01manager1管理升级

管理第一章管理升级第一节导入语营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。

但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。

每个企业内部的情况都不同。

企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。

这一章主要目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的情况加以安排。

管理升级的时机（完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急。

）管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。

管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。

一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。

这些企业基本没有融资能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。

而具备管理升级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。

从IT行业发展的角度来看，资产达到5000万~1个亿、员工人数达到40~60人、企业建立达到3~5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。

企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准：1、企业利润是否有所下降2、企业是否已不存在生存危机3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长5、是否已经拥有相当的投资能力6、企业负债情况是否在安全系数之内问题：您的企业已经在当地市场小有名气，如何才能更加强大？管理升级的目的管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标。

对于中小企业而言，管理升级是企业获得再次发展的契机。

因为业务已经进入了停滞期，故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。

管理升级是企业的调整期，只有完成这四个方面事实上都与管理有关。

问题2实现管理模式变更的前提条件管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要。

企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。

这个变更必然是要负担风险的。

这个风险有可能导致非常危险的结果。

但对于一个企业而言，分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。

对于管理模式的变更的前提条件主要有4点：1、构建合理的物质平台：即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理利益关系，形成长久的利益共同体。

已经具备了管理升级的企业，其核心骨干大体都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行合理的产权分解。

2、构建健康的文化平台：努力培养和形成优秀的企业文化。

一个优秀的企业文化应包括：a、全体人员共同的发展目标b、全体人员共同认可的价值观念c、对企业的认同感和企业的凝聚力d、对不良文化与行为的抵制3、建设科学的运作平台：即建立健全企业决策体系与管理体系。

对于中小企业而言，企业财务制度是核心，随着产权分割的实现，企业领导者必须在财务管理上严格依照规章制度，否则难以取信于人。

4、构建高绩效的素质平台：在素质平台的建设中，必须考虑到企业人员合理流动与升迁的问题。

以上4点是完成企业管理模式改变的前提条件。

值得指出的是，这样的建设不能旷日持久，如果迟迟不能促成企业管理模式的转变，难免怨声载道，反而会产生坏的影响。

企业可以寻找专业的经理人实现这种转变。

5、转型期领导者素质的要求对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变。

企业的管理人员必须在5个方面改变自己的心态：A、权力分配后产生的失落感B、急功近利的心态C、对财务管理的公开化产生的抵触心理D、对具体工作的热情E、对自己打江山的骄傲感只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结，企业才能真正获得发展。

问题3：您的企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？问题与讨论发展失控的恶果亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。

不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。

在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。

到1981年底，销售额就超过了1000万美元。

到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。

由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBM PC不相上下。

许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。

但好运不长，由于亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。

问题：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？第二节导入语由于管理提升对于企业而言是转型期，存在着一定的风险，故而谨慎永远是必要的。

对于面临管理提升的国内企业而言，如何正确把握变更的节奏，将是确保成功的关键。

有效的管理提升管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础1、衡量管理提升成功与否的客观标准一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估：A、是否已经建立了合理的管理平台。

B、是否建立了高效的业务流程。

C、是否具备了与国际接轨的可能。

D、是否建立了科学的决策体制。

E、是否具备了一定的企业文化。

在以上的5个方面中，最难以把握的就是管理平台这一项，因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的，无法用一个模式来套用。

2、合理的管理平台合理的管理平台包括以下5个方面的内容：A、是否已经完成管理权与监督权的分割。

B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。

C、管理是集权的，还是分权的。

D、管理成本的付出是否与收益相匹配。

E、是否有充分的手段防止低效率的现象发生。

必须指出，合理的管理平台必须建立在合理产权结构的基础上，否则任何似乎高效的管理模式都将是暂时的，无法达成企业的长治久安。

3、管理提升所面对的风险管理提升的过程是充满风险的，根本在于旧的管理体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去，如何疏导员工的失落感是化解风险的关键。

A、管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满。

B、管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的。

C、管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力。

D、产权划分是否会导致部分员工不满。

4、对管理提升的建议A、避免黑箱操作。

B、做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题。

C、寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员。

D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改。

E、企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。

问题：管理升级的过程中，您完成了哪些方面的建设？是否达到了设定的目标？管理理升级的合理流程管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。

关键在于抓住公司管理的症结所在。

由于不同企业的具体情况不尽相同，因此在管理升级过程中所采取的流程也会有所区别，在这里介绍的流程未必能符合所有企业的需求，每家企业家应具体问题具体分析。

1、寻找合理的经理人因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范，将这种规范的管理事先在企业中加以推行，能使员工及早地适应。

2、从财务制度入手中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的企业往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。

当企业面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。

建立透明规范（指对企业的股东）的财务制度，将体现出企业管理升级的决心。

3、把握好产权分割这一环节产权分割是为了防止企业家族化的倾向，同时也是稳定员工队伍的重要手段。

产权分割由于涉及员工的具体利益，因此如果存在不公的情况，反而会在员工之间形成新的矛盾。

产权分割工作本身就需要形成一个流程。

4、形成科学的决策机制在产权分割的基础上，形成股东大会，通过股东大会来选择经理人，这个环节将是企业管理提升的最终完成阶段，对于国内的企业而言，很快实现这个流程是不现实的。

必须说明的是，企业的最大股东虽然仍是企业原来的领导者，但作为股东将不再直接干预企业的具体管理工作。

管理权与股权的分割是现代企业管理的重要理念，而完全实现这一点需要时间。

管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程，但无论如何，这个过程必须是充满理性的，它应该建立在法制的基础上。

比如股东与经理人的权限、股东拥有的权力等等，都需要制度化。

此外，以上的流程都是管理流程，而作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。

总之，管理升级对于企业而言，虽然是重要的，但合理进行管理升级同样重要，错误的升级导致失败的例子非常多，同样，希望用旧的管理平台去适应企业新的发展也会给企业带来危险。

稳重而有序，这才是把握明天的成功之道。

问题：您认为公司管理升级的关键是什么？问题与讨论家族管理的危害1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。

1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。

当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。

在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。

1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。

王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。

王安实验室有三个天才的研发主管：考布劳、斯加尔和考尔科。

王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。

王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。

然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。

王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。