IBM信息技术战略规划模型

蓝色巨人IBM培训及发展体系全方位揭秘

IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。

本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。

这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。

战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。

这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。

根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。

战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。

畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。

（BLM,Business Leadership Model）IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”的完整的战略规划方法论。

这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。

BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。

好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

组织发展核心工具BLM模型

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
二、什么是方法论和战略规划？
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
九、
什么是价值主张？ ................................................................ 9
十、
什么是关键任务？ ................................................................ 9
十一、

什么是正式组织？ ............................................................ 10
十二、
什么是人才？ ................................................................ 12
五、
什么战略意图？ .................................................................. 3
六、
什么是市场洞察力？ .............................................................. 4

战略与执行之IBM业务领导力模型

战略与执行之IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是一种基于战略与执行的管理框架，旨在提高组织的创新能力、协作能力和执行能力，以推动业务发展。

这一模型是IBM公司长期实践和研究的结果，通过整合业务管理的关键要素，为组织的战略目标和执行计划提供了具体的指导和方法。

IBM业务领导力模型包含五个关键组成部分：战略导向、形成团队、执行计划、目标驱动和结果导向。

首先是战略导向，它意味着组织需要对未来的方向和目标进行清晰的规划和定位。

战略导向要求管理者具备战略思维和洞察力，深入了解市场和客户需求，通过制定明确的战略目标来引领组织的发展。

在这一阶段，组织需要进行外部环境和内部资源的分析，识别出关键的机会和挑战，并建立相应的战略规划。

其次是形成团队，一个成功的组织需要拥有高效的团队合作和协作能力。

在形成团队的过程中，管理者需要明确团队的角色和职责，并注重团队成员之间的沟通和合作。

同时，管理者应该培养团队成员的创新意识和问题解决能力，通过共同的目标和共享的价值观来增强团队凝聚力。

第三个组成部分是执行计划，无论战略目标的制定多么明确，如果没有有效的执行计划，就无法实现预期的业务结果。

在执行计划的过程中，管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协调，明确每个人的责任和任务，并设定相应的关键绩效指标和时间表。

此外，管理者还需要及时调整和优化执行计划，以应对变化的市场和竞争环境。

第四个组成部分是目标驱动，目标驱动是指通过设定明确的目标，激发组织内部的积极性和动力。

目标驱动要求管理者与团队成员进行有效的目标设定和沟通，确保每个人都清楚自己的工作目标，并明确工作目标与组织整体目标之间的关联。

同时，管理者还需要提供必要的资源和支持，帮助团队成员实现目标，并建立相应的激励机制，以激发他们的工作热情。

最后一个组成部分是结果导向，无论是战略规划还是执行计划，最终的目的都是取得良好的业务结果。

结果导向要求管理者与团队成员持续关注和评估业务绩效，及时调整和优化工作方法和流程，以保证组织在不断变化的市场中保持良好的竞争力。

blm模型and流程分析

BLM业务领先模型-整理企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。

BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。

要掌握该模型，主要需要掌握：理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系•掌握同一种指定企业经营战略的语言•掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法•理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系•达成企业共同的企业经营目标•以战略为依据进行执行跟踪•理解战略自上而下实施方法BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。

战略：strategy [ˈstrætədʒɪ]执行：perform（执行力：Excution）[,eksɪ'kjuːʃ(ə)n]领导力：leadership战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

这个业务设计是否提升了公司的战略重点？市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？•这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？•客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？•正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？•是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。

IBM战略规划

IBM战略规划IBM是一家知名的全球信息技术公司，自成立以来一直致力于推动科技进步和创新。

为了保持竞争力并适应不断变化的市场环境，IBM需要一个严密的战略规划，以确保企业能够在未来取得成功。

首先，IBM的战略规划应该注重技术创新。

技术是IBM的核心竞争力，因此公司需要不断寻求科学技术的突破，推动新产品和解决方案的开发。

IBM应该加大研发投入，建立更多科研实验室，并与高等院校和科技公司进行合作，以提高技术创新能力。

其次，IBM的战略规划应该注重市场定位。

在全球范围内，市场需求和竞争环境各不相同。

因此，IBM需要根据不同地区的市场特点，制定相应的营销和销售策略。

此外，IBM还应该加强对新兴市场的开拓，抓住新的商机和增长点。

同时，IBM的战略规划应该注重生态系统建设。

现如今，很多企业已经意识到合作对于实现长期成功的重要性。

IBM应该与合作伙伴共同打造一个完善的生态系统，以共同开发解决方案并支持客户需求。

通过合作，IBM可以从合作伙伴的专业知识和资源中受益，并提升自身的竞争力。

此外，IBM的战略规划还应该注重员工培养和发展。

员工是企业最重要的资产，他们的知识和技能对企业的发展至关重要。

因此，IBM应该加强员工培训计划，持续提升员工技能和领导能力。

此外，IBM还应该鼓励员工创新和创造，激发员工的潜力，并为他们提供发展和晋升的机会。

最后，IBM的战略规划还应该注重可持续发展。

在今天的社会中，可持续发展已经成为一个全球性的关注点。

IBM应该将可持续发展纳入战略规划中，并致力于减少对环境的负面影响。

通过采用更环保的生产方法和能源利用方式，IBM可以实现可持续性发展，并为客户提供更加环保的解决方案。

综上所述，IBM的战略规划应该注重技术创新、市场定位、生态系统建设、员工培养和可持续发展。

只有通过制定一个全面的战略规划，IBM才能够在激烈的竞争中取得优势，并实现可持续的增长和发展。

IBM是一家全球知名的信息技术公司，拥有悠久的历史和丰富的经验。

战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-

人才
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他
们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
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业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析
战略
领导力
执行
市场洞察战略意图业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依赖关系
各地区
分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
AP Growth Conf
Prelim 2009 Tgts
to IMTs
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT Collaboration Workshops :
Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
Owner
Lei Chen
Hui Zhang
Feng Tian Xiao Mang Li
Next Steps/Comments
RFP anticipated in August; To work with ABC to shape RFP reqts; RFP anticipated end of Jul Team in preparation mode for RFP New project sponsor to be announce Jul-Aug.
4.0
KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION
5.0
RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS

ibm的管理流程

ibm的管理流程
IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，旨在确保公司的各项业务得以有效开展并达到预期目标。

该流程主要包括以下几个方面：
1.战略规划：IBM通过不断地研究市场和行业趋势，以及分析自身的实力和竞争对手的情况，来制定长期的战略规划。

这些规划涵盖了公司的产品、服务、市场定位和营销策略等方面，以确保IBM在未来能够保持领先地位。

2.组织架构：IBM的组织架构是一个高度分层和专业化的体系，由多个业务单元和职能部门组成。

每个业务单元都有自己的管理层和员工，他们负责管理和执行该业务单元的各项工作。

职能部门则提供各种支持和服务，如人力资源、财务、法律、信息技术等。

3.绩效管理：IBM采用一套绩效管理体系，以确保员工的工作符合公司的战略目标，并保持高效和高质量的工作状态。

这个体系包括设定目标、制定计划、执行和监控、评估和反馈等环节，以帮助员工了解自己的表现和发展方向。

4.项目管理：IBM通过项目管理流程来确保各项业务项目能够按时、按质完成。

该流程包括项目规划、项目实施、项目监控和项目结束等阶段，其中每个阶段都有相应的工作标准和流程规范。

5.质量管理：IBM注重质量管理，通过制定严格的质量标准和流程规范，来确保公司的产品和服务能够满足客户的需求和期望。

该流程包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等环节。

总之，IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，它的制定和实施，可以帮助IBM在不断的变化和竞争中保持领先地位。

基于BLM模型的绩效管理

一、初识BLM模型BLM模型是IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model），它是IBM完整的战略规划方法论，我们可以先从两个角度了理解BLM模型：一是BLM 的方法论，二是如何用BLM进行战略规划。

1、BLM的方法论所谓的方法论实际上是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑，BLM模型就是IBM公司提供给我们的一个标准的经过验证的战略思考模板和思维体系。

2、BLM模型基本理解图一续发展归根结底在于企业的强大的领导力来驱动，企业的领导力是组织变革的内部推动力。

BLM模型的中间层为战略规划的核心层，划分为战略和执行两个部分，这个层级主要是说明一家企业的战略规划包括两个部分：一个是好的战略设计，另一个是有效的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。

BLM认为企业在战略规划环节应该综合考虑包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

BLM模型的底层是价值观，是我们决策与行动的基本准则，要以企业的价值观为基础展开企业各项业务活动。

IBM 价值观表现为：成就客户，创新为要，诚信负责，作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM 价值观是日常执行中的一部分。

二、BLM模型之战略设计1、战略意图是战略设计的起点图二战略意图分析是从企业的愿景出发的，通过对企业使命分析，描绘企业期望的最理想的发展状态，通常战略意图可以是未来3～5年的描述，以终为始设定一组企业的战略目标，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。

战略意思一般为定性描述，有时我们也称之谓“战略重点”，可以是方向性描述，战略目标一定为定量描述，我们推荐使用被业界广泛采用的SMART原则来描述一个具体的战略目标。

当然，公司里各个组织机构的战略意图和最终目标的设定一定要与公司的战略意图相一致，在这一方面，当公司层面的战略意图设定清楚以后，各个部门在进行战略意图设计的时候，必须回答的一个问题是，这个业务设计是不是提升了公司的战略重点。

图解的BLM模型

2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
人力资源管理和， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行
的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋）

IBM的IT战略规划方法论

IBM的IT战略规划方法论首先，确定愿景和目标。

这一步骤是为了明确IT战略的未来发展方向和目标。

IBM通过与各个业务部门以及高层管理层的沟通和合作，了解业务需求，并确定IT在公司战略中的地位和角色。

这些目标可能包括提高业务效率、降低成本、改进客户体验等。

其次，分析环境和趋势。

这一步骤是为了了解外部环境对IT发展的影响，并分析行业趋势。

IBM通过市场调研、竞争分析以及与业界专家的沟通，了解技术创新和业务变革对IT战略的影响。

通过这些分析，IBM可以确定适应未来变化的关键技术和发展方向。

接下来，制定战略方向。

这一步骤是为了确定公司在IT领域的核心竞争力和优势，并制定相应的战略方向。

IBM通过与各个业务部门的合作，确定了技术创新、数字化转型、云计算等领域作为重点发展方向，以提升业务效率和创新能力。

然后，制定实施计划。

这一步骤是为了明确具体的实施步骤和时间表。

IBM通过确定关键项目和里程碑，将整体战略分解成具体的行动计划，并确定资源和人员的分配。

同时，IBM还会建立有效的沟通和协作机制，确保战略的顺利实施。

最后，评估成效和调整策略。

这一步骤是为了监控实施过程中的进展情况，并及时调整战略方向。

IBM会通过制定关键绩效指标和评估体系，对实施计划进行跟踪和评估。

同时，IBM也会及时收集市场反馈和客户需求，并灵活调整战略方向和实施计划，以适应快速变化的市场环境。

总结起来，IBM的IT战略规划方法论主要包括确定愿景和目标、分析环境和趋势、制定战略方向、制定实施计划、评估成效和调整策略等几个关键步骤。

通过这些步骤的有机结合，IBM能够制定出符合市场需求和公司战略的有效IT战略，提升业务效率和创新能力，为公司的可持续发展打下坚实基础。

图解的BLM模型ppt课件

我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。
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这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
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李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。

【标杆学习】IBM：BLM战略框架梳理

差距业绩机会
关键任务组织人才
氛围与文化
• 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的组织能力，提升和建设这些组织能力的举措？我们对价值网中的合作伙伴的依赖关系如何管理？
• 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
• 人力资源的特点、能力以及竞争力，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动力来实施关键任务
• 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展
• 进行与市场同步的探索与试验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
• 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险控制
发现差距触发战略的调整或创新，战略调整或创新的落脚点是业务设计
战略部分总结——差距触发战略，落脚点是业务设计，并引发了对组织能力的需求
业绩和机会差距
对差距的感知触发战略创新
业务的愿景、方向、目标考虑在价值网中的位置
战略
业务设计的关键假设外部环境在发生什么？对于企业意味着什么？
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
对比现有的与期望的
——客户选择 ——价值主张 ——价值获取 ——活动范围 ——战略控制 ——风险控制

图解的BLM模型PPT演示课件

第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
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第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
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第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM的IT战略规划方法论

IBM的IT战略规划方法论IT S&P项目将分三个阶段进行与能力 IT 最好范例调查和评估业务策略识别关键IT 支撑点和提出IT 愿景调查和评估当前IT 结构与能力建立需要的IT 结构和运作模式提出业务和IT 项目范围建立主实施计划识别管业务范例最好范例理原则IT 策略IT 结构与运作模式IT 规划?了解影响企业的产业环境和竞争对手 ?识别关键业务流程和与业界优秀企业的主要差距 ?评估现有IT 能力?识别关键IT 支撑点?建立IT 愿景和今后五年战略性业务和 IT 构想?建立IT 运作模型-关键IT 流程 -组织架构 -管治 -技术和资源?建立所需的IT体系结构?确定项目范围，以实现战略性业务和IT 构想?拟订所有业务和IT 项目的第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT 方向和策略。

本阶段将提交一份《IT 愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT 在该公司的业务目标实现中的作用。

第一阶段包括如下几方面的工作：-1. 了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；2. 审视该企业当前的业务战-略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍； 3. 确定企业内部能力和关键业务流程；4. 评估当前企业的支持业务的IT 解决方案；5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。

IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。

同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。

另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。

第一阶段将安排如下的培训和汇报：1. 对企业IT规划项目组进行为期一天的第一阶段方法论培训；2. 用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。

目的是给他们第一阶段建议的介绍，并希望达成一致。

IBM战略

IBM战略IBM：寻求高附加值重新定义未来服务在正在到来的服务经济时代，IBM咨询服务在其整体业务中的重要作用不言而喻。

在IBM各业务板块中，咨询服务无疑已成为其中关键一环，在各IT 厂商为用户提供硬件、软件等IT系统的所有产品竞争中，咨询服务可以说标志着IBM从为企业提供IT产品的后台走到提供咨询服务的前端，并由前端服务带动后端产品市场。

但IBM同样也面临着自身咨询服务、软件、硬件等各产品板块的整合所带来的挑战。

而从咨询服务市场来看，IBM咨询服务同样须面对来自埃森哲、麦肯锡等咨询公司的竞争，如何在市场竞争中，充分发挥自身优势是IBM服务正在部署的重点。

高附加值业务定位纵观目前众多的IT企业，无论惠普、甲骨文还是微软，论发展历史之悠久，都无出IBM其右者。

去年IBM的营业额达到988亿美元，IBM何以能在强手如林的市场竞争中保持旺盛的生命力和独特的市场竞争力，抛开企业文化、管理机制等种种因素不谈，与惠普等竞争对手最大的区别在于，IBM的自身业务定位方向———高附加值业务定位，而这也是其摆脱产品同质化竞争的红海，开辟业务蓝海的关键所在。

对于IBM咨询服务的发展史，最早要上溯到上世纪90年代初，IBM重点发展的大型机业务优势逐渐不在，IBM意识到在将来的互联网时代，软件和服务将成为市场应用重点。

于是，IBM开始向咨询服务和软件转型，在过去的十几年间，IBM公司花了数百亿美元，不停地并购众多的软件公司，同时把一些相对低附加值业务的成分逐渐剥离出公司的核心业务。

而面对大型企业和行业用户的转型升级需求和市场机遇，IBM重金并购全球最大的咨询公司普华永道，并将IBM在IT信息技术上的优势和其服务企业和行业客户的丰富经验与其充分结合，形成如今的IBM产品线。

而从2007年IBM的全球业绩报告来看，IBM 咨询服务和信息技术服务所占份额，已经超过其全球营运收入的50%。

自身经验、完整服务体系是优势从中国目前咨询市场来看，较大的咨询服务公司有埃森哲、IBM、麦肯锡等，同样面向企业开展咨询服务业务，IBM的优势何在？从IBM公司所有产品线来看，在提供客户商业价值顾问的同时，提供完整的整合平台和完整的IT 信息服务产业链正是其优势所在，即通过IBM的硬件、软件和咨询服务，真正“帮助中国企业转型”，而其长期以来自身的发展经验和管理经验也已成为其独有的咨询服务优势。

IBM公司SWOT分析

在过去的80多年里，
IBM始终以超前的技术、
出色的管理和独树一帜
的产品领导着全球信息
工业的发展，保证了世
界范围内几乎所有行业
用户对信息处理的全方
位需求。如：1969年阿
波罗宇宙飞船成功登球；
1981年哥伦比亚号航天
飞机又成功地飞上了太
空，都凝聚着IBM无与
伦比的智慧。
• 在信息产业迅速发展，
竞争激烈的时代，为进一步发挥IBM的全方位优势，将信息产业的最新技术尽快地转化为有价值的解决方案，增强竞争优势， IBM在组织机构、管理模式、产品技术及客户服务等各方面进行了重大调整与改革。
①通过使用在线讨论数据库，使IBM 公司全球各地的经理和分析家通过网络进入竞争情报数据库，对市场及竞争对手作出新的竞争分析。
②使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用公司的内部互联网技术更新企业内部的信息，调整经营战略。
①市场上有多至12家竞争对手。
②个人电脑革命迅速发展。PC机市场需求挑战IBM以大型主机硬件设备为主的研发。
一批优秀人才产生。如：人才管理采用 “蓄水池”计划和“Bench(长板凳)”计划，让优秀人才脱颖而出，同时为企业输送了优秀后备人才。
⑤薪金管理形成高效绩文化。
①IBM的各类信息系统已成为世界许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
②业务在华等国进一步拓展，个性化服务市场需求增加，出现新客户群。
16
1
6
1
6
125
153
－－－设定GM-1为竞争对手
因素
权衡营养保护
评分
权衡评分
优势与弱势市场的占有率高
高效益的产品方便的包装良好的医药支持有效的销售人员积极的销售人员良好的销售额足够的推销预算良好的公司信誉

BLM模型(IBM)

市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。
© Copyright IBM Corporation 2008
市场吸引力
IBM Global Business Services
市场定位框架
高
再评估/投入 ●高增长 ●市场参与者
放弃 ●低增长 ●市场参与者
© Copyright IBM Corporation 2008
IBM Global Business Services
对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值
BLM使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值
§同一种语言
§共同的目标
§最基本的方法
上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。 • IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
© Copyright IBM Corporation 2008
IBM Global Business Services
业绩差距与机会差距
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务依赖关系
IBM Global Business Services
差距定义
期望
战略目标
执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
现实
市场结果 (业绩)
业绩差距机会差距
1. 找出差距 - 列出目前所有的问题 2. 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 3. 决定负责人
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IBM战略规划

IBM的服务战略
彻底改变IB,M 的价值定位
服务战略
品牌和营销战略
技术战略
•针对客户需求，给IBM的客户提供没有品牌界线的综合性服务 •IBM的服务以技术领先主导 •整合全球范围内的服务单元，成立IBM全球服务事业部 •逐步将IT信息服务领域的范围扩大电子商务、管理解决方案
服务收入
从1993年开始，服务业为IBM
93'
1991-1993三年累计亏损达159亿美元
股价趋势
87’ 93’
47.9
美元/每股
175
运营和生产成本
一美元收入的支出
1 0.31 竞争对手
1 0.42
IBM
按IBM93年650亿美元营收来估计，比竞争对手多支出达65亿美元
员工人数
万人
92'
30.15
93'
25.6
战略调整运营改善
如何拯救IBM
明确自己最能取胜的细分市场、价值定位和核心竞争力建设方案
确保现金流，盈利能力和资产效率处于一个健康水平并不断改善
市场细分
•市场如何细分？ •各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？ •各细分市场的集中度如何？ •各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？
客户需求
•我们必须满足目标客户群体的哪些最重要的需求？ •目标客户群体中谁是购买决策关键人？ •目标客户群体有什么样的购买行为？
HP
Micro
FUJI Soft Micro
DELL
Soft
Micro For Soft itself
HITACHI
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