滦河集团管理诊断
物流管理办法河北事业部
中国滦河国际投资控股发展有限公司物流管理办法北大纵横管理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (2)第二章职责划分 (3)第三章采购计划和实施 (5)第四章采购监控 (7)第五章供应商管理 (8)第六章运输商管理 (10)第五章附则 (12)第一章总则第一条目的为了加强中国滦河国际投资控股发展有限公司河北事业部的物流管理，规范下属公司相关部门物流管理过程,保证经营活动的正常持续供应，加速资金周转，降低采购成本和运输成本，整合资源以达到规模效益，特制订本管理办法。
第二条适用范围本管理办法适用于河北事业部、下属公司有关采购管理部门。
第三条原则1.根据经营需要作好货物采购工作和运输工作，保障各项物资的连续供应；2.在保障供应的前提下，选择优质货物，确保采购货物的质量合格；3.开拓货源基地，优化供应渠道，合理选择供应商，与其形成战略伙伴关系，降低采购成本；4.开拓运输渠道，优化组合，合理选择运输商，与其形成长期合作关系，互惠互利，降低运输成本；5.实行公开招标、比价采购，杜绝采购活动的违规、违法及暗箱操作。
第四条主要内容本管理办法的主要内容包括物流管理工作职责的划分、采购计划的制定、采购计划的实施、采购过程的监控、供应商的管理、运输商的管理；第五条管理思路（一）对于生产用的大宗的原料、燃料的采购，由河北事业部采购部统一确定供应商、运输商；由各下属公司采购供应管理部门负责采购的具体执行；（二）对于非大宗物品的采购，由下属各公司在河北事业部采购部的指导下，自行组织采购。
第二章职责划分第六条各部门职责（一）河北事业部采购部1. 负责建立健全河北事业部的物流管理制度；2. 负责供应商的选择，包括供应商信息的收集、资质评价、招投标、合同谈判、供应商的评价等等；3. 负责国内的运输管理，包括运输商信息的收集、资质评价、合同谈判、运输商的选择、运输商的评价等等；4. 负责汇总制定河北事业部整体采购计划，并负责生产用大宗物资国内的统一采购工作；5. 负责监督下属各公司权限范围内采购工作的执行情况；6. 监督下属各公司物资的仓储管理工作；7. 负责采购物资的信息统计工作；8. 负责采购物资市场行情信息的收集，开展价格预测；9. 负责对供应商和运输商工作的监督检查；10. 负责河北事业部整体的物流信息的统计管理工作。
0317-薪酬福利管理办法
中国滦河国际投资控股发展有限公司薪酬福利管理办法北大纵横管理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (2)第二章协议薪酬系列 (4)第三章岗位工资制薪酬系列 (6)第四章工资特区 (11)第五章其他 (13)第六章附则 (15)附录一 (17)附录二 (19)第一章总则第一条适用范围本方案适用于中国滦河国际投资控股发展有限公司（以下简称“滦河国际”）总部全体员工和各事业部的总经理、副总经理和财务第一负责人。
第二条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为滦河国际付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。
即：(一)使薪酬与岗位价值紧密结合；(二)使薪酬与员工业绩紧密结合；(三)使薪酬与滦河国际发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条原则本着竞争性、激励性、公平性、成本性的四个基本原则，通过对薪酬体系和薪酬结构的重新设计，形成留住人才和培养人才的全新用人机制。
（一）保持薪酬总体水平不低于国内同行业竞争对手平均水平；对关键人才的薪酬按照同行业先进水平来支付，体现竞争性的原则；（二）在承认员工技能的同时，更重要的是根据其所在岗位的价值确定员工岗位工资，依据其工作业绩确定其绩效奖金，体现按劳分配的公平性原则；（三）在滦河国际整体薪酬水平达到国内同行业竞争对手平均水平的基础上，薪酬的增长体现两个低于的思想，即薪酬增长幅度低于滦河国际年度总收入增长幅度，薪酬增长幅度低于年度效益增长幅度，体现可持续发展的经济性原则。
（四）薪酬和绩效考核挂钩，通过激励性绩效奖金的设置激发员工工作积极性，体现激励性原则。
第四条依据效益、贡献、能力和责任。
薪酬的确定依据以上四个方面，同时参考北京市社会平均工资水平和行业平均水平。
第五条薪酬体系根据不同岗位和不同业务的工作特点，滦河国际总部的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体系：（一）协议薪酬系列；（二）岗位工资制薪酬系列；（三）特聘人员薪酬系列。
第二章协议薪酬系列第六条适用范围本薪酬系列适用于滦河国际总裁、副总裁、财务总监，和各事业部总经理、副总经理、财务第一负责人。
河北省水利厅关于滦河承德高新区段综合治理工程可行性研究报告的审查意见
河北省水利厅关于滦河承德高新区段综合治理工程可行性研究报告的审查意见文章属性•【制定机关】河北省水利厅•【公布日期】2023.10.24•【字号】•【施行日期】2023.10.24•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】水利综合规定正文河北省水利厅关于滦河承德高新区段综合治理工程可行性研究报告的审查意见承德市水务局:你局《关于呈报〈滦河承德高新区段综合治理工程可行性研究报告〉的请示》(承水规〔2023〕22号)收悉。
依据专家审查意见,经研究,提出以下意见:一、工程建设的必要性滦河是我海河流域独流入海河道,流域面积44750平方公里,干流全长888公里。
承德高新区段河道多年未进行过系统治理,河道淤积严重、行洪能力差、防洪标准低。
为保护沿岸人民生命财产安全,实施高新区段滦河治理是必要的。
二、工程任务和规模1.同意武烈河口以上滦河干流按3530立方米每秒进行设计,武烈河口以下按4990立方米每秒进行设计,大坝沟门水库修建后防洪标准可达到50年一遇防洪标准。
2.同意滦河高新区段治理河道长度22.5公里,其中双滦区与高新区界至吉祥之帆上游,治理河长9公里;娘娘大桥至高新区承德县界,治理河长13.5公里。
主要建设内容:新建堤防、堤坡防护、清淤疏浚、支流汇入口工程等。
三、工程设计1.基本同意工程总体布局和主要工程布置,河槽清淤加筑堤方案基本可行。
下阶段结合土地利用现状和相关规划,进一步优化堤线布置。
2.应结合管理水平及管理需求,进一步细化信息化设计方案,并做好与省级相关平台对接设计。
四、建设征地与移民安置下阶段应进一步复核实物调查成果;优化专项设施恢复改建设计;复核临时用地复垦措施设计及征迁投资。
五、环境影响评价和水土保持方案基本同意水土保持方案和环境影响评价结论,应严格落实水保和环保措施。
六、工程施工及估算基本同意施工总体布置、主体工程施工方法,下阶段根据工程施工组织设计进一步优化施工工期。
培训管理办法
中国滦河国际投资控股发展有限公司培训管理办法北大纵横管理咨询公司二○○四年三月目录第一部分基本规定 (2)第一章总则 (2)第二章培训内容和形式 (3)第三章受训者的权力和义务 (5)第四章培训的组织和管理 (6)第五章培训计划 (7)第六章培训实施 (8)第七章培训评估 (9)第八章培训费用 (10)第九章附则 (11)第二部分新员工培训管理办法 (12)第一章总则 (12)第二章培训管理 (13)第三章通识训练 (14)第四章部门工作引导 (15)第五章新员工培训评估 (16)第三部分岗位技能培训管理办法 (17)第一章总则 (17)第二章高层管理人员的培训 (18)第三章中层及基层管理人员的培训 (19)第四章普通员工的培训 (20)第一部分基本规定第一章总则第一条目的为了对员工进行有组织、有计划的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，根据滦河国际发展战略对人员素质的需求和人力资源管理基本政策，特制定本办法。
第二条原则和政策（一）公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。
（二）员工的专业性培训和脱产外出培训坚持“目标明确，机会均等，公平竞争”的原则，员工可以通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。
第三条管理思路：统一计划、分级管理：滦河国际人力资源部负责滦河国际培训体系的建立、年度培训计划的制定，具体的执行由各级人力资源管理负责：滦河国际总部人员、事业部主要管理人员的培训由滦河国际人力资源部负责组织实施；事业部内部的培训由事业部人力资源管理部门负责组织实施；部门内部的培训由各部门按计划自行组织实施，滦河国际人力资源部对事业部内部、部门内部的培训工作予以指导和监督。
第四条适用范围本办法适用于滦河国际所有在岗的正式员工。
第二章培训内容和形式第五条培训内容培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训三方面。
（一）知识培训不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
招聘管理办法
中国滦河国际投资控股发展有限公司招聘管理办法北大纵横管理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (1)第二章招聘组织 (2)第三章招聘计划 (3)第四章招聘形式 (4)第五章甄选 (6)第六章人员录用 (7)第七章人才特区 (8)第八章招聘工作评估 (9)第九章附则 (10)第一章总则第一条目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。
第二条原则滦河国际的招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
第三条管理思想滦河国际的招聘管理集权和分权相结合的思想，统一计划，分级管理：滦河国际人力资源部负责统一制定滦河国际总的招聘计划和管理规定，在此指导下，分级执行实施：滦河国际总部人员、事业部高管层和事业部所属一级企业高管层（副总以上）的招聘由滦河国际人力资源部负责组织实施；事业部内部人员和事业部下属一级企业的中层管理人员、非一级企业的高管人员的招聘由事业部人力资源部负责组织实施；事业部下属公司的员工的招聘由事业部下属公司的人力资源管理部门负责组织实施。
第四条适用范围本制度适用于中国滦河国际投资控股发展有限公司（以下简称”滦河国际“）的招聘管理工作。
第二章招聘组织第五条招聘组织管理滦河国际总部的人员、事业部的高管层和事业部下属一级企业的高管层（副总以上）的招聘由滦河国际的人力资源部组织实施，滦河国际总裁或经总裁授权的相关人员参与招聘测评的技术设计和部分实施工作，由总裁进行选聘任命。
特殊人才招聘由滦河国际总裁或主管副总裁直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责组织管理，最终由滦河总裁审批。
需董事会任命的高层管理人员由董事会确定。
事业部内部其他人员的招聘由事业部人力资源管理部门负责组织实施。
第六条人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。
第七条总部人员招聘流程：用人单位提出人员需求、滦河国际人力资源部拟定招聘计划、发布招聘公告、协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估。
中国滦河国际投资控股公司信息管理办法
中国滦河国际投资控股公司信息管理办法北大纵横治理咨询公司二○○四年三月目录第一章总则 (2)第二章组织与分工 (3)第三章信息处理 (5)第四章信息使用和反馈 (7)第五章附则 (8)第一章总则第一条目的信息系统是企业的神经中枢，信息系统是否有效直截了当关系到企业决策及行动的成败。
为使中国滦河国际集团投资有限公司（以下称“滦河国际”）的信息治理规范化、系统化，特制定本方法。
第二条治理原则和体制1.公司按集中与分散结合、纵向与横向结合的原则建立信息治理系统。
2.公司级信息治理由滦河国际总裁办公室负责统筹和和谐。
各部门负责各职责范畴内的信息治理工作。
第二章组织与分工第三条治理分工和内容1.综合信息系统由总裁办公室负责。
要紧范畴为国家、地点法律法规、政策文件，国家、地点社会经济、科技进展动态，本公司及有关企业经营治理，公司整体规划、打算及有关综合统计汇总信息、材料，公司订阅的图书、报刊、杂志资料。
2.行政信息由总裁办公室负责。
要紧范畴为地点政府、上级企业文件、指示，公司各类公文、来函电记录，办公用品功能和市场价格，车辆运行、修理及消耗情形。
3.人力资源信息由人力资源部负责。
要紧范畴为国家、地点劳动人事，工资福利，社会保证政策，人才市场的供求信息，市场薪酬水平变动趋势、公司的人力资源状况、公司的人员流淌信息、公司的人员素养状况、人事、工资档案，以及人员培训、考核、考勤记录等人力资源信息。
4.财务信息由财务治理部负责。
要紧范畴为国家财务、会计、税收、利率、汇率制度、政策，国家通用的会计、审计、税收惯例、准则，公司融资、社会资金走向，金融、货币、财政信息；公司上级、本部和下属企业的各种财务报表，资金打算、筹资信息、财务分析报告、财务评判报告、有关金融机构的信息等等。
5.进展信息由战略进展部负责。
要紧范畴为行业进展信息、国家政策信息、投资环境，投资项目，技术专利市场，公司进展战略规划，企业成功、失败案例聚拢等。
中国滦河国际投资控股公司对外投资管理手册
欢迎共阅中国滦河国际投资控股公司对外投资管理办法北大纵横管理咨询公司目录第一章总则 (1)第二章对外投资的组织 (3)第三章对外投资方式 (4)第四章对外长期投资的审批 (5)第五章对外长期投资管理 (8)第六章短期投资管理第七章对外投资损失责任追究第八章附则 .......................................................................................总则目的为规范中国滦河国际投资控股有限公司（以下简称“滦河国际“）对外投资活动，提高资金运作效率，保证资金运营的安全性、收益性，实现对外投资回报最大化，根据《公司法》、公司章程和国家相关法律法规的要求，制定本办法。
对外投资定义对外投资主体（一）必须遵守投资所在国家的法律、法规，符合其产业政策；（二）必须符合公司的发展战略；（三）必须规模适度，量力而行；（四）必须坚持效益原则，原则上长期投资收益率不应低于公司的净资产收益率。
适用范围本办法适用于滦河国际的一切对外投资行为。
对外投资的组织公司对外投资管理实行董事会领导下的集中统一的管理体制，公司所有长期对外投资均需董事会批准，短期对外投资按照权限分级审批。
对外投资的日常管理由融投资部直接负责，投资委员会负责投资评审，融投资部、财务管理部负责对外投资咨询与日常管理的具体工作。
的对外投资管理日常工作，其主要职责是：审计部负责对项目的事前效益审计、日常审计、协议、合同审察等。
对外投资方式对外投资应以公司的发展战略为出发点和依据，在战略的框架内筛选项目，并依据战略目标对对外投资实施进行管理。
对外投资方向通过公司的人才、资金、技术和品牌优势在各产业领域内进行寻找合适的投资目标，目标能够给公司带来高额的领润。
对外投资方式（二）长期投资一般包括：150％。
对外投资必须列入公司预算中。
对外长期投资的审批对外投资项目的审批程序鉴于目前滦河国际对外投资业务刚刚开始起步，对对外投资业务实行逐级审核、董事会最终审批的程序。
中国滦河国际投资控股公司财务预决算管理办法
中国滦河国际投资控股公司财务预决算管理办法财务预决算治理方法北大纵横治理咨询公司二○○四年三月目录第一篇预算治理制度3第一章总则3第二章财务预算的治理体制和组织体系5第三章预算期与预算编制期9第四章全面预算的编制10第五章全面预算的操纵与分析13第六章预算考核评判17第七章附则20第二篇决算治理制度21第八章总则21第九章月度决算22第十章年度决算23第一篇预算治理制度总则总则为实现中国滦河国际投资控股进展有限公司（以下称“滦河国际”）战略目标，加大预决算治理，特制定本治理制度。
释义全面预算治理即对滦河国际的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情形进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模拟年度经营财务数据，设置经营行为的努力和操纵标准，并据此进行运行操纵、分析考核、反馈评判的治理制度。
目的推进战略目标治理通过编制全面预算细化滦河国际战略规划和年度经营打算，对滦河国际整体经营活动进行一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。
为绩效治理提供制度基础全面预确实是滦河国际实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据。
通过预算与绩效治理相结合，为滦河国际的全体职员设置了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合滦河国际战略目标及预算的要求。
促进资源利用效率的提升通过编制滦河国际全面预算，使滦河国际治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能显现的变化做好预备，促进滦河国际各类资源的有效配置，提升资源利用效率。
强化事中操纵与成本监控全面预确实是滦河国际治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过查找经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉咨询题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部操纵，降低了滦河国际日常的经营风险，加大对费用支出的操纵，有效降低滦河国际的营运成本。
范畴全面预算的范畴，包括滦河国际所有收支项目。
财务预算的治理体制和组织体系滦河国际对财务预算实行统一打算、分级治理的财务预算治理体制。
滦河国际集团投资公司战略
滦河国际集团投资公司战略规划报告目录第一章发展战略可行性分析 ................................1.1 发展历程..........................................1.1.1 核心竞争力分析..............................1.2 愿景描述..........................................1.2.1 愿景内容....................................1.2.2 达到目标所需条件与现有状况的比较............1.2.3 发展步骤建议................................1.3 国际国内环境分析..................................1.3.1 国际环境分析................................1.3.2 国内环境分析................................1.4 各个业务模块的战略定位............................1.4.1 钢铁生产行业................................1.4.2 铁矿采掘行业................................1.4.3 煤炭采掘行业................................1.4.4 焦煤采掘行业................................1.4.5 石油行业....................................1.4.6 电力行业....................................1.4.7 物流运输行业................................1.4.8 有色金属开采行业............................1.4.9 国际贸易行业................................ 第二章滦河国际投资公司战略规划...........................1.5 战略愿景与定位....................................1.6 战略发展步骤......................................1.7 未来五年目标......................................1.8 主要措施..........................................1.9 进行有效战略管理的准则............................第一章发展战略可行性分析1.1发展历程经过10几年的发展，滦河集团已经从一个小型个体企业发展成为一个劳动密集型的产业集团公司，目前正面临着从劳动密集型产业向资本密集型产业过渡的关键阶段。
公司财务管理制度的实施
河北滦河实业(建材地产)公司财务治理制度名目第一章总那么第一条为加强集团的财务治理，标准集团的各项财务治理行为，保证集团资产的平安、完整，促进集团的开展，特制订本制度。
第二条集团财务治理的全然目标：股东财宝最大化。
第三条集团财务治理的要紧内容：1．集团全然财务治理体制。
2．集团财务治理规那么，包括各财务事项操作标准和治理权限，具体包括：✧通过方案与操纵手段，对集团资金流转进行治理和监控；✧综合分析评估投资风险与酬劳，协助进行投资决策；✧选择融资渠道及确定合理资本结构；✧资产保值增值监控与治理；✧本钞票费用治理。
第四条集团财务治理的全然任务：1．优选投资工程和确定合理资本结构，以确保集团具备以收抵支及回还到期债务的能力；2．依法合理地筹集开展资金，保证集团资金需求；3．合理、有效地使用资金，提高资金使用效率和收益；4．加强资产治理，保障集团资产平安完整。
第五条本制度未予明确的各项财务治理和方法，不得有违本制度的原那么和精神，不得与本制度相抵触。
第二章财务治理体制第六条集团内实行统一领导、分级治理、独立核算的财务治理体制。
集团的财务治理工作，在集团高层领导下，由集团总部财务治理中心具体组织实施。
各单位的财务治理工作，在其本单位总经理及上级财务部门的领导下，由其财务部门负责人组织实施，并主动同意上级财务部门和总部财务治理中心的检查监督。
第七条财务治理工作的开展以各级财务部门为主，各职能部门为辅；各级财务部门的要紧职责如下：1．建立健全财务人员岗位责任制、财务工作标准、财务开支标准、程序和审批制度以及其他财务规章制度；2．负责经济活动分析工作，编制财务报告，真实、客瞧、正确、及时地反映公司的财务状况和经营成果；3．组织编制财务预算，监督预算的执行情况；4．严格遵循财务规章制度、财务治理和方法的要求，办理财务收支业务及其他财会业务；5．参与公司新工程、重大投资的可行性研究，提供财务意见，参与经营决策；6．统一调度资金，提高资金使用效率和收益，统筹处理经营治理中出现的财务咨询题。
中国滦河国际投资控股公司档案治理方法
办公室负责制定档案销毁的相关规定，重要的档案资料须报总领导批准，销毁时应有两人以上负责监销，并在清单上签字。
第十二条公司档案的分类及编号：指定资料员经办公室培训后，按有关档案分类及编号要求操作。
第十三条在业务中对外签署的各类经济合同按《合同治理规定》处置。
第十四条借阅：
办公室负责制定公司档案借阅的相关规定，各部门也要制定本部门保管档案的借阅规定。
第二十四条本方法自发布之日起实施。
2.认真执行平常归档制度，对本部门承办的文件材料及时搜集归卷，每一年的2月份前应将归档文件材料归档完毕，并向办公室档案员办好交接签收手续。
3.承办人员借用文件材料时，应踊跃地做好效劳工作，并按规定办理临时借用文件材料记录手续。
（三）列位员工
公司的每位员工都有责任将自己范围内的档案资料按规定及时送交相关档案治理人员，并有义务爱惜公司档案。
第二条概念
本规定所称的档案是指过去和此刻的公司各级部门及员工从事业务、经营、
企业治理、公关宣传等活动中所直接形成的对企业有留存价值的各类文字、图表、账册、凭证、报表、分析报告、技术资料、电脑盘片、声像、胶卷、荣誉实物、证件等不同形式的历史记录。
第三条治理原那么
公司的档案工作实行统一领导，分级保管、分级查阅的原那么，进行网络化治理。
第十六条分级查阅：具体的查阅分档，公司拥有绝对的制定权。
第四章 档案备份制度
第十七条备分内容：公司所有有价值的文件、报表、业务记录等必需备份。
第十八条各部门应尽可能采纳电脑治理和工作，便于业务资料的数字化处置和保留。
第十九条备份盘与源盘应分开寄存，公司的备份盘应在公司外保留。
第五章 奖惩条例
第二十条处置原那么
中国滦河国际投资控股公司档案治理方法
民营企业大有用武之地——河北滦河实业集团有限公司董事长兼总裁姚晓东推进民企发展纪实
民营企业大有用武之地——河北滦河实业集团有限公司董事长兼总裁姚晓东推进民企发展纪实
秋实;大卫
【期刊名称】《中国建材》
【年(卷),期】2003()1
【总页数】2页(P29-30)
【关键词】民营企业;河北滦河实业集团有限公司;姚晓东;经营战略;现代企业制度【作者】秋实;大卫
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】K825.38
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迁安市滦河建设发展有限责任公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告迁安市滦河建设发展有限责任公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:迁安市滦河建设发展有限责任公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分迁安市滦河建设发展有限责任公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务：建设工程施工。
（依法须经批准的项目，经相1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
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P
动态循环
A C
定期进行反馈
定期分析评估 定期考核激励
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
D
集团组织子公 司分解落实 子公司具体组 织实施
18
但目前集团的计划管理职能非常薄弱
计划 监控
缺少综合统一的主计划 生产计划指标设置不合理，如成 本指标未体现可控性原则，重产 量轻成本
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
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导读
第一部分 战略管理诊断
组织体系诊断 人力资源管理诊断
第二部分 第三部分
第四部分
第五部分
财务管理诊断
市场营销诊断
第六部分
第七部分
生产运作诊断
成本管理诊断
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
21
组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是 组织体系诊断关注的核心内容
企业战略层次
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
11
缺乏战略分析研究是滦河集团战略不清晰的主要原因
具体内容
根据外部竞争状况和集 团内部所具备的资源能 力制定总体战略方案
问题总结
无清晰的战略方案
问题表现
重把握市场机会，没有清晰的战 略方案 2002年8月31日的短期借款余额 为3.2亿，同时滦河有3.6亿的预 收帐款，财务安全度低 今年1-8月份固定资产增加了3个 亿，占用大量预收帐款，资金沉 淀，缺少对市场的分析预测
Start/980929/SH-FR(97GB)
河北滦河实业集团 管理诊断报告
短短十余年的时间，滦河集团取得了巨大的发展
• 销售收入 • 企业规模 • 利润 • 资产规模
核心领导对市场机会很强 的把握能力以及灵活的机 制使企业获得飞速的发展
设立集团 总部
出售煤井 购买京华 组建东发 成立新科 起步
必 须 关 注 企 业 长 远 发 展
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
4
内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内 部管理模式改进的基础与前提
外部市场研究
内部环境分析 利益相关者期望
企业战略规划
内部管理诊断
组织体系设计
人力资源管理体系设计 市场营销体系设计 研发体系设计
财务管理体系设计 生产运作体系设计 …………
北大纵横----滦河集团管理诊断报告
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由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大
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从图中可以看出，集团现有 人数是集团成立之初设想人 数的2.6倍，集团的机构和 人员配备正迅速扩大，客观 上是由于集团经历了一个集 权度不断提高的过程 这反映了集团公司与下属分 子公司之间的权责划分存在 较大程度的模糊性，集团总 部的职责定位还处在探索阶 段
集团成本控制能力很弱
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通过收购或者租赁，集团规模迅速扩大，但是这种扩 张并没有关注企业核心竞争能力的培育
扩张活动 问题
六次收购、三次租赁、一次
合资
短期利益驱动，主要为了获
得利润和资产，不能对培养关 键竞争力作出贡献
跨行业最成功的表现是1998
年通过并购进入钢铁行业
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但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力
钢铁市场需求旺盛，为企
业带来了大量现金流
企业的危机感不足 缺乏市场分析研究，对业
务成功关键因素认识不够
企业着眼于近期经营 内部管理相对薄弱，未围
绕核心竞争能力的培养展 开工作
忽 视 核 心 竞 争 能 力 的 培 养
• 收入与毛利为2002年1-8月份钢铁、水泥、塑料建材三个业务的总和
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自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理 模式提出了新的挑战
大 发展团队 内部系统复杂化 提供清晰的方向 危机：需 要更新 危机：需要系统设 计管理控制体系 危机：需要委派 代表管理控制 小 危机：需要加强领导 创业阶段 集体化管 理阶段 规范化管 理阶段 精细管理 阶段
监控呈现点状分布，无法形成一 个统一协调的监控体系 由于指标设置不合理，考核评价 不公平，影响子公司的积极性 责任界定不清，引起内部矛盾， 如京华与新光、新星因熟料质量 问题矛盾较大
计划指标值偏低，指标值调整时 鞭打快牛
计划完成情况缺乏深入的分析， 奖惩不明
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战略管理诊断
组织体系诊断 人力资源管理诊断
第四部分
第五部分
财务管理诊断
市场营销诊断
第六部分
第七部分
生产运作诊断
成本管理诊断
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战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三 部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程
利益相关 者分析
战略分析
外部环 境分析
资源与 能力分析
围绕核心竞争力的并购是为
了获得战略协同，实现范围经 济，并购最终是增加企业的价 值，滦河集团并购中并未充分 体现 并购决策时缺乏周密严谨的 投资可行性研究
钢铁行业纵向一体化，强调
炼钢和炼铁能力的配套，同 时后续产品如焊管、高速公 路护栏板的能力得到扩展
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集团当前的管理水平不足以支持企业未来发展 战略的实施与控制
建立或调整滦河的各项 管理系统，使之与战略 实施要求一致
内部管理不协调
– 重视控制，但效率与效果不 佳 – 集团目标、部门目标、子公 司目标不一致
– 采购与生产、生产与销售之 间的冲突较大
协调与处理战略实施过 程中的各类活动以及活 动之间的冲突和矛盾
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计划管理是企业战略实施与控制的重要手段
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充分分权管理， 提高效率
规 模
创造力
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与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定 位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务
重大变化 由小企业成长为大企业 形成多元化业务格局 重视市场机会的把握转 向追求企业持续发展 研 究 集 团 未 来 发 展 战 略
成立滦 河水泥
组建鸿达 热轧/汉 钢 组建滦 收入8亿 河实业 收入13.3亿 利润6000万 集团 收入5亿 利润7600万 资产14亿
利润2500万 资产10.4亿 6000元
资产4.3亿
1990
1997
1998.10
1998. 11
2000
2001
2002.1-7
起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平
各业务之间缺乏战略协同
企业战略层次
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钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成
集团战略
业务竞争战略
如何做？
何 时 竞 争
职能战略
市场定位与发展目标不明确 未抓住竞争的关键因素 缺乏有效的竞争策略
企业战略层次
未重视核心竞争能力的培养
业务运作缺乏系统筹划安排
企业发展
单个小企业
与核心股东 相联系的法 人群体
正式成立 集团
规范化集 团
组织结构 演变
职能制
各企业职 能制
职能制
？
职能制组织结构从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企 业管理者所熟悉 在正式成立集团以前，各企业独立运作，2002年初正式组建集 团总部，为了加强对下属企业的控制仍然采用职能制 随着集团的不断发展，集团领导已经无法对企业运作进行有效 的管理和控制，组织变革迫在眉睫
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企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地 区具有一定影响力的民营企业集团
滦河集团资产、收入与毛利情况
14 12 10 8 6 4 2 0 Ê ú ³° Õ ë Ê È « û Ã À 0.36 9.03
亿元
12.23
？
• 资产为8月底钢铁、水泥、塑料建材三个业务所占资产的总和
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从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断
战略管理诊断
企业定位与方向
组织体系诊断
人力资源管理诊断 市场营销诊断 财务管理诊断 生产运作诊断
管理基础
关键支持性职能
主要经营活动
成本管理诊断
核心竞争能力
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导读
第一部分
第二部分 第三部分
战略决策
集团战略
竞争战略
职能战略
年度经营目标 战略实施与控制 结构 控制
相关政策措施
评价
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就战略而言，目前集团战略尚未明晰
– 企业愿景：业务范围
做什么？
集团战略
– 战略目标 – 战略重点 – 业务之间战略协同…
业务竞争战略 集团未来业务范围不明确 没有明确的长远发展目标 职能战略 集团未来业务重心不明确
缺乏战略实施计划，销售计划、 采购计划、生产计划和财务计划 没有形成一个有机的整体
资源的获得主要采用 激进的财务政策 对战略方案进行分析评 价 资源分配，决定战略方 案所需的资源量 制定战略实施计划，并 将战略目标层层分解落 实
在没有进行市场研究 分析的情况下进行固 定资产投资风险较大 无战略实施计划
关键成功因素
价格、渠道、服务是钢 铁、水泥业务成功的关 键因素 价格竞争实质上成本竞 争，成功控制能力是业 务的核心竞争能力之一
成本领先优势