我国企业流程再造中存在的问题与对策

公司存在的问题及对策

公司存在的问题及对策我所定义的中小型饲料厂为年生产能力三万吨以下、无养殖场等单纯靠销售饲料来获取利润的企业。这类企业现在存在的问题主要有： 1、生产能力小，形不成规模采购优势；（我认为每天能达到80T的产量就能有规模采购，从今年来看规模采购只能提高自身信誉度和增加信息量，原料价格并无优势。） 2、人才少或不全面，年赢利几十万元的小饲料厂是不可能花十几万或几十万元年薪聘请职业经理人的，而很多的集团公司的分公司总经理年薪在20万元以上；另因企业名气小招人难或即使有来应聘的也是在大集团公司筛下来的；（企业不同的发展阶段对负责人的要求不一，可以根据具体要求选择有这一专长的人，这样薪金可以降低。） 3、流动资金太少，在大宗原料价格上涨时无力加大库存，甚至无地方存放； 4、员工培训少或培训不系统，讲师不专业或水平低，导致企业整体素质提升太慢；（关键是建立团队协作精神） 5、企业管理制度（招聘、培训、岗位权责、采购、生产、职务提升、发展等等）不健全，很多事情都靠管理者的经验或一时冲动来决策；（企业在起步阶段靠经验还是行之有效，到发展期和成熟期是靠制度管理。） 6、企业发展的长期目标、近期目标员工都不知道，甚至连总经理和老板都很模糊，有走一步说一步的心态； 7、企业创新能力差，始终处于模仿生产状态，获利能力，极低等等。 8 企业营销策略不敢创新，营销费用不舍得投入。 9、品牌效应差。中小型饲料企业存在的问题细究起来还有很多很多，我个人认为急需解决的有以下几点：一、体制方面：任何体制都可以做好，但一定要产权清晰，决策有效。即使家族式企业，也要任人为贤、任人为能，每一个员工都责权分明，工作起来就事论事；（西方国家的实践证明雇佣制的体制是比较先进的。它有利于责权利的分清，有利于各个阶层每一个人职业化素质的培养。）二、搞好企业发展规划： 1、寻求合作，形成行业资源共享联盟。比如：现在很多饲料企业与农业部饲料工业中心合作，在企业管理、车间生产、质量控制、市场运作等方面随时得到中心三十多名专家、教授、博士后等的指导，明看用“明天”牌核心料，中心要收一些费用，但这些钱总算起来连聘一个专家都不会够。另一方面尝试与兽药厂合作共用一个营销网络或与其他饲料厂合作形成原料规模采购或与专业咨询公司合作对企业发展、企业形象设计、 2、走专业化道路，专做一个优势品种。如专做反刍动物料或水产料或宠物料等，在这个品种上做精、做细，在这个品种的一条龙服

中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究精编WORD版

中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

四川大学本科生(自考)毕业论文题目中小型人才招聘中存在的问题及对策研究办学学院四川大学专业人力资源管理指导老师XXX 学生姓名XXX 学号XXXXXXX 2016年 6月 1日中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究人力资源管理专业学生：XXX 指导教师：XXX 摘要：人才是当今世纪最重要的资源，对于中小企业的生存和发展来说，人力资源发挥着至关重要的作用，承担着为企业选人的重要职责。招聘工作作为人力资源管理的一项基本职能活动，是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业运转的重要保证。然而，由于中小企业自身实力较薄弱和外部环境不具优势等多种原因，在中小企业人力资源招聘中存在许多问题。本文通过对我国中小企业招聘现状的研究，剖析招聘中存在的问题：人才招聘遵循的原则、企

业对招聘不重视、对岗位需要的人员缺乏正确的定位、管理人员招聘意识不到位、人力资源规划不规范、招聘人员不够专业、招聘后缺少必要的招聘评估、招聘渠道狭窄、资金投入不足和缺乏竞争优势等问题。本文将分析问题产生的原因提出以下对策：①建立正确的人力资源观念；②制定人力资源规划，建立有效的招聘体系；③提高招聘人员的专业水平，培养高素质的招聘队伍；④建立科学的招聘制度，规范招聘选拔过程；⑤注重企业文化建设。本文将以求为改善中小型企业招聘的问题提供有益的参考。关键词：中小企业人才招聘问题对策目录一、中小企业人才招聘概述 (3) （一）中小企业和人才招聘的定义 (3) （二）人才招聘遵循的原则 (4) 二、中小企业人才招聘存在的主要问题 (5) （一）企业对招聘不重视 (5) （二）企业缺乏科学的招聘制度和方法 (5) （三）招聘工作缺乏科学、规范的实施过程 (6) （四）对岗位需要的人员缺乏正确的定位 (6) （五）中小企业对应聘者吸引力较弱 (7) 三、提高中小企业人才招聘质量的对策研究 (8)

企业流程再造(BPR)重要特性介绍

企业流程再造（BPR）重要特性介绍根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：

企业流程再造

国有企业业务流程再造方法的设计一、企业流程再造的内涵企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。二、流程再造在国有企业中的作用成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用：（1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。（2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。

企业运营当中容易出现的问题及解决办法

企业运营当中容易出现的问题及解决办法每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。 1、销售业绩不良销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。 2、销售不错但是不挣钱许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金；很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定；薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况；成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。而很多大企业，跨国企业都是成本控制的高手，例如沃尔玛、丰田等等。 3、员工积极性不高同样出现员工积极性不高的原因也有很多种，例如：领导人魅力不足、管理体系混乱、中层管理管理水平有限、薪酬待遇不理想、市场运作难度太大、市场定位不准确导致的付出与回报不成正比、团队内耗和内斗、个人发展远景与企业发展不相符、个人在企业的上升通道不畅、企业内部负面思想过多、企业奖罚不明等原因。兰州同力合创商务咨询事务所（此问题根据企业后期存在具体问题再具体分析，不赘述） 4、执行力不足执行力不足出现，导致的原因有：企业岗位责权利不明确、缺乏监督执行和信息回馈、领导不授权导致管理层无法实施管理权限、多头管理、越级管理、奖罚制度不明确、组织架构不合理、管理制度缺陷、没有员工考核标准、日常工作态度等不做为职位升迁考评标准、员工态度问题、沟通问题、员工对薪酬不满、领导失信、招聘把控不严、薪酬制度不合理、缺乏淘汰机制、责任推诿、领导管理水平等等原因。 5、管理混乱公司的发展程度和高度往往差距在管理水平和管理能力上面的体现，而管理水平和管理能力

中小企业发展中存在的问题与对策-1

中小企业发展中存在的问题与对策篇一：我国中小企业管理中存在的问题及对策我国小企业管理中存在的问题及对策摘要：随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。关键词：小企业管理问题对策一我国中小企业在当前管理中存在的问题（一）小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上（二）小企业资金管理中存在的问题

筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞. （三）小企业信用低中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现

企业流程再造

企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态资讯科技的导入企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所

需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。企业目前工作流程存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。四是员工技能单一，适应性差。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。

公司存在问题与整改措施

公司存在问题与整改措施公司一旦发现存在问题，要立即制定整改措施，及时改正错误，避免造成公司损失。下面是整理公司存在问题与整改措施的范文，欢迎阅读! 为了完善公司各部门工作制度的管理，根据各部门的工作性质和目前的工作状况，现拟出初步整改方案如下，有待领导补充参考。一、销售： 1、销售人员主要做好个人的业务工作，当有新的订单意向时，在销售人员技术知识欠缺的情况下，专业的技术人员要及时给予参考和建议，并尽早做出设计方案。 2、对于客户所反馈的产品信息或补充条件时，销售人员应及时做好相关记录，以便技术人员进行分析并尽快做出有效的解决措施。 3、成品待发的设备，负责该设备的销售人员应做好该设备所有相关资料的备份，并进行编号、存档。 4、销售人员应对自己当日出厂的设备进行物流跟踪，直至确定客户单位已签收为止。 5、公司样本和选型样本应规范化管理：分类、定置存放。 6、应安排销售人员或指定某一个人做好每月销售额的统计工作并上报财务部门。二、财务及采购：

1、财务部每月应提前备好设备生产前期所需投资的一定量的周转资金，并及时记录货款的进、出流水账，为采购工作提供有力的基础条件。 2、当销售部签订新的销售合同时，在技术人员确定选型并已接到采购通知的情况下，根据公司的相关规定，采购人员应及时做好各种产品的采购订单和跟单工作，确保生产进度不受其影响。 3、若所需产品暂无固定供应商时，采购人员应负责询价、比价、筛选、议价等事宜，尽量降低公司的成本投入。 4、采购及财务应做好每天的工作记录，以便追溯。三、车间及仓库： (1)、车间： 1、车间负责人。车间负责人应根据实际生产情况，对当天的生产任务进行分配、实施。 2、车间操作人员应进行分组。 3、设备生产过程中的各个环节应进行归类、分组式操作。由于工作出差而导致的某个生产小组的人员减少，在生产环节需要的情况下，车间负责人可自行临时性调动各小组人员，相互配合，以便完成当日生产任务。 4、生产过程中存在的技术或产品质量问题，应及时向公司技术人员反馈，以确保设备生产周期在计划周期内完成。 5、每套设备在出厂前，应由技术人员和车间相关人员进行调试、

浅析企业招聘中存在的问题及对策

浅析企业招聘中存在的问题及对策摘要市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。关键词：招聘人力资源管理问题对策一、引言（一）招聘对企业的重要性比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点：（1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。（2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论界,如何有效地招募选拔员工已经成了越来越受关注的话题。许多西方的人力资源管理理论都对招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的候选人等

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策 21世纪是人才辈出时代,也是人才赢家通吃时代,人力资源开发与管理呈现崭新的发展趋势,招聘是人才资源部门的一项日常工作,信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便.同时,也给人力资源管理部门增加了难度,因为随着WTO和全球经济一体化进程的加快,人才在企业间的流动甚至是人才的跨国流动成为必然趋势,优秀的应聘者必然会拥有越来越多的就业机会.招聘不在是填一张表那么简单招聘质量是招聘工作的主题,怎样及时招到合适人才,提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率,是任何企业、公司在招聘中都面临的一个巨大挑战. 面对人才竞争的加剧,有的企业未雨绸缪加紧策划,纵横联合,加快兼并,形成所谓的“航空母舰”,有的加紧技术创新和技术储备、着手于品质取胜,随着全球经济一体化的发展,越来越多的企业认识到人才的重要性,善于用人,激励人,并对员工进行积极的培训与开发,已经成为成功企业的共同特征.如果招聘不到合适的员工,再好的目标也无法实现,在现实生活中,我们见到很多公司、企业的招聘会、招聘广告等,各公司都有自己的招聘方式,但做的规范和标准的不多,人员招了又走了,走了又招,使招聘人员疲于奔波,浪费了人力资源管理部门的时间、精力、财力.使得招聘工作质量低,效率不高,笔者认为当前企业招聘工作中存在的问题诸多,现就招聘工作中遇到的问题列举如下：一、不重视招聘工作,对招聘人员素质要求不高、组织不够在招聘过程中,招聘人员的素质直接影响到招聘的质量,而且应聘者会以招聘人员素质而论该企业、公司的形象,特别是那些高级、优秀人才他们有着敏锐的目光、丰富的经历能够从招聘人员的精神面貌、言谈举止中发现企业、公

公司流程再造方案

公司流程再造方案流程管理是组织的运行基础，公司推行规范工作流程已经两年，在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作，积累了不少经验，对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年，机构改革、机制完善以来，各子（分）公司实行自负盈亏、自主经营，集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变，公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化，因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订，为了进一步配合公司的规范化管理，建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系，解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象，提高内部运行效率，改善部门之间的配合和沟通。“流程再造”的概念：是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显著改善。结合我公司的管理现状，目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段，全面推行流程再造须分部实施，本次流程再造工作主要以规范和细化为主，分几个阶段进行，第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立，对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善，企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化，这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础，逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系，实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段，具体流程规划方案为：

一、流程改造的出发点： 1、提高工作效率。（有利于节省时间） 2、提升经济效益。（改造后的流程能够增加收入或节约成本） 3、以满足客户需求为最根本出发点。（下道工序即客户）二、流程的分类：（本次流程优化的重点是关键流程和二级流程）1）关键流程：明确企业活动的主要功能，能为客户提供产品或服务。2）二级流程：明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。 3）三级流程：明确部门的内部运作。三、公司流程的规范化管理 1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。 2、对流程格式的规范 1）用椭圆表示指令开始和反馈结束。 2）对存在判断的流程用菱形表示。 3）对工作任务用方框表示。 4）对每个流程进行编号、分类，重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造，明确每个流程的责任单位与责任人。四、改造步骤： 1、第一个阶段工作是各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的管理流程，并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造，为下

企业经营中存在的问题及应对措施

企业经营中存在的问题及应对措施做好经营管理，企业才能有发展的后劲，才能实现制定的战略目标，并通过不断优化，实现永续经营。当前在企业经营过程中存在以下问题： (一)经营管理理念还没有落地生根 (二)经营管理的龙头作用不突出在激烈的市场竞争环境下，优秀的企业会紧紧抓住经营这条主线，销售收入、成本、利润会成为它每时每刻都关心并为之努力的目标，因为它知道自己生存靠什么。可是有些企业，尤其是承担很多社会职能的国企，经营这条主线不是很清晰。其表现就是一些部门忘掉了公司“追求效益最大化”的目标，而只斤斤计较和追逐局部利益的得失，摆不正过程和结果、局部和全局的关系，致使经营的龙头指导作用淡化企业经营管理体系的优化企业经营管理体系的优化。 (一)强化经营管理的手段 (二)优化经营管理的执行体系企业发展目标明确后，必须要有一个高效的经营管理体系落实，少投入多产出，才能看到成果，得到实惠，让企业发展有竞争力。 1.指导思想企业一切工作必须以经营为中心，经营以效益为核心。企业内所有部门和人员都必须服从于、服务于这个中心。 2.责任主体企业经营管理体系的建立，必须要明确责任主体。首先要梳理出公司经营管理的主要业务流程，围绕主要业务流程识别出核心过程及辅助过程，按照主要业务流程这个主线，配置公司相关资源，要

充分考虑企业管理现状和既有机构及职能，并参照同类先进行业做法，界定公司各部门职能，形成公司组织机构设置和部门职责。通过组织机构的明确，将经营目标真正落实到责任人。 3.管理方法经营管理工作要实施目标管理。目标管理的实质是强调人与工作的结合，通过对目标的了解和参与制订，实现员工自我控制和主动工作。它用总目标和分目标将企业各级人员联接在一起，激发人们发挥最大能力把事情做好，体现了上级对下级的指导、支持和下级对上级的承诺，体现了以人为本、员工自我价值实现的企业管理理念。目标落实靠量化指标。企业要根据各项工作的特点，梳理出有指导性，明确量化的指标体系。指标必须具备以下特点：一是全覆盖。横向上来源于各项经营活动，各部门职责，体现各部门的工作成效;纵向上实现层层分解，做到指标到岗、到人，人人身上有指标。二是统一口径。各项指标明确完成标准，有基础工作做支撑。三是注重过程管控。每项指标都有实施计划、具体举措、结果评价，逐月逐季总结分析。四是能够实行信息化管控。 4.控制工具 (三)健全经营管理的绩效评价体系关键税种影响利润营业税单项税收优惠政策繁多，应税项目几乎涵盖整个第三产业，每个税目存在具体应税细目和税率差别，企业财务人员需要针对自身业务，详细分析税目注释分类，有效划分核算不同税目间、不同税率间、内外劳务间、减免税与征税间的经营活动，对降低税负、减少不必要税费支出，提高利润有着重要意义。所得税作为现行税制第二大税种，在国家税收中的地位日益重要，是国家调控经济运行、调节收入分配的重要工具，“两税并轨”的新企业所得税法及税收优惠政策在“简税制、宽税基、低税率、严征管”的税制改革思路下，税收法制进程不断推进，弄清新旧税法差异和如何衔接，对推动企业利润增长，探索纳税筹划新方法起到重要作用。

企业招聘中存在的问题及处理对策3

企业招聘中存在的问题及处理对策摘要当前，随着经济全球化趋势的进一步加深，以及我国经济发展方式的转变的进一步调整，行业间、企业之间的竞争力已经不再单纯的依靠资金、规模、劳动力等低端要素之间的竞争，而是越来越体现在人才、人力资源的竞争上。因此，目前的企业发展，人才的招聘就凸显出其重要的作用。然而当前很多企业尤其是中小企业，在招聘过程中却存在这样那样的问题。如何精准高效的开展招聘工作，及时获得企业理想中的人才资源，保障企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大，就成为当前很多企业亟需补充的一项课程。本文主要从阐述招聘的含义、目的、意义、方式和渠道入手，从七个步骤详细分析了企业的招聘流程，然后以X企业为例，介绍了该企业的招聘现状，从招聘现状中分析了该企业在招聘工作中存在的问题，并深入探讨了存在这些问题的原因，在此基础上之，针对该企业的招聘工作提出了具体的意见建议。关键词：企业；招聘；流程；对策

目录一、引言 (3) 一、招聘概述 (3) （一）招聘的含义 (3) （二）招聘的目的和意义 (3) （三）招聘的方式和渠道 (4) 二、招聘流程分析 (4) （一）召开会议确定招聘工作 (4) （二）制定具体招聘需求计划 (4) （三）针对招聘计划进行具体需求 (4) （四）选择渠道发布招聘信息 (5) （五）组织招聘工作，筛选录用合格人员 (5) （六）组织入职培训、考核上岗 (5) （七）做出工作总结 (5) 三、X企业招聘现状 (5) （一）企业发展概况 (5) （二）企业招聘情况 (5) 四、X企业招聘招聘存在的问题及其原因分析 (6) （一）X企业招聘中存在的问题 (6) （二）X企业招聘中存在问题的原因分析 (7) 五、X企业招聘对策 (8) （一）高度重视招聘工作，多方面加大投入 (8) （二）建设科学规范的招聘体系 (8) （三）提前准备，确保招聘工作顺利进行 (9) （四）有效组织面试，最大程度选择优质人才 (9) （五）关注招聘后续工作，最大努力留住人才 (10) 结束语 (10) 主要参考文献 (11) 致谢 (12)

企业流程再造(BPR)

企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念：（1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维；（2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补；（3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步；（4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要

企业安全工作中存在的问题与对策

企业安全工作中存在的问题与对策 1 企业安全生产工作中存在的问题归纳起来，企业普遍存在的问题主要是人的问题、物的问题和管理上的问题。 1．1 人的问题 (1)部分管理者思想上不重视安全生产管理者特别是企业一把手对安全生产的作用非常重要。但是，从以往发生的重大事故来看，相当一部分管理者对安全生产的重视程度不够。企业管理者缺乏自我约束的安全素质，存在重生产、轻安全的思想，认为“生产是硬指标，安全是软指标”，“抓生产时瞪圆两只眼，抓安全时睁一只眼闭一只眼”。 (2)职工的安全意识不够，安全素质较低由于受国情的制约，目前许多职工接受的安全教育不够，很难做到“我要安全”。另外，生产事故很大一部分是发生在民营企业中的进城民工身上，一些民工未经培训就上岗，缺乏基本的安全意识和自我保护能力，导致野蛮生产和违章作业屡禁不止。 1．2 物的问题 (1)部分设备、设施陈旧落后由于受资金的限制，一些企业生产设备设施陈旧落后存在隐患，容易造成因设备设施本质不安全导致的事故。还有些企业虽然增添了新的设备，却因资金和缺乏经验等方面的原因没有购置防护装置，又产生新的隐患。 (2)工作条件和环境较差目前的企业，特别是一些“五小”企业，工作条件和工作环境普遍较差。粉尘、噪音超标，通风、采光不符合要求，环境温度过高过低，冷水作业、生产过程中使用或产生毒物。还有一些个体私营企业只追求经济利益，根本就不考虑作业条件是否符合安全卫生要求，更加剧了事故的发生。 (3)安全投入赶不上生产经营的发展速度 “巧妇难为无米之炊”，安全投入对安全生产工作的重要性无庸置疑，但许多企业往往忽视了安全投入，新建的项目就出现隐患。还有一些工业经济园区，为了突出政绩，在招商引资过程中放宽了安全和环境门槛，引进了一些属重大危险源的项目，埋下了潜在的事故隐患。 1．3 管理方面的问题 (1)机构、队伍不健全由于政府安全生产监督管理部门还没有把企业安全机构的设置做为搞好企业安全生产工作的突破口来抓，企业的安全机构或撤或并，安技人员裁减、更换不断。有的企业虽有安全机构，仅是附设在处室中的一个科或组，有的甚至只在某一科室中设置一、二个人，还有的兼职过多，削弱了企业安全机构和安技人员的力量，很难从源头抓好安全生产。 (2)内部安全规章制度不健全安全机构和安技队伍的不健全，导致企业很难制定出健全的安全规章制度。特别是许多民营企业和中小企业，在安全规章制度方面有许多空白，有的甚至连最基本的安全责任制都没有，更谈不上安全操作规程、安全教育、安全检查、隐患整改等制度，导致职工长期处于无章可循的状态。 (3)安全管理方法落后大多数企业采用的仍然是传统型的安全生产管理方法，注重经验和事后总结，未形成安全生产管理的闭合体系，没有从根本上消除事故发生的根源，安全生产工作主要是靠人治，并且是少数人参予的人治，“头疼医头，脚疼医脚”，松松紧紧，抓抓停停，难以有效的防止事故发生。 2 企业安全生产工作的对策

浅析企业人才招聘存在的问题与对策

自考本科生毕业论文论文题目浅谈企业人才招聘存在的问题与对策作者姓名x x x 专业名称人力资源管理准考证号xxxxxxxxxxxx 指导教师xxxxx 年月日

内容摘要：在当前知识经济条件下，人才竞争日趋白热化，组织对人才的需求越来越大，越来越强烈，同时企业业务规模不断扩大，人员流动日益频繁，如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存和发展的关键。一个优秀的企业，其人才招聘工作不仅关系到能否解决企业目前劳动资源紧缺的问题，而且可能还会影响到企业发展战略能否实现。只有把合适的人放在合适的岗位做合适的事，才能发挥应聘者的才能，为组织创造价值。但是在实际操作中企业在进行人才招聘时会出现各种各样的问题，我们迫切需要对人才招聘问题和对策进行分析研究。本文首先阐述了招聘的意义、作用以及原则；然后指出了人才招聘过程中存在的主要问题进行罗列；最后提出了解决人才招聘问题的相关对策与建议。关键词：企业；人才招聘；问题与对策

一、招聘的概述 (1) （一）招聘的含义 (1) （二）招聘的作用 (1) （三）招聘的原则 (2) 二、企业人才招聘过程中存在的主要问题 (3) （一）缺乏人才招聘长期规划 (3) （二）人才招聘渠道的选择不当 (3) （三）面试环节存在的问题 (3) （四）企业招聘标准不合理 (4) （五）人才招聘缺乏有效的评估 (4) （六）人才招聘忽视企业文化理念和市场宣传 (4) 三、解决企业人才招聘问题的对策与建议 (5) （一）对企业进行招聘规划 (5) （二）细化招聘工作，选择合适的招聘方式 (5) （三）加强面试管理 (7) （四）进行招聘评估 (8) （五）注重企业社会形象的建立，给所有应聘者留下好的印象 (9) 结束语 (9) 参考文献 (10) 致谢 (11)

企业流程再造.pdf

企业流程再造 2010年12月10--11日北京 2010年12月17--18日上海 2010年12月25--26日深圳 2011年01月15--16日北京【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司【培训对象】企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。【培训费用】3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景：当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实

我国集团公司存在的问题及对策

我国集团公司存在的问题及对策 1“中航油”事件介绍自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。 2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨１美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。新加坡公司从事以上交易进行了一年多，从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。（摘自：新浪财经网） 2分析“中航油”事件中的财务控制问题

“中航油”事件之所以会发生而造成这么大的亏损，主要是因为中航油集团在对陈久霖的管理及新加坡公司在财务控制上产生了巨大失误，并引发一系列问题。其主要表现在财务风险管理不到位，财务监控制度不完善，以及作为新加坡分公司的集团领导层和管理者在决策和操作方面的错误。这一系列问题的根源则是由于中航油集团公司在产权问题上的不清晰。 2.1中航油集团产权问题产权问题是指所有权和经营权分离，这是由于国有企业“产权清晰”尚未实现，政府的社会公共管理职能和国有资产代表职能混为一体，国有企业内部“所有制缺位”。公司治理结构主要是靠行政力量内生的，同时又缺乏外部治理机制(如完善的资本市场和经理人市场)的压力，必然的结果是这样一种尴尬局面：一方面，企业的内部控制制度反而成为内部人控制：另一方面，政府权责不明、过多干预企业但又由于内部控制人的失控导致监管失效。 “中航油”事件是国有企业产权问题下的一个缩影悲剧。陈久霖作为新加坡公司的经营者而非所有者，使得其风险意识相当薄弱，而整个管理层也由于对政府过度依赖，使新加坡公司长期处于低风险经营状态。他们只关注生产经营本身，系统风险全部交给政府，很少顾忌国家宏观经济环境的变化，更不考虑国际金融环境对中国的影响。到最后陈久霖由于投机毫赌失败不能收场时，才想到向中航油集团母公司求援。中航油集团这种分权式的管理模式使其在财务控制方面目标极不