业务员们牢骚满腹是常事。区域经理面对这种情况怎么办？ 在业务员发牢骚的基础上火上浇油只会影响士气，向上司抱怨通常也 、无助于 问题的解决。以建设性的心态工作，就是不怨天不怨地，自己为自己创造解决问 题的条件。
其实，有了前任经理的基础工作，谁上任都能出销量。
◆若您是新上任的业务经理，您会选择哪种方案：
方案一： 选择是快速做出销量。 在基础工作没有明显改善的情况下，快速上销量的主要做法
“促销”+“压货”+“降价”+“开新户”=“饮鸩止渴” 量透支
未来销
方案二： 种选择就是扎扎实实做基础工作，稳步提升销量。 由于需要3～6个月的基础工作，销量才有明显提升
◇销量目标是结果目标，只能在计划期结束时考核。
销量目标完成得不好，连“亡羊补牢”的机会都没有。
◇工作目标是过程目标，可以在执行过程中检查。
工作目标完成得不好，可以采取措施弥补；
◇注意事项 不把销量目标直接下达给业务员， 可以避免业务员因为过于看重销量而 过度使用促销、降价、压货等消极手段。
问题四、如何像老板那样工作? ◆典型现象：
绩
忍
耐
期
信任期
3个月
6个月
◆案例：
一个食品企业的业务经理上任后，采取稳扎稳打的做法开拓市场， 打算先花一段时间做好基础工作，然后冲销量。结果，基础工作虽然做 得很好，但由于没有销量支撑，老板对他失去信心，最终将其免职。
新任业务经理上任，当月销量就快速上升。公司召开月度例会时， 老板对比两任业务经理的销量，表扬新任经理时说：“你看新经理多有 办 法，上任就出销量。”前任经理懊悔不已。
多数业务经理是优秀的业务员出身，他们的晋升不是由于有优秀的管
理能力，而是因为有杰出的销售业绩。晋升为业务经理，他们初期表现
更像一个“大业务员”。几年后，部分业务经理会走入另一个极端，即 过
于脱离一线，表现得更像一个高层经理。
成长路线：
业务员
“大业务员”
业务经理
“兵头将尾”
◆如何做好“兵头将尾”的工作：
业务经理给业务员打电话，第一句话通常是：“销量完成了多少？”
第二句话通常是：“干得不错，继续努力！”或者是：“加把劲，小心 收
拾你！”
只会分解计划的经理,不是一个好经理！
业务经理 =目标转换器
◆正确的做法1：
把“销售目标”转化为“工作目标”，然后下达给业务 员。
◇销量目标是综合目标，综合目标无法执行；
解决以上令人头痛的问题，你将有意想不到 的收获。
目录
问题一、什么样的业务经理受赏识? 问题二、要销量业绩还是要工作业绩? 问题三、如何把销量目标变成工作目标? 问题四、如何像老板那样工作? 问题五、如何“两头讨好” ?
问题一、什么样的业务经理受赏识? ◆典型现象：
“过于听话”，没有销量，要“挨训”； “听话”时，领导说他有执行力。 “不听话”， 但有销量，还要“挨骂”。 “不听话”时，领导说他有创 造力；
对你和老总来说都是大事。安排几个熟人可能不会让你与老总的交情
有质的变化，而销量上不去，谁都无法替你开脱。”笔者对他的建议
是：“对熟人，能力相同时，优先使用；能力不行时，坚决不用。”
指名正新、天天安心
凡辛苦耕耘者，必见丰收 祝您
工作如意、万事顺心
“销量业绩上不来” 被“干掉”
继任经理“捡了便宜”
怪老板短视，只看销量不看工作？
◆要不要怪老板短视，只看销量不看工作？
需注意以下几点： （1）销量业绩，领导能够从统计报表上看到； （2）工作业绩，如果业务经理没有传递给上司，或者没有
获得上司的认同，上司就会视同你没做； （3）既没有工作业绩，又没有销量业绩的情况下，老板就