万科集团-工程采购管理程序--管理流程
万科集团零星采购管理办法
编制
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批准
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流程要素
流程目标：
流程时间要求
流程监控点数目
流程主要责任岗位
采购管理部
流程涉及职位数目
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
规范成都万科零星采购管理与操作、控制零星采购风险、提升零星采购质量和效率。
2.依据
《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》。
7.2零星采购入围供应商应为成都万科合格供应商名录中单位。新单位，由采购需求部门组织两个部门或以上部门人员参与考察。
7.3谈判需由采购需求和成本2人以上人员共同参与，并共同会签《谈判记录》。必须作为零星采购合同审批的附件。
7.4零星采购业务通过比价或直接委托谈判确定合作单位后，由零星采购需求部门办理零星采购业务合同审批与签订；合同创建必须在PDC平台发起。
8.2直接委托项目：报价合理或经约谈在可接受范围内。
9.成都公司采购管理部负责本办法的编制及修订。成都公司采购决策小组负责本办法的审核及监督。
10.相关记录
10.1VKCD/QR/PR***《零星采购业务合同审批表》
10.2VKCD/QR/PR***《零星采购业务流程图》
零星采购需求部门（指项目经理部、设计管理部、工程管理部、采购管理部、客户关系中心）：组织比价、报价和谈判；零星采购合同办理；零星采购合同履约管理。
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程
1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目
的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。规划阶段的关键活动包
括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。
2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。需求整理的关键活动
包括需求调研、需求分析、需求确认等。
3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项
评审、土地出让、融资等方面的准备工作。前期准备的关键活动包括项目
立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。
5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设
用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。审批阶段的关键活动包括编
制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。
6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项
目的施工工作。承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。
7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施
工图深化、材料采购、施工组织设计等。建设准备的关键活动包括编制施
工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。
8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。施
工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。施工
管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。
9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。资金管
万科-工程项目管理5步法
••供供方方管管理理
完完工工与与移移交交
．．项项目目验验收收 ．．交交付付准准备备 ．．资资料料整整理理
维维修修与与服服务务 维维修修管管理理 项项目目后后评评估估 纠纠正正提提高高
项目管理讨论 三种颜色
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
制定项目目标
SMART原则？
洞洞察察与与定定义义 ．▪分分析析环环境境 ．▪描描述述项项目目 ．▪制制定定目目标标 ．▪分分解解工工作作结结构构
▪▪ SSppeecciiffiicc 特特定定、、特特指指
▪▪ MMeeaassuurraabbllee 可可量量化化的的
▪▪ AAggrreeee
达达成成共共识识的的
页的文件打印出来。
冬冬天天计计划划、、春春天天播播种种、、夏夏天天耕耕耘耘、、秋秋天天收收获 获
项目定义
阐明一个项目要达到的目的和要求
洞洞察察与与定定义义 ．．分分析析环环境境 ．．描描述述项项目目 ．．制制定定目目标标 ．．分分解解工工作作结结构构
公司对该项目的期望和要求 1、对公司形象的贡献？ 2、对公司利润的贡献 3、供方和原材料的情况
▪▪ RReeaalliissttiicc 实实实实在在在在的的
▪▪ TTiimmee
时时间间
万科工程类招投标管理实施细则
工程类招投标管理实施细则
第一章总则
为规范集团公司工程招标管理,维护招标单位的权益,根据公平、公正、公开、诚信的原则，在保证项目质量、工期等要求的前提下，鼓励竞争，降低工程成本，提高投资效益,以合理低价选择最佳投标单位，特制定本细则。
第二章一般规定
2.1本细则适用于集团公司工程项目的设计、施工、监理、材料与设备采购、造价咨询招标等，其中金额在公司规定招标限额以上的工程项目的设计、、施工、监理、材料与设备采购、造价咨询招标等必须采用招标方式选择承包单位。金额在公司规定招标限额以下的可按照货比三家、合理低价的原则，经详细填写《承包商考察结果审批表》或《供货商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准并由集团公司总裁（或其授权人)最终确认后，确定承包商或供货商;
2。2招标限额由招标工作小组提出，并报集团公司总裁(或其授权人）最终确认。
2.3工程招标应采用委托招标、公开招标或邀请招标的方式,但无论采取何种方式，都须有三家及其以上投标单位参与竟标,并严格按本细则执行。
第三章基本原则
3.1全面招标原则:凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商或供货商;
3。2整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零,规避招标:
3.3事前预算原则：施工类招标应先根据施工图预算编制标底，限制无标底根据费率招标；
3.4资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审,符合项目要求的投标单位才能参加项目投标：
3.5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；
3。6透明公正原则：整个招投标过程务必有充分的透明度，各部门之间积极配合、加强沟通、信息共享,杜绝暗箱操作；
万科集中采购管理体系
万科集中采购管理体系
1. 引言
随着全球经济一体化的不断推进，企业面临的市场竞争日益激烈。在这个快速
变化的商业环境下，采购管理成为了企业发展的关键要素之一。万科集中采购管理体系则是万科集团为了提高采购效率、降低采购成本以及优化供应链管理而建立的一套完整的采购管理体系。
2. 采购管理的意义
采购管理在企业供应链管理中起着至关重要的作用。良好的采购管理可以帮助
企业实现以下目标：
•降低采购成本：通过集中采购，企业可以获得更好的采购价格和条件，从而降低采购成本。
•提高采购效率：建立规范的采购流程和管理体系，可以使采购活动更加高效，减少采购周期。
•优化供应链管理：通过与供应商建立长期稳定的合作关系，可以优化供应链管理，确保供应的及时性和稳定性。
•控制采购风险：建立完善的供应商评估体系，可以帮助企业降低采购风险，确保采购的质量和供应的可靠性。
3. 万科集中采购管理体系的建立
万科集中采购管理体系是由万科集团采购部门负责建立和运营的。该体系包括
以下几个主要方面：
3.1 采购组织架构
为了实现采购的集中管理，万科集团建立了专门的采购组织架构。该组织架构
包括采购部门、采购中心和采购团队。采购部门负责整体的采购策略和管理，采购中心负责具体的采购活动，采购团队则负责各个项目的采购实施。
3.2 采购流程
万科集中采购管理体系建立了规范的采购流程。该流程包括采购需求确认、供
应商选择、采购合同签订、采购执行和采购评估等环节。
•采购需求确认：项目部门提出采购需求，采购部门根据需求进行确认，并制定采购计划。
•供应商选择：采购部门根据预先设定的评估标准，选择合适的供应商进行采购。
万科-工程标准化管理手册-296页-管理制度
万科有限公司
工程管理手册
前言
根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要,本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求.
因公司目前只有一个项目，未设立项目部,故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。
报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范.
本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢.由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定.因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。
工程部
工程管理规范目录
一、前言
二、公司与集团项目工程业务接口界面
2。1 公司与集团项目工程业务对接关系......。.BBGC01-00 (1)
2.2 工程部职责………………………………。.BBGC01—01-001……。.3页
三、工程管理程序
3.1 工程招投标管理程序…………………….。BBGC01—01………。。.13页
3。2 项目施工过程管理流程………。.。………。..BBGC01-02………。.。19页
万科工程管理方案
一、引言
随着我国城市化的迅速发展，建筑工程的数量和规模不断增加，工程管理的重要性也越来
越突出。作为国内领先的房地产企业，万科地产在工程管理方面一直以高标准、严要求来
要求自己。本文旨在针对万科地产的工程管理情况进行分析，提出一套完善的工程管理方案，以提高工程施工质量，降低工程成本，实现工程管理目标。
二、万科地产概况
1. 公司简介
万科地产成立于1984年，总部位于深圳。作为中国领先的房地产开发商，在全国30多
个城市和地区开展业务，是行业内最大的开发商之一。万科地产以“传递幸福生活”的使命，秉承“专业、扎实、追求卓越”的企业精神，致力于打造贴近人居生活的房地产产品。
2. 工程管理现状
万科地产在工程管理方面一直以科学管理为基础，坚持质量第一的宗旨。在工程项目管理中，公司采用科学有效的项目管理体系，强调施工质量、安全生产和环境保护。但同时也
存在一些问题，比如项目管理流程不够规范，施工现场管理不够细致，工程质量无法做到
全面可控等。
三、工程管理分析
1. 工程管理概念
工程管理是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、检查和控制等一系列管理活动的过程。其目的是为了全面提高工程质量、缩短工程周期、降低工程成本，以满足项目业主的
需求。
2. 工程管理模式
目前，万科地产在工程管理上主要采用的是传统的建筑工程管理模式，即分包管理和总承
包管理。在分包管理中，公司需要与多个承包商进行合作，需要花费大量的时间和精力来
协调各个承包商之间的关系，也容易出现责任不明、管理混乱等问题。而在总包管理中，
公司需要集中精力进行整体管理，但也容易出现管理不到位、信息不畅通等问题。
万科集团的流程管理
万科集团的流程管理
来源：互联网发布时间：2010—06—30 点击：88472
万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”
“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范的结晶”.
一、万科开展流程管理的过程
1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始
从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调.后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。
2)万科流程管理项目的关注点:梳理和优化流程
万科采购与供应链管理
万科采购与供应链管理
1. 背景介绍
作为中国房地产行业的领军企业之一，万科公司一直以来注重建立高效、稳定的供应链体系，以保障项目的顺利推进和高质量的物资供应。在这个过程中，采购和供应链管理起到了关键的作用。本文将介绍万科采购和供应链管理的基本情况，并探讨其在企业发展中的作用和影响。
2. 采购管理
2.1 采购目标
万科公司的采购目标主要包括：确保项目物资的质量和供货周期；降低项目成本；优化供应商合作关系；提升采购流程的效率和透明度等。
2.2 采购流程
万科公司的采购流程主要分为需求确认、供应商筛选、报价与议价、合同签订和供货跟踪几个阶段。在需求确认阶段，项目方会向采购部门提交所需物资的具体要求和数量。采购部门会根据需求制定采购计划，并联络潜在供应商。在供应商筛选阶段，采购部门会依据供应商的信誉、产品质量、价格和交货能力等方面进行评估和比较，最终选定合适的供应商。接下来是报价与议价阶段，采购部门会向供应商索取报价，并与其进行商务谈判，以达成双方满意的价格和交货条件。当双方达成一致后，将签订正式的采购合同，并对供货情况进行跟踪和管理。
3. 供应链管理
3.1 供应链协同
万科公司致力于实现供应链内外部的协同，以提升整个供应链的运作效率和准时交付率。公司与关键供应商建立了紧密的合作关系，共同完善供应链管理体系，加强信息共享和沟通，以便更好地应对市场变化和需求的变化。
3.2 供应链风险管理
供应链的稳定性对于万科公司来说至关重要。为了应对供应链中的潜在风险，万科公司采取了一系列的措施。首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，以降低供应商变更的风险。其次，公司加强了供应商的评估和审查，以确保其信誉和质量能够得到保证。另外，公司还加强了库存管理和备货计划，以应对市场和供应链的不确定性。
万科房地产采购管理规定
材料设备采购管理办法
北大纵横管理咨询公司
二零零二年十月
1．目的
通过规范材料设备采购程序,形成各部门和环节的有效制衡和协作,以保证采购活动满足数量、质量、成本、交货期和服务方面的要求;
2. 适用范围
公司确定自行采购的材料设备;
凡是金额达到招标条件的材料设备采购项目必须严格执行招标管理办法来选择合格供应商,后续的管理工作按照本办法执行;
3．相关文件
招标管理办法
经济合同管理办法
财务管理制度
公司有关制度
4．执行原则
4．1“检控并重,以控为主”,控制的关键是选择合格的供应商;
4．2体现运作效率与权力制衡;
5. 职责
材料设备部
负责制订和完善材料设备采购管理制度和流程;
收集市场信息,建立材料设备和供应商信息库;
负责对供应商进行评审、考核,建立供应商档案和合格供应商名册;
工程管理部
计划预算部
财务部
主管副总
6．工作程序
材料设备采购计划
6.2选择合格的供应商
a.对能提供标准产品的,进行样品检测,检测结果作为评价依据;
b.对不能提供样品的,进行厂家或其承包项目的考察,考察结果作为评价的依据;
a.材料设备部要求各供应商,按要求数量送样,并附鉴定书或检测报告；
b.材料设备部收到样品后,立即填写委托单,将样品送到的经过认证的专业检测机构检测;
c.材料设备部负责取得检测报告,并按检测结果对产品进行质量性能评价;
a.材料设备部组织相关人员参加对厂家或其承包项目的考察;
b.如样品检测合格后,认为有必要对其生产能力和质量保证能力进行进一步的了解,也可以
组织考察;
c.材料设备部提交考察报告,报告的内容应包括：企业规模、生产能力和装备、领导质量意
万科招标采购全流程
万科招标采购全流程
一、流程概况
（一）流程类别划分：
1、招标
（1）一般工程50万以上进行招标确定单位。
（2）重大工程进行招标单位确定（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）。
（3）材料30万以上进行招标单位确定。
（4）各类须招标的设备单位确定。
2、直接采购
（1）一般工程50万以下直接采购单位确定。
（2）材料30万以下直接采购单位确定。
（二）流程主导及参与部门
造价采购部（主导）、工程部、设计部、行政公共事务部、集团运营管理部。
1、总裁
审批定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）。
2、集团分管副总裁
审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）。
3、集团运营管理部
（1）工程和材料/设备供方资格审查入围单位备案。
（2）招标文件备案。
（3）审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万以上、电梯、消防设备、空调设备的采购招标）。
（4）中标供方备案。
（5）直接采购工程和材料确定单位的备案。
（6）审核供方评价结果的备案。
4、片区总经理
（1）审批定标结果（工程100万~300万（含）和材料50万~100 万（含）以上、大于10万营销供应商、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备的采购招标）。
（2）审核定标结果（工程300万以上、重大工程和材料100万
以上、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备的采购招标）。
5、城市公司总经理
（1）审批招标文件。
（2）审批定标结果（工程50万~100万（含）和材料30万~50 万（含）以上的采购招标）。
万科集团工程管理手册
目录 万科集团工程管理
管理1234战略
落地实施：精细化管理10要素 工程管控标准化动作和考评机制
质量管控
O 一级管控动作 10项 O 二级管控动作 16项 O
三级管控动作 108项
进度管控
O
重点管控动作
3项
工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准
进度控制手段 线下管理:
基于总控计划，梳理里程碑节点, 定对应关键节点的相应计划。
计划编制依据:
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和 销售幵盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求
编制计划 目目目管理.
目标至职能部门• 目标的执过情况跟踪 目标调整
冃
目标完成
"I 目标考核
示例:
王项计 平台
计划节
划节点
一级管控节点
点完成
项目一级进度管控节
计划编制责任部门：
已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门 计划编制深度要求（应包括的基本内容）：
1、划分施工流向、划分施工段和施工层
2、分解施工过程、确定施工工序顺序
3、 估算工程量、确定各项工序所需时间
4、 确定各项工序的关键关系，进行工序优化
5、 分析关键线路、关键节点
6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期
定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体） 、招标计划确定、 示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方 工程、地库结构工程、首幵施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗 安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公 共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。
万科工程付款管理制度
万科工程付款管理制度
第一章总则
第一条为规范万科工程的付款管理行为，维护公司和供应商的合法权益，根据公司内部管理制度及国家相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于万科工程在采购、招标、合同签订和付款过程中的相关付款管理工作。
第三条万科工程付款管理应遵循公平、公正、透明、诚信的原则，遵循成本控制、质量保证、效率提升的要求。
第四条公司应建立健全的内部控制机制，确保各项付款活动符合公司政策规定，经济合理、合法合规。
第五条公司应定期对付款管理制度进行评估和调整，为公司的发展提供有效的保障和支持。
第六条公司应建立完善的供应商管理制度，对供应商进行评估和分类管理，保证供应商的合法合规地位。
第七条公司应建立健全的财务管理制度，确保资金使用合理、透明，提高公司的资产利用效率。
第八条公司应建立完善的信息化管理系统，实现付款管理与企业其他系统的无缝对接，提高管理效率。
第二章付款管理的基本要求
第九条公司应按照合同约定及相关法律法规的规定及时、足额支付供应商的货款。
第十条公司应建立完善的审批流程和内部控制机制，确保付款管理的合规性和规范性。
第十一条公司应建立完善的票据管理制度，确保票据的真实性、合法性和有效性。
第十二条公司应对供应商的信用情况进行评估，建立供应商信用档案，及时调整支付方式。
第十三条公司应建立供应商结算制度，对结算周期、结算方式等进行规范。
第十四条公司应定期对供应商的资质进行审查，确保供应商的合法地位。
第十五条公司应建立完善的税务管理制度，保证税务合规，防止税务风险。
第十六条公司应建立完善的风险管理制度，对各类风险进行识别、评估、防范。
万科制度和流程管理介绍
管理关联图
制度与流程执行系统
制度与流程建设系统
检查与评估系统
（相互关系，相互作用。）
1.1、制度与流程管理结构体系描述图
循环管理图
制度与流程建设
制度与流程执行
检查与评估系统
（不断完善，持续优化）
1.2、制度与流程建设组织管理架构
集团总裁办 批准发布
知识管理部审核， 并负责发布
总部各职能部 编写
各地区公司 编写
3、确定权责与权限分布－主要权责简述
业务板块
主要事项权限简述
决策类型
投资管理 项目及产品策划 设计管理
工程管理 营销管理
立项在执总，投资决策、开发 地区建议权和知情
确认在集团，土地获得在集团， 权，集团审核权和
拆迁管理在地区
决策权
基础工作在地区，项目策划及 地区建议权，集团
产品定位在集团
审核权和决策权
决策类型
地区部分执行决策权 和建议权，集团决策 权和审核权
地区建议权和知情权， 集团决策权 地区建议权、知情权 和部分决策权，集团 集中采购决策权 地区建议权和知情权， 集团决策权 集团是标准的制定和 检查者，地区是具体 的执行决策者。
3、确定权责与权限分布－主要权责简述
业务板块
主要事项权责简述
决策类型
2、流程编号 4、流程执行负责人
[万科]地产工程管理六管一控图解(图表29页)
![[万科]地产工程管理六管一控图解(图表29页)](https://img.taocdn.com/s3/m/dba3f817a8114431b90dd8b8.png)
【框架】万科工程项目管理框架万科将项目管理的知识与工程管理相结合 六管一控 五个环节务司 公 计划 管理 成本 管理 策 略战 范围 管理 项目 质量 管理 理 略 风险 管理 组织 管理 管1 洞 察 预定 义项 目2 策划与评估供 方司 公 计划 管理 质量 管理 策 略交战 略 范围 管理 项目及 风险 成本 管理 理3 现 场5维修与服项采购 管理 组织 管理供 方目4完 工 与【功能】万科工程项目管理的“六管一控”与 控 制管【功能】万科工程项目管理的六管一控范围管理 范围管理 计划管理 质量管理 成本管理 组织管理 采购管理管理范围定义 确保所作的工作既充分且必要，这些工作可 以实现项目的目标。 管理范围含义所确定的工作范围是充分的 工作范围不包括那些不必要的工作 工作范围规定要做的工作能够实现预计的项目目标投资方 开发方 设计方 施工方 其它供方 物业公司DM - Development Management 决策阶段移万科培训体系【功能】万科工程项目管理的六管一控范围管理 范围管理 计划管理 质量管理 成本管理 组织管理 房屋的生命周期实施阶段 使用阶段 物业 管理采购管理土地机会 市场定位 概念 规划 施工图 房屋 销售 产品建议 设计 寻找 设计 建造 准备 设计 设计 施工 DM DM PM PM PM PM PM项目的参与者FMPM - Project ManagementFM - Facility Management
【功能】万科工程项目管理的六管一控工程项目管理的含义 通过项目策划(Project Plan)和项目控制(Project Controlling)以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、 质量目标和进度目标。 PM=PP+PC 房地产的工程项目管理的范围包括了¾ 参与项目的前期设计 ¾ 参与项目采购 ¾ 依照公司的经验计划开展质量、进度和成本控制 ¾ 配合销售 ¾ 对供方的管理 ¾ 保证房屋竣工验收……… 提问：由于图纸原因影响施工进度，谁应该负责？ 项 公司战 范围 管理 项目 略 采购 管理 组织 管理 管计划 管理供 方质量 及风险 目 管理 成本 管理 策 略 理【功能】万科工程项目管理的“六管一控”计划管理【功能】万科工程项目管理的六管一控范围管理 计划管理 计划管理 质量管理 成本管理 组织管理 采购管理【功能】万科工程项目管理的六管一控范围管理 计划管理 计划管理 质量管理 成本管理 组织管理 采购管理编制项目计划的重要性我们在计划管理中常犯的错误：计划管理的 计划管理的5拍万科三级计划管理体系 一级计划：三年经营计划 由公司计划管理工作组拟稿，公司决策层审议，总经理签发 二级计划：项目开发工作指导书等 由相关责任部门拟稿，计划管理工作组审核，总经理签发 例： 项目开发工作指导书：项目经理部与各专业部门协调后拟稿， 计划管理工作组审核，公司总经理签发 三级计划：各专业部门围绕项目的作业计划 由项目总经理协调各专业部门拟稿（集成） ，项目总经理审核并 签发; 项目实施前的详尽预测和模拟 ; 促进项目干系人之间的沟通，达成共识 ; 为项目测量和控制提供基准 ; 构成项目档案的主要组成部分Ò 项目的独特性决定了，每个项目都是从未做过的事情，所以计划编制对项目来说是非常重要的。Ò 计划编制是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的工作。 Ò 计划编制不是精确科学，不同的项目团队对同一项目可能做出截然不同的计划。
万科招投标全流程操作步骤
菜单路径：成本管理->清单管理->招标清单创建
流程步骤：
03
合同规划
04
招标清单
05
招标方案
06
招标发布
注：以01型清单为例，02型、03型清单操作步骤查看其他文档
招标清单创建: (1)维护清单结构
处理步骤
步骤1. 点“维护结构”按钮 步骤2. 选择页签种类 步骤3. (可选)选择清单模板 步骤4. (可选)选择隐藏字段 步骤5. 输入各明细页签序号 步骤6. 输入明细页签名称 步骤7. 选择维护明细页签对应的楼栋 步骤8. 点“生成单据”按钮 步骤9. 点“保存”按钮
--- 以下在开标后处理 ----
步骤6. 输入招标含税参考价 步骤7. 输入招标不含税参考价 步骤8. 输入参考价上限或参考价上限比率 步骤9. 输入参考价下限或参考价下限比率 步骤10. 点“保存”按钮
注：步骤1－5，在招投标发布前维护， 步骤6-10，在招投标开标后维护！
回目录
04.招标清单创建操作步骤
回目录
03.合同规划编制操作步骤
菜单路径：成本管理->合约规划管理->合同规划编制
流程步骤：
01
采购策划
02
采购计划
03
合同规划
04
招标清单
合同规划编制：查询
处理步骤
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Word 版房地产资料来自: /dichanjiaoliu
工程采购管理程序
编制 王卫锋 日期 2002-8-26 审核 唐激扬 日期 2002-8-26 批准 刘荣先
日期 2002-8-26
流程要素
流程目标： 流程时间要求
流程监控点数目
流程主要责任岗位
采购管理部
流程涉及职位数目
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
2002-10-15 A/1 5.1、4.5.1、5.3、5.4.2、5.4.8、
7
王卫锋
唐激扬 刘荣先
2003-3-3 A/2
4.1、4.2、4.3、4.4、4.5、
5.2、
5.3.1、5.3.5、5.3.6、5.4、5.5、5.6、5.7、6、7
王卫锋 唐激扬 刘荣先
2003-9-23
A/3
4.4.3、
5.4.3、5.3.2、5.4.4、5.
6.2、6.5、
7.2
姜丽丽
唐激扬 刘荣先
2004-6-14 A/4 采购计划、招标要求
杨津湘 唐激扬 刘荣先 2005-5-8 A/5
2、4.1、4.1.2、4.4.1、5.1.8、
5.2.1、5.3.1—5.3.6、5.5.2、5.
6.3、8（增）
徐 建
方 菲
唐激扬
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1.目的
确保采购的工程产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的工程产品或服务对工程建设及项目整体品质的影响进行控制。
2.适用范围
2.1.本公司用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购管理工作。
2.2.区域各公司差异按第8条款执行。
3.术语和定义
3.1.工程采购：用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的采购。
4.职责
4.1.采购管理部
4.1.1.负责工程供方管理。
4.1.2.依据项目开发作业计划编制、更新部门采购计划。
4.1.3.负责经办单笔金额超过五万元的工程采购实施以及合同签署。
4.2.成本管理部
4.2.1.负责编制经济标书报价要求、工程量清单。
4.2.2.负责目标成本的预测或编制标底参考造价。
4.2.3.负责评审采购要求。
4.3.万创公司
4.3.1.负责提供工程采购用图纸。
4.3.2.负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。
4.4.项目经理部
4.4.1.负责组织编制、更新项目开发作业计划，其中包括项目工程采购计划。
4.4.2.负责组织确定工程采购的技术及质量要求。
4.4.3.负责汇总及填写《工程采购技术要求及质量要求》。
4.4.4.负责经办单笔金额小于等于五万元的工程采购以及合同签署。
4.4.
5.负责工程采购合同履行。
4.5.工程总监
4.5.1.负责批准工程供方资质预审结论；
4.5.2.负责批准工程供方履约评审结论。
4.6.工程采购/招标领导小组
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4.6.1.工程采购决策。
5.工作程序
5.1.工程采购应遵循以下原则：
5.1.1.网上招标原则：采用招标方式采购的大于五万元的工程设备材料应通过
网站进行。
5.1.2.全面招标原则：符合招标方式的工程采购都要以招标方式确定供方。
5.1.3.整体招标原则：禁止将一单完整的采购肢解或化整为零。
5.1.4.事前预算原则：在招标前，进行目标成本的预测或编制标底参考造价。
5.1.5.资质审查原则：只有符合本文件规定条件的投标人才有资格参加投标。
5.1.
6.合理低价中标原则：在技术标合格的情况下，合理低价中标原则。
5.1.7.透明公正原则：采购过程透明，禁止暗箱操作。
5.1.8.保密原则：标底、投标文件、评标、定标有关信息和文件的转播范围只限于
采购管理部、成本管理部、项目经理部三个部门的参与人员及工程采购/招标领导小组，每个人均有义务保密，以防影响招标的公正与效果。
5.2.编制项目工程采购计划
5.2.1.项目经理部负责编制、更新项目开发作业计划，其中包括项目工程采购计划，
按公司计划发布程序，以总经理办公室正式发布为准。
5.3.单项大于等于五万元的工程采购过程
5.3.1.成本管理部负责按照项目开发作业计划时间要求编制工程量清单。
5.3.2.采购管理部负责起草合同、对供方的其他要求等采购信息，以及选择并对潜
在供方进行评审。
5.3.3.项目经理部负责编制每次工程采购的技术及质量要求，并要求万创公司提供
工程采购用图纸及组织确定设备材料样板（材料设备样板优先由工程合格供方及工程试用供方提供），以上汇总成为《工程采购技术要求及质量要求》，经项目总助或以上领导邮件批准后作为工程采购依据，并按照项目开发作业计划时间要求提交。
5.3.4.成本管理部负责编制经济标书报价要求，如果采用清单招标方式，还须编制
工程量清单及报价统一格式明细（有必要时），并按照项目开发作业计划的时间要求发采购管理部。
5.3.5.采购管理部负责采购过程及合同签署过程实施，收到上述招标文件后2个工