精工集团战略与管理现状诊断及绩效管理体系重组方案

合集下载

集团目前绩效考核工作实施情况及计划

集团目前绩效考核工作实施情况及计划
一、集团目前考核工作现状分析【详见后附表3】
1、目前已经实现绩效考核（以及提成、奖金等模式）的部门主要为一线及各经营部门
员工，如营销团队、收银结算、展厅、配货、物流等；
2、目前尚未实现绩效考核的主要为高层管理人员及后勤职能部门员工。

二、下一步工作计划
1、（1）对于集团高管，建议采用年薪制及年度大指标考核的模式（可年中述职、考
察阶段工作完成情况）；
（2）对于子公司总经理，建议采用经营指标考核的模式（先对子公司做盈亏盘点分析、再拟定经营指标，可季度考核、年度汇总）；
（3）对于后勤职能部门员工，建议采用KPI关键绩效指标考核。

目前已经从人事、行政部门开始陆续拟定方案试行。

2、集团高管、子公司总经理的考核由集团薪酬绩效委员会负责数据统计、结果汇总，
最终经董事长审批后确定结果；
3、职能部门的考核由集团人力资源中心协同各后勤职能部门拟定方案，经集团薪酬绩
效委员会审议，董事长批准后实施。

4、后勤职能部门的考核采用现有工资中提取一部分，公司额外拿出一部分作为绩效工
资的模式进行考核。

提取额度占工资额的10~30%左右。

附表2：集团高管及子公司总经理年薪制模式举例（单位：万元）
附表3：集团目前绩效考核工作实施情况盘点
以上总体工作计划，报请张总审批。

人力资源中心赵永凯
2014.7.22。

战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告

BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。

国有集团子公司绩效考核体系优化措施研究

管理科学◎李治国国有集团子公司绩效考核体系优化措施研究国内市场经济在不断的发展中，集团也呈现出多元化发展趋势，集团规模日益扩展，旗下的子公司数量越来越多。

然而因为子公司和集团的经营环境不同，要想子公司创造出更多的效益，就需要注重和优化子公司的绩效考核体系，确保集团以及子公司的稳定发展。

一、国有集团子公司绩效考核中的主要问题1.子公司绩效管理和集团战略存在脱离问题。

子公司在开展绩效管理工作中，通常重视自身效益以及工作任务，忽略了集团战略要求，导致绩效管理并未以战略为导向开展。

如果集团战略管理过于笼统、原则，子公司就没有具体的阶段性计划目标任务的支撑，对于战略目标的实现具有消极影响。

导致绩效指标体系缺乏战略引领以及统一认识，考核原则无序，考指标体系没有通过深度调研以及综合考虑，无法掌握指标间的逻辑关系，缺乏合理性。

2.缺乏科学性以及精准性。

近些年来，综合性国有投资公司开始实施差异化考核体系，并坚持对其进行优化和完善，结合子公司特点设置了相应的考核指标以及权重，并落实到实践中。

然而因为各个子公司在各方面都存在差异，有较多的影响因素，使得差异化的指标设计还存在科学性以及精准性不足的问题。

结合考核结果和排名来说，有时会出现效益改善显著或是盈利情况好的企业得分不是很高的情况，考核结果并没有全面展现出子公司的效益改善情况和盈利水平，无法充分发挥出绩效考核的“指挥棒”作用。

二、国有集团子公司绩效考核体系优化的策略1.运用子公司“标签化”管理，制定绩效考核指标。

针对子公司绩效考核指标设置粗放、和集团战略想脱离等情况，该集团对子公司采取“标签化”管理措施，通过五个方面，让每个“标签”下对应不同的子公司，并且让每个子公司都有自己独特的“标签”，进而分步骤制定绩效考核方式和指标。

图1“标签化”管理的五个维度（1）子公司“标签化”管理的应用。

第一，战略关联度。

分成高、低两类“标签”，前者就是业务发展影响到集团整体战略目标实现的子公司，后者是业务和集团整体战略关系不大，其发展战略不影响集团战略的子公司；第二，发展阶段。

HL公司绩效管理体系的再设计

4、采用多种考核方式，包括关键绩效指标（KPI）考核、360度反馈评价、个人成长与团队发展相结合等，确保考核方式的多样化和公平性。
5、建立考核结果反馈机制，鼓励员工参与考核结果的沟通和申诉，提高员工的参与度和满意度。
绩效考核体系再设计的实施
为了确保绩效考核体系再设计的顺利实施，我们需要制定详细的实施计划。实施流程包括以下几个环节：
在进行绩效考核体系再设计时，应遵循以下原则：
目标管理原则：绩效考核体系应围绕公司战略目标展开，以提升公司业绩和员工满意度。
数据管理原则：绩效考核体系应以数据为支撑，客观反映各部门的工作成果和贡献。
考核周期原则：绩效考核应设定合理的时间周期，及时反映部门和员工的工作表现。
考核方式原则：绩效考核方式应多样化和公平化，激发员工的工作积极性。
参考内容
引言
四川移动公司作为一家服务于亿万用户的通信运营商，面临着市场竞争激烈、客户需求多样化的挑战。为了提高公司的业务水平和竞争力，四川移动公司需要和改进其部门绩效考核体系。本次演示旨在探讨四川移动公司部门绩效考核体系的再设计问题，以期帮助公司实现持续发展和提升。
绩效考核体系设计原则
五、绩效管理体系评估
1、评估内容与方式
评估内容主要包括：（1）新体系的实施效果；（2）员工的满意度和工作积极性；（3）企业的整体绩效提升情况。评估方式可采用问卷调查、个案研究和定量分析等方法。
2、持续优化与改进
根据评估结果，对新体系进行不断优化和改进。例如：（1）调整绩效目标和衡量标准；（2）完善多元化的考核方式；（3）优化沟通与辅导机制；（4）为员工提供更多的培训和发展机会。
3、新体系优势
新的绩效管理体系具有以下优势：（1）目标明确，有利于提高员工的责任感和使命感；（2）考核方式多元化，有利于全面评估员工的贡献；（3）强化沟通与辅导，有利于提高员工的满意度和工作积极性；（4）员工个人发展，有利于培养员工的综合素质。

绩效考核制度改进措施实施情况报告

绩效考核制度改进措施实施情况报告一、背景介绍绩效考核制度是现代管理中的重要工具，能够激励员工工作积极性和创造力。

本文将报告本公司在改进绩效考核制度方面的实施情况。

二、目标设定我们设定了以下目标：提高绩效考核的公平性、透明度和有效性，激励员工的工作积极性和创造力，为公司发展提供更好的保障。

三、改进制度在改进绩效考核制度方面，我们采取了一系列措施。

首先，我们建立了科学合理的绩效考核指标体系，将员工的绩效考核与公司的战略目标相对应，确保绩效考核的目标明确。

其次，我们加强员工岗位职责和工作任务的明确性，让员工清楚知道自己的工作职责和目标，从而更好地完成工作。

同时，我们还加强了员工与上级的沟通与反馈机制，及时了解员工的工作情况和困难，为他们提供支持和帮助。

此外，我们还注重员工的职业发展，提供培训和晋升机会，激励他们在工作中不断学习和成长。

四、实施情况改进绩效考核制度的实施情况良好。

我们成立了专门的工作组，负责制定改进措施的具体方案，并进行了相关的培训和宣传。

在实施过程中，我们组织了多次培训和沟通会议，让员工充分了解改进措施，并与他们共同探讨解决方案。

此外，我们还建立了绩效考核的监督机制，确保绩效考核的公平性和透明度。

通过这些努力，我们成功地改进了绩效考核制度，并取得了良好的效果。

五、效果评估我们进行了绩效考核改进效果的评估。

通过对改进前后的数据进行比较和分析，我们发现改进后的绩效考核更加公正、透明和有效。

员工的工作积极性和创造力得到了明显提升，公司的工作效率和品质也得到了提升。

同时，我们还收到了员工们的积极反馈，他们认为新的绩效考核制度更能体现个人能力和贡献，更有助于个人和团队的成长。

六、存在问题虽然我们取得了一定的成效，但也存在一些问题。

首先，员工对于新的绩效考核制度仍存在一定的疑虑和不理解，需要进一步提高员工对制度的认同感。

其次，绩效考核指标体系的建立仍有待完善，需要根据实际情况进行调整和优化。

此外，绩效考核的过程中仍存在一定的主观因素，需要进一步加强监督和管理。

精工集团有限公司组织架构与绩效管理项目建议书

•设计以战略为导向,人人有身上有绩效的绩效管理体系.建立从公司－部门－核心岗位的关键业绩指标体系,明确绩效管理流程和责任体系,形成绩效管理制度
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏,使新方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维,转变员工对变革的态度,提高对变革认识
•决委会与诊断小组是第一批接受技术转移的人员,将与华彩的顾问紧密合作,参与方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划,并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式
•组成一个项目工作小组,协助公司成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作,推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及管理体系现状,明晰其中的困惑与问题,提出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等、运行顺畅的新型组织架构
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩效管理变革方案提交、汇报、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成共识
•确保各级管理人员对此次变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提升
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键业绩指标KPI设计的培训

精工科技绩效管理

直属企业层面，要明确自身定位，正确处理激励与约束的关系；
2011年2月，公司召开了销售绩效考核解析会。按照2011年“强化管理、创新营销、提升品牌、提高效益”工作方针，公司推出了新的销售绩效考核方案。销售管理方案是：从区域市场规划、主导产品规划、人员定编设岗、销售考核指标、绩效考核方式、绩效考核细则等六个方面详细解读了2011年销售绩效考核具体内容。
意见指出2010年是集团内部管理的改革年，集团出台直属企业管理与考核办法、财务负责人管理与考核办法、集团经营层考核办法等一系列规章制度，表明集团将更加侧重于目标管理与目标激励，以体现管理者能力和价值。长江精工钢构集团总裁助理黄幼仙、精功科技副总经理吴海祥、会稽山绍兴酒总经理傅祖康，分别以薪酬绩效管理、技术创新和品牌定位为主题作了管理创新工作经验交流。孙卫江要求各单位认真学习领会三大主导产业的管理创新经验，并借鉴运用到企业的实际工作中去。
2005年，精工科技下发了【2005】12号文《关于下发绩效管理与考核实施办法的通知》。这是精工科技在全面总结2004年度绩效考核试点工作上，对绩效考核原则、方式、内容及评价进行了适当的修订与补充。它拓宽了考核渠道和考核评价的覆盖面，也是精工科技对绩效管理与考核工作的进一步细化与推广。这标志着绩效考核机制真正引入到了精工科技的日常各项管理工作中，绩效考核也在精工科技全面启动。
2010 4月28日精功集团召开了2010年度直属企业管理工作会议。会议主要任务包括布置各项管理办法和要求，落实经营目标责任制，动员各管理人员尽职尽责完成既定目标。集团领导强调“强化管理，注重效益”，并对目前集团本部和直属企业管理上存在的问题做了全面分析，提出进一步加强管理工作的几点意见。

绩效考核体系优化方案及实施办法

绩效考核体系优化方案及实施办法绩效考核优化调整方案2021年是公司再上新台阶的关键一年，各项工作都要有新的突破，为了更好的推动各项工作，促进公司各项经营目标的全面实现，本着“用更好代替好”的发展思路，结合目前绩效考核体系运行的实际情况，拟对现行绩效考核体系进行优化调整，具体方案如下：一、目前绩效考核现状目前实施的关键绩效指标(KPI)基本涵盖了各岗位的重点工作内容，是明确岗位主要责任并以此为基础对其工作业绩进行衡量的重要工具。

目前的考核虽然对各部门日常工作开展起到了一定的引导和促进作用，但因各种主客观原因仍存在不少问题，具体如下：1、考核奖罚执行阻力大一方面由于公司目前管理仍相对粗放，大家遵守规则的意识和对考核奖优罚劣的认识观念不强，出现问题时缺乏“直面问题、正视差距、自查自纠”的境界格局和“愿赌服输”的业绩契约精神。

另一方面由于公司现在尚无相对自力且具权性的查核组织，在安全事故、质量事故以及日常职责履行中的责任追究和查核兑现中往往存在意见不同一、执行不到位的问题。

2、绩效考核指标及评价标准问题公司考核实行百分制考核，除了销售业务人员，2020年度员工绩效考核平均得分基本都在95分以上，员工之间的技能和绩效差异未能通过绩效评价甄别出来。

之所以有这样的结果，一是由于考核指标及评价标准本身- 1 -3、考核结果应用问题目前公司领导小组成员薪酬未与考核挂钩，另外年终奖发放、职务晋升中均未与考核挂钩。

二、绩效考核优化调整方案依据公司经营发展及运营管理要求，基于考核工作部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则，结合公司目前绩效考核实际情况，拟对考核体系优化调整如下：（一）考核组织优化调整1、重新调整考核小组为保证考核执行过程中的客观公正，减少考核偏差，建议成立考核小组。

考核小组由运营中心主导，由考核部门分管副总、绩效考核主管、财务部、品控部、安全办职能部门组成，其中*担任考核组长，*为副组长。

绩效评估系统的改进方案与实施计划

绩效评估系统的改进方案与实施计划在技术日新月异的现代企业管理中，绩效评估系统在提升组织竞争力方面扮演着至关重要的角色。

然而，许多企业在实施绩效评估系统时遇到了问题，包括评估标准不清晰、数据收集不准确、激励机制不完善等。

本文将提出一种改进方案，并制定实施计划，以帮助企业建立更有效的绩效评估系统。

一、改进方案1.明确评估标准：在制定评估标准时，应考虑到不同部门和岗位的特点，确保评估的公平性和准确性。

可以采用SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。

通过明确的标准，可以为员工提供明确的目标，并激发他们的工作动力。

2.优化数据收集方式：采集员工工作数据是一个重要环节。

传统的数据收集方式可能存在误差和耗时的问题。

可以借助信息化技术，如员工自评、360度评价、客观指标记录等方式，提高数据的准确性和及时性。

同时，也可以结合面谈等方法，进一步了解员工的工作情况和需求。

3.完善激励机制：绩效评估系统应该与激励机制相结合，通过合理的绩效奖励政策，激励员工积极投入工作。

奖励可以以薪资、职务晋升、培训机会等形式存在，根据员工的绩效表现进行差异化激励，提高员工工作的积极性和工作满意度。

二、实施计划1.制定项目时间表：明确整个改进方案的实施时间，并根据不同阶段的任务制定详细的时间表。

确保改进项目按时启动和完成。

2.组建工作小组：成立由各部门代表组成的工作小组，负责改进方案的推进和实施。

小组成员应具备相关专业知识和丰富的实践经验，以确保改进方案的可行性和有效性。

3.制定沟通策略：在改进过程中，应注重与员工的沟通和培训，确保员工理解和接受新的绩效评估系统。

可以通过会议、培训课程、内部通知等方式，向员工全面介绍改进方案的具体内容和优势。

4.逐步推进改进方案：改进方案的实施应分阶段进行。

可以先在某一部门或团队进行试点，收集意见和反馈，根据实际情况进行修改和完善，然后逐步推广到其他部门或团队。

浙江精工钢结构建设集团公司轻钢业务分析及战略建议报告

5、精工轻钢的品牌战略价值点是“服务制胜”，改进服务必须重点抓好施工安装服务，提高客户满意度；
6、精工轻钢实施品牌战略，必须快速树立轻钢的品牌形象，弥补不足，超越竞争对手
7、为了实现既定战略目标，精工轻钢专业公司在自己能力不足情况下，抓大放小， 300-500万元以下项目放给分公司独立运作
2019/11/19
称为轻钢结构。
轻钢结构体系是指以彩钢板作为屋面和墙面，以薄壁型钢作檩条和圈梁，以焊接 “H”型截面做主与梁，现场用螺栓或焊接拼接，轻型板材作围护结构的门式刚架轻型房屋钢结构和压型钢板拱壳屋盖为主要结构，再配以零件、扣件、门窗等形成比较完善的建筑体系，即轻钢结构体系。
轻钢结构建筑
轻钢结构建筑是以轻型钢结构为主要结构的建筑形式，主要用于建造厂房、仓库、超市、机库和办公楼等工商业建筑
2019/11/19
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
第8页
精工钢构发展战略咨询报告
轻钢结构诞生于二十世纪初，现已发展成为风靡全世界的建筑形成
六十年代
九十年代
二十年代
三四十年代
从大量应用彩色压型板、Z型檩条、保温墙板和屋面板,开发完善制造工艺、专用设计软件，到在制造上
战略咨询报告2
机密
浙江精工钢结构建设集团公司
轻钢业务分析及战略建议报告
北大纵横管理咨询公司 2004年10月
精工钢构发展战略咨询报告
轻钢业务发展战略的主要战略措施
1、精工轻钢专业公司要优先抓领导班子建设，同时完善人力资源建设和管理体系建设
2、精工建立一体化设计和管理体系是提高轻钢核心竞争力的关键，引进人才和技术是获得和研发设计管理的软件，提高长期竞争力的关键措施

集团组织架构调整及绩效考核方案

武汉东湖高新集团股份有限公司
组织架构调整及绩效考核方案
一、东湖高新集团组织架构调整说明：
按照战略定流程，流程定架构的原则，根据未来集团战略定位的要求，对原集团组织架构调整如下：
—剥离原生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股公司；
—将原投资管理审计部的投资管理职能并入原生物产业研究院，强化集团本部的生物产业管理能力，成立新的生物产业研究院；
—原投资管理审计部只承担集团的审计职能，更名为审计部；
—对集团原进行科技园开发业务的预算部、建设规划部、招商部三个职能部门进行剥离合并，成立科技园分公司，科技园分公司的财务职能委托集团计划财务部代理。

二、东湖高新集团各职能部门职能：。

《包头钢兴公司绩效考核体系优化研究》范文

《包头钢兴公司绩效考核体系优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于内部管理效率及员工绩效的评估显得尤为重要。

包头钢兴公司作为一家重要的钢铁生产企业，其绩效考核体系的优化对于提升企业整体运营效率和员工工作积极性具有重大意义。

本文旨在通过对包头钢兴公司现有绩效考核体系的深入研究，分析其存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为公司的发展提供有力支持。

二、包头钢兴公司现有绩效考核体系概述包头钢兴公司现行的绩效考核体系主要包括目标设定、绩效评估、反馈与改进等环节。

在目标设定阶段，公司根据年度经营目标，将任务分解至各部门及员工；在绩效评估阶段，通过定量和定性指标对员工的工作成果进行评估；在反馈与改进阶段，将评估结果反馈给员工，并针对不足之处提出改进建议。

三、包头钢兴公司绩效考核体系存在的问题尽管包头钢兴公司的绩效考核体系在一定程度上发挥了作用，但仍存在以下问题：1. 考核指标不够科学，过于注重短期业绩，忽视长期发展目标；2. 绩效评估过程缺乏透明度，主观性较强，易导致不公平现象；3. 反馈与改进环节执行不到位，员工对绩效考核结果的认同度不高；4. 绩效考核体系与公司的战略目标脱节，不利于企业长远发展。

四、包头钢兴公司绩效考核体系优化策略针对包头钢兴公司现有绩效考核体系存在的问题，提出以下优化策略：1. 科学设定考核指标：在设定考核指标时，应综合考虑短期业绩与长期发展目标，确保指标的全面性和科学性。

同时，应采用量化指标与定性指标相结合的方式，提高评估的准确性。

2. 增强评估过程的透明度：在绩效评估过程中，应确保评估标准的公开、公平和公正，减少主观性因素对评估结果的影响。

可通过引入第三方机构对绩效评估过程进行监督，提高评估结果的公正性。

3. 强化反馈与改进环节：企业应重视绩效考核结果的反馈与改进环节，将评估结果及时、准确地反馈给员工，并针对不足之处提出具体的改进建议。

同时，应建立有效的沟通机制，鼓励员工积极参与绩效改进工作。

精工集团20xx年度总结表彰大会

精工集团20xx年度总结表彰大会精工集团20xx年度总结表彰大会精工集团20xx年度总结表彰大会今天我们在这里召开20xx年度总结表彰大会，会议的主题是：回顾09年工作，分析当前形势，明确今年集团的方针目标，部署各产业发展的主要任务，动员全体干部员工，认清形势，抢抓机遇，迎难而上，创新发展，努力开创集团各项工作的新局面。

过去的一年，是集团的调整年、管理年。

面对全球金融危机的冲击和挑战，在上级党委、政府和社会各界的关心支持下，在各级经营班子和全体员工的共同努力下，集团以科学发展观统领全局，实施“抓机遇、调结构；强管理、提效益”的工作方针，确立了钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒酿造三大主导产业和汽车制造、通用航空服务、房地产开发三大培育发展的产业格局，对各直属企业实行了垂直管理，明确了各企业的产业定位和发展方向，强化了集团对直属企业的管理与服务职能。

刚才播放的工作总结短片，大家已经看到，20xx我们顶住了全球金融危机给实体经济造成的危害和冲击，有效化解了区域性担保链的风险，在结构调整、管理升级、科技进步、市场营销等各方面都取得了新的突破和进展，亮点不断，精彩纷呈，整个集团全年完成销售收入108亿元，实现利税9.5亿元，在调整和发展中实现了新的跨越，成绩令人瞩目、催人奋进。

这些成绩的取得，是全体干部、员工团结一致、奋力拼搏的结果，借此机会，我再一次向在座的干部、员工致以诚挚的谢意！下面，围绕20xx年的宏观经济形势、集团的方针目标和工作要点，同大家做一个交流。

关于20xx年的宏观经济政策和形势。

20xx年中央政府宏观经济政策取向,仍将继续实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。

但宏观调控政策的力度和侧重点将会有所不同。

今年的积极财政政策将更偏重于对社会事业、技术创新、节能减排的扶持力度，提高公共服务水平，促进经济转型升级与社会和谐发展。

20xx年适度宽松货币政策的基调不会改变，但是货币政策实施的力度和侧重点将有较大调整。

公司绩效管理优化措施

公司绩效管理优化措施摘要：随着国家经济的发展，精工制造企业作为经济发展环节最为活跃的一部份，精工制造企业面临着越来越严峻竟争，特别是精工制造企业，为了提高企业的竟争力，越来越重视企业自身的绩效管理，本文针对精工制造企业在绩效管理中出现的问题进行描述与分析，并结合精工制造企业现状提出相应的优化措施。

关键词：精工企业；绩效管理；问题；优化措施一、精工制造企业绩效管理现状（一）精工制造企业绩效管理的现状1.绩效制定精工制造企业现有的绩效管理方案制定于企业初期，并没有在后续发展过程中进行广泛修改。

根据调查，企业制定绩效计划时，对于指标的确定是由高层领导制定任务布置给总经理，总经理发放给各部门，各个部门经理根据总经理传达的任务制定绩效指标，制定完成后经总经理审核并确定。

在调研时与员工沟通发现，计划的制定过程中缺少有效地沟通，没有参考员工的意见。

这种制定方式等同于一种强制性任务，侧重于任务的强制完成，并没有充分考虑到员工的实际工作条件和个人的实际需要。

因此，在与员工的沟通中发现，他们对目标的认同感不足，完成目标仅仅被视为是工作的要求，缺乏主动性。

同时，在档案调查过程中发现，精工制造企业没有岗位说明书的相关记载，员工的职责就是平时的工作内容，进而导致员工对绩效的认识不到位。

2.绩效执行在绩效辅导的记录中，精工制造企业近三年绩效管理培训次数分别为2次、1次和3次，平均每年2次绩效管理方面的培训，且企业内部公告栏对绩效管理方面内容的涉及也比较少，表明企业缺少绩效辅导，通常每完成一次绩效评价后，都应该进行一次辅导，针对问题进行及时调整。

精工制造企业平均每年2次绩效辅导是不够的。

根据企业员工学历分布情况可知，大部分员工文化程度不高，并且在实地调研的沟通中发现这些文化程度不高的员工对绩效管理的含义很难准确把握，对绩效管理工作也存在误解和疑惑，也就无法全面、透彻地理解企业的总体目标。

二、精工制造企业绩效管理中存在的问题（一）绩效管理目的不明确绩效管理的基础比较薄弱，针对岗位的工作目的做得还不够，基本上照搬上级的相关制度，没有进行多方式、多层次加强岗位分析，对全公司所有岗位的目标、职责、关键指标进行系统分析做得还不够，因此导致了员工对自身岗位特点、工作重点认识不足。