管理诊断与对策

3、岗位工作量分配不合理，造成工作越多可能得分越低。KPI
考核无法落到实处。
应重新核定各岗位的工作量；能并岗尽量并岗，使各岗工作量
处于饱和。
4、核心业务流程：
原烟调进
原烟验收入库
原烟移出
原烟接收
加工
成品入库
成品调出
比较顺畅，但一些环节上落实不够，执行不力，造成损失，如
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必须对目前的企业文化进行变革，使之与企业战略相匹配。
5、企业理念有了，但只是一句口号，还未形成以此为核心的企 业文化规划。
在管理顾问指导下，系统地建设企业文化。
6、没有充分认识企业文化的营销价值及品牌价值。 良好的富有个性的企业文化有利于丰富企业产品或服务的内 涵，增强其宣传价值、交付价值，有利于提升企业的品牌形象。 所谓的文化营销，“海尔文化激活休克鱼”就是很好的说明。
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二、 企业文化建设诊断与对策
1、企业决策层对企业文化的重要性认识不足。
事实上，企业文化可以起到企业管理制度所起不到的作用，它在无 形当中支撑和维护着企业员工的思维方式，精神状态和工作习惯， 良好的企业文化可以帮助管理者更有效地管理企业。
2、大多数企业管理者还不能理解企业文化的真正内涵。 应进行系统的企业文化培训，让更多的管理者了解企业文化的 概念及重要作用。
原烟接收环节，接收员不仅要核磅，而且要对进入车间的原烟 等级、产地等项目复核，以减少投料错误的发生率。
5、生产工艺流程相对稳定；，由于客户的个性化需求越来越多， 针对其需求改造工艺流程的即时性也越来越强；但缺少专门的工 程师专门负责工艺流程的改造，必然限制个性化服务、精加工水 平的提升。
6、无人力资源开发使用流程，很难引进使用符合企业发展的人 才，有效整合人力资源，减少用工费用。
建议通过外聘、内聘相结合的方式吸引高素质的人才充实到相 应岗位，调整企划部的工作重心。
2、缺少统一协调的部门，各部之间的工作协调不是制度化的， 而是部门领导间情感协作，责任不清，一旦出现失误，便会相互 推诿。
应由企划部承担各部的协调工作，因其具有监督职能，更方便 协调。
或有厂长秘书负责各部的协调工作。
4、企业缺乏围绕战略对经营目标进行整合、分解、再整合的能 力，再加上战略定位不明确，更导致了工作过程中摇摆不定 看到新东西就尝试能否用上，从而造成目标分解的迟缓，更难以 细化有效。
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实际上，对许多企业来说，并非最先进的就是最好的，关键是 否合适，合适的才是最好的。企业战略一旦明确，就应坚决贯 彻，切忌随意改变或调整。
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四、 营销诊断与对策
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1、企业决策层对市场营销认识不足，认为加工企业不存在市场 营销。事实上同生产企业一样，加工企业同样面向市场、客户， 同样要与竞争对手抢夺市场份额，只不过向客户提供的产品是服 务罢了。当然，企业的客户具有行业特殊性。
企业决策者应尽快系统地掌握市场营销知识。
3、由于体制的限制，企业还没有真正形成市场意义上的企业经 营哲学或价值观。
应尽快形成现代意义上企业经营哲学或价值观。
4、目前的企业文化严重阻碍了企业各项方针政策、制度的落实， 具体表现为：
（1）自得其乐，不思进取。 （2）管理手段大是套用行政机关的方式方法，员工之间， 干部和工人的身份比较清晰。 （3）裙带关系日益严重，人情大于法理，甚至企业原来明 确的一些目标和制度都成了可以讨论的话题。
管理诊断与对策
对企业的一、三、五年发展战略作了详细的描述。但由于没有充 分理解企业战略的真正内涵，整个规划缺有机联系，系统性不强， 给人以生搬硬套之嫌，结果是目标定得不少，战略却不突出，更 无层次之分，将短期战略与经营管理目标策略混为一体也就不足 为怪了。
就目前形势而言，应尽快明确企业的中、短期战略。据省烟叶 公司李总介绍，涡阳烟叶复烤厂的改制问题明年将被列入省公 司的议事日程。这意味着对于涡阳烟叶复烤厂来说，时间已很 紧迫，应尽快明确一、二年企业战略，抓紧各项工作的推进与 落实，争取在有限的时间里，形成企业的核心竞争力，为改制 打下一个良好的基础。
7、营销人员还未真正了解客户关系管理的内涵。 客户关系管理（CRM）指的是企业通过富有意义的系统沟通， 理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客 户忠诚和客户创利的目的。这是一个将客户信息转化成客户关 系的反复循环过程。营销人员应尽快熟悉客户关系管理的系统 知识。
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一、 战略诊断与对策
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1、企业决策层的战略性思考不够，还未形成企业战略管理的明 晰思路。 企业决策者应尽快掌握企业战略管理的四条思路： （1）立足战略三角。企业、客户和竞争对手是任何经营战略构
想必须考虑的三个角色，这三个角色决定了所谓战略，就是这样一种 方式，通过这种方式，一个企业在运用自己的有关实力来更好地满足 客户需求的同时，将尽力使其自身同其它竞争对手有效地区别开来。
2、由于企业无专人负责市场调研与策划，迄今为止，对竞争对 手（如华环）的情况知之甚少，企业的知名度也相应较低。
必须有专人负责市场调研与策划，确定市场调研的形式与方 法。通过对竞争对手和客户的分析，提炼出企业产品或服务的 卖点，以扩大企业知名度，并设计出新客户开发的策划流程、 步骤。
3、货源组织模式虽然进行了优化，还未形成与营销力量的整合， 还未形成便利的运作方式，企业的市场份额还需进一步巩固和拓 展。
充分授权，目标管理，绩效考核。
7、高素质的决策层与低水平管理层的巨大反差，导致了企业运 行中的头重脚轻，管理脱节，各项工作落实不到位。
调整组织架构，引入竞争机制，充实管理队伍。
8、应进一步明确行政与党务工作的职责。 最高决策者之间经常性沟通、信任和理解是非常重要的，双 方都需要胸怀宽广，站得高、看得远。一切从企业利益出发， 同舟共济，在这一非常时期，显得尤为重要。
货组织模式从关系——服务——质量变为质量——关系—— 管理——信誉和服务是个很大的进步，但不能仅停留在概念 上，必须尽快形成可操作性的体系，由高素质的人员进行运作。
4、营销队伍需进一步充实和加强。
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管来自百度文库诊断与对策
要选拔一批文化水平高，心理素质好，思维敏捷，善于沟通， 具有挑战精神的人才充实到营销队伍中来。
（2）着眼于持续发展，企业战略的核心就是谋求企业生存和持 续发展。这就要求企业家应当具有战略思维和远见卓识，比别人看得 更早、望得更远。成功的决策者应当用三分之二的精力思考明天。
（3）寻求竞争优势。这是企业战略的出发点和落脚点。而归根 到底，竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而成本 领先和标新立异是企业寻求竞争优势的最基本形式。
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9、企业间联合、并购、重组等双赢性战略思考有待加强。 应多作双赢性战略思考，尽快通过管理再造，为今后企业的 改制重组奠定基础。
10、企业决策层对战略层次认识模糊，将企业战略尤其是短期战 略与经营管理目标、策略混为一谈，导致目标不突出。
事实上，企业战略是由职能部门战略为支撑的，其目的在于 明确各部门在实施企业战略中的责任和要求，从而有效地运 用技术、生产、营销、财务、人力资源等方面的管理职能来 保证实现企业目标。
图示如下：
市场营销战略
市场渗透型战略 市场开发型战略 市场创新型战略 混合型战略
企
企
业
业
职
战
能
略
战
略
研究与开发战略 人力资源战略 生产运作战略
领先型战略 追随型战略 替代型战略
人力资源开发战略 人力资源培训战略 人力资源使用战略
生产系统设计战略 生产系统运作战略
财务会计战略
筹集资金战略 使用资金战略 临近资金战略
5、企业自身宣传不够，知名度较低，无明显的品牌形象、核心 竞争力、系统规范的管理体系，企业没有得到相关尤其是上级部 门的大力支持与持续性重视。
应有针对性地加大企业宣传力度，扩大企业知名度，并通过战 略实施加强管理，尽快形成企业品牌、核心竞争力。最高决策 者应将工作重点放在与外部关系的沟通协调上。
6、最高决策者还未从具体的日常管理事务中解放出来，助手们 还没有真正负起管理责任来，企业还没有形成“依法治厂”“照 章办事”的良好氛围。
应尽快建立人力资源开发使用流程，加快人才开发，整合企业 现有的人力资源。
7、技术力量薄弱，缺少带头人，没有形成争当科技尖兵，勇于 攻克技术难关的科研学习氛围。没有与企业发展相匹配的人才层 次，技改方案设计、实施、质量、维修计划审核等重要职能实施 不到位，技改流程更无从谈起。
8、物资采购流程。 采购权应与审核权完全分离，以保证合同审核的客观公正，同 时实行责任追究制度，实现低成本、高质量物品的采购。
3、战略定位不明确而造成企业无明显的核心竞争力。 同竞争对手华环相比，无明显优势，且管理、员工意识、素质 还不如华环。如果将企业战略定位于迅速形成核心竞争力，就 必须在技术革新、创造发明、人力资源开发等方面多下苦功， 其它如质量战略、客户满意战略、市场渗透战略等部门战略作 为支撑。一个企业如无核心竞争力，其竞争优势很难维持长久。
7、管理者还不清楚现代意义上衡量人的新标准。 让所有的管理者了解衡量人的新尺度，这尺度是：是否具有善 于把握商业机会、善于处理责任与义务的关系、善于把握自己 的情感智慧、善于处理不同的人际关系的能力。
8、没有发挥企业文化的激励作用。
充分发挥企业文化的激励作用，努力营造弘扬正气的氛围，上 进好学的环境，培育敬业爱厂的精神。
（4）适时进行变革。企业战略是企业的最高法律文件，必须维 护它的严肃性和权威性，使其保持相对稳定，决不能出尔反尔，朝令 夕改。
当企业战略目标已实现或是未实现，却发生了难以控制的因素， 企业也应适时对其战略进行调整和变革。
2、没有提出明确的中短期企业战略。在已有的“十五”规划中，
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10、薪酬设计层次性不够，没充分体现向一线倾斜，奖金分配没 有体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则。
薪酬是有效调节人力的杠杆，必须和个人的能力、创造的价值 和贡献挂钩。
11、、一职多岗的职务承担者，兼岗与时间、空间利用的欠合理， 造成管理工作脱节。
应尽快选拔优秀干部充实到中层领导岗位，实现能者上、平者 让、庸者降。
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管理诊断与对策
11、由于行业政策限制，多元化思考略显不足。 在可能的情况下，尝试寻找新的经济增长点以规避经营风险。
12、物流设施落后，限制了服务水平发展，厂容厂貌无法和企业 现代管理理念相融合。
应加强物流设施的投入，厂容厂貌的改善纳入企业文化建设的 范畴。
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9、企业管理者大都还不了解即将实施的组织架构调整、业务流
程重组、绩效考评等企业管理再造工作，实质上对现有的企业文
化进行变革。
应加紧推进企业管理再造工程。
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三、业务流程诊断与对策
1、现有组织架构设计较为合理，但由于一些部门的岗位人员素 质，工作重心偏移、使其职能弱化，没有起到相应的作用。如： 技术部，业务部中层及业务员，企划部的企业文化建设。
企业缺乏围绕战略对经营目标进行整合分解再整合的能再加上战略定位不明确更导致了工作过程中摇摆不定看到新东西给人以生搬硬套之嫌结果是目标定得不少战略却不突出更就尝试能否用上从而造成目标分解的迟缓更难以细化有效
管理诊断与对策
目录
一、战略诊断与对策 二、企业文化建设诊断与对策 三、 业务流程诊断与对策 四、 营销诊断与对策 五、成本管理、目标管理、KPI 考核诊断与对策 六、 培训管理诊断与对策 七、 激励技巧诊断与对策 八、 沟通技巧诊断与对策
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9、投料计划单传递流程：
业务员制定投料计划单
管理诊断与对策
库管员根据投料 计划单投料
技术部根据投料计划单 制定工艺技术指标
生产部根据投料计划 单接收原料、组织加工
由于业务员因工作来不及下单而造成无单加工，责任难以界 定。
业务部应增加调度一岗，统一协调厂家加工顺序及单据传递。
5、对营销人员的市场营销知识培训不够，没有系统的培训计划。 应尽快制定营销员的培训计划，培训应注重实战性、技巧性， 并将培训成绩纳入绩效考评范围。
6、没有形成客户满意的规范化制度。 客户满意是一项系统工程、不能简单化，更不能庸俗化。目前 的客户满意调查工作应由考核部门负责，调查结果应同相关部 门绩效挂钩。