IBM信息技术战略规划模型

IBM的IT战略规划方法论

IBM的IT战略规划方法论IT S&P项目将分三个阶段进行

与能力 IT 最好范例

调查和评估业务策略

识别关键IT 支撑点和提出IT 愿景

调查和评估当前IT 结

构

与能力建立需要的

IT 结构和运作模式

提出业务和IT 项目范围

建立主实施计划

识别管

业务范例

最好范例

理原则

IT 策略

IT 结构与运作模式

IT 规划

?了解影响企业的产业环境和竞争对手 ?识别关键业务流程和与业界优秀企业的主要差距 ?评估现有IT 能力

?识别关键IT 支撑点

?建立IT 愿景和今后五年战略性业务和 IT 构想

?建立IT 运作模

型

-关键IT 流程 -组织架构 -管治 -技术和资源

?建立所需的IT

体系结构

?确定项目范围，以实现战略

性业务和IT 构想

?拟订所有业务和IT 项目的

第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT 方向和策略。

本阶段将提交一份《IT 愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT 在该公司的业务目标实现中的作用。第一

阶段包括如下几方面的工作：

-

1. 了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；

2. 审视该企业当前的业务战-

略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍； 3. 确定企业内部能力和关键业务流程；

4. 评估当前企业的支持业务的IT 解决方案；

5.

以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。

IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。

业务领先模型BLM模型某引入的规划设计思路.ppt课件

现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理
期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理
创造一个新的业务设计
业务设计是迈向执行的关键
业务设计
客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？

IT战略规划项目方法论

组件交互图则展示了组件之间如何协作以实现一个场景，同时也展现了组件间的调用流程：
下图是一个典型的运维模型：
航空公司的主题域模型：
第一张示例展现的是企业视角，常用于和项目发起人的业务团队沟通，其展现了系统包括哪些大的功能模块，有哪些用户通过哪些渠道使用系统，以及系统需要哪些资源的支撑。
第二张示例是展现的是分层架构视角，常用在SOA架构方案的设计中：
第三张示例展现了从IT视角绘制的架构概览图：
如下图所示，常见的组件模型包括组件关系图和组件交互图。如下图，组件关系图展示了组件或子系统间的静态依赖关系。
IT战略规划项目方法论（德勤、埃森哲、IBM、凯捷）
德勤信息化规划框架
德勤的信息化战略规划项目方法论
IBM战略规划项目咨询方法论
凯捷IT战略规划项目咨询方法论
埃森哲IT战略规划项目咨询方法论一、Leabharlann Baidu森哲的IT战略模型
二、规划的项目管理
三、未来IT蓝图设计方法
数据架构设计示例：
应用系统架构设计示例：
总体实施计划示例：
揭秘IBM架构设计方法论 —— Solution Design I
如图所示，IBM Solution Design定义了整个解决方案设计流程中的活动，每一项活动都会产生或者更新一些工件，最终形成的解决方案是由一组互相关联的工件共同组成的：

战略规划方法论-业务领先模型(BLM)理论与实践-

Engaging CCB on CB Bluueprint
Due Date Resourcing*
Aug-09 Need Banking SME help GBS Korea. Reply due early Aug
Jul-09
Aug-09 Aug-09
Resource not in place
Noticing Identifying Validating Qualifying Conditionally Agreeing W inning Implementing
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业务领先模型——整体逻辑
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。
IOT 全球运营团队 IMT 全球市场团队
→ 大区 → 分公司
整合市场团队联合研讨：倡议/收益/资源/能力
源自文库
整合市场团队/ 业务线-亚太区管理团队综述
整合市场团队计划定稿
签订承诺书 (收益目标分解至客户/客户关系团队)

IBM战略规划

IBM是一家知名的全球信息技术公司，自成立以来一直致力

于推动科技进步和创新。为了保持竞争力并适应不断变化的市场环境，IBM需要一个严密的战略规划，以确保企业能够在

未来取得成功。

首先，IBM的战略规划应该注重技术创新。技术是IBM的核

心竞争力，因此公司需要不断寻求科学技术的突破，推动新产品和解决方案的开发。IBM应该加大研发投入，建立更多科

研实验室，并与高等院校和科技公司进行合作，以提高技术创新能力。

其次，IBM的战略规划应该注重市场定位。在全球范围内，

市场需求和竞争环境各不相同。因此，IBM需要根据不同地

区的市场特点，制定相应的营销和销售策略。此外，IBM还

应该加强对新兴市场的开拓，抓住新的商机和增长点。

同时，IBM的战略规划应该注重生态系统建设。现如今，很

多企业已经意识到合作对于实现长期成功的重要性。IBM应

该与合作伙伴共同打造一个完善的生态系统，以共同开发解决方案并支持客户需求。通过合作，IBM可以从合作伙伴的专

业知识和资源中受益，并提升自身的竞争力。

此外，IBM的战略规划还应该注重员工培养和发展。员工是

企业最重要的资产，他们的知识和技能对企业的发展至关重要。因此，IBM应该加强员工培训计划，持续提升员工技能和领

导能力。此外，IBM还应该鼓励员工创新和创造，激发员工

的潜力，并为他们提供发展和晋升的机会。

最后，IBM的战略规划还应该注重可持续发展。在今天的社

会中，可持续发展已经成为一个全球性的关注点。IBM应该

将可持续发展纳入战略规划中，并致力于减少对环境的负面影响。通过采用更环保的生产方法和能源利用方式，IBM可以

BLM模型

HRBP工具箱：BLM模型，值得你了解！

1BLM模型是神马？

BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM 一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2什么是方法论和战略规划？

方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。

3华为为何引入BLM模型

2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：

一保证业务部门的战略从制定到落地。BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

基于BLM模型的绩效管理

一、初识BLM模型

BLM模型是IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model），它是IBM完整的战略规划方法论，我们可以先从两个角度了理解BLM模型：一是BLM 的方法论，二是如何用BLM进行战略规划。

1、BLM的方法论

所谓的方法论实际上是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑，BLM模型就是IBM公司提供给我们的一个标准的经过验证的战略思考模板和思维体系。

2、BLM模型基本理解

图一

续发展归根结底在于企业的强大的领导力来驱动，企业的领导力是组织变革的内部推动力。

BLM模型的中间层为战略规划的核心层，划分为战略和执行两个部分，这个层级主要是说明一家企业的战略规划包括两个部分：一个是好的战略设计，另一个是有效的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。

BLM认为企业在战略规划环节应该综合考虑包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

BLM模型的底层是价值观，是我们决策与行动的基本准则，要以企业的价值观为基础展开企业各项业务活动。IBM 价值观表现为：成就客户，创新为要，诚信负责，作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM 价值观是日常执行中的一部分。

二、BLM模型之战略设计

1、战略意图是战略设计的起点

图二

战略意图分析是从企业的愿景出发的，通过对企业使命分析，描绘企业期望的最理想的发展状态，通常战略意图可以是未来3～5年的描述，以终为始设定一组企业的战略目标，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。战略意思一般为定性描述，有时我们也称之谓“战略重点”，可以是方向性描述，战略目标一定为定量描述，我们推荐使用被业界广泛采用的SMART原则来描述一个具体的战略目标。

图解的BLM模型

第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
图解的BLM模型
什么是BLM？就是传说中的"业务领先模型"。
1 IBM的BLM简介
IBM的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadership Model）是一个完整的战略规划方法论。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。

IBM的IT战略规划方法论

首先，确定愿景和目标。这一步骤是为了明确IT战略的未来发展方

向和目标。IBM通过与各个业务部门以及高层管理层的沟通和合作，了解

业务需求，并确定IT在公司战略中的地位和角色。这些目标可能包括提

高业务效率、降低成本、改进客户体验等。

其次，分析环境和趋势。这一步骤是为了了解外部环境对IT发展的

影响，并分析行业趋势。IBM通过市场调研、竞争分析以及与业界专家的

沟通，了解技术创新和业务变革对IT战略的影响。通过这些分析，IBM

可以确定适应未来变化的关键技术和发展方向。

接下来，制定战略方向。这一步骤是为了确定公司在IT领域的核心

竞争力和优势，并制定相应的战略方向。IBM通过与各个业务部门的合作，确定了技术创新、数字化转型、云计算等领域作为重点发展方向，以提升

业务效率和创新能力。

然后，制定实施计划。这一步骤是为了明确具体的实施步骤和时间表。IBM通过确定关键项目和里程碑，将整体战略分解成具体的行动计划，并

确定资源和人员的分配。同时，IBM还会建立有效的沟通和协作机制，确

保战略的顺利实施。

最后，评估成效和调整策略。这一步骤是为了监控实施过程中的进展

情况，并及时调整战略方向。IBM会通过制定关键绩效指标和评估体系，

对实施计划进行跟踪和评估。同时，IBM也会及时收集市场反馈和客户需求，并灵活调整战略方向和实施计划，以适应快速变化的市场环境。

总结起来，IBM的IT战略规划方法论主要包括确定愿景和目标、分

析环境和趋势、制定战略方向、制定实施计划、评估成效和调整策略等几

个关键步骤。通过这些步骤的有机结合，IBM能够制定出符合市场需求和公司战略的有效IT战略，提升业务效率和创新能力，为公司的可持续发展打下坚实基础。

【标杆学习】IBM：BLM战略框架梳理

战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩机会
IBM的业务设计框架，促使业务领导者对一系列关键战略选择进行全面的思考和清晰的回答
客户选择
产品或服务是针对哪个细分市场（哪类客户群体）的？哪类客户群体不在服务范围内？
价值主张
为客户创造什么价值？是否与竞争对手具有差异化？
价值获取
企业主要通过什么手段来获得利润（盈利模式）？主要参与者是谁？企业的角色是什么？
活动范围战略控制风险控制
企业业务运营活动是什么？有哪些合作方/外包方？企业在价值网中的角色有没有其它的选择？如何能够长期的、持续的为客户带来价值增值？在价值网中的位置是否支持持续的价值增值？事关业务成败的关键风险是什么？如何保证尽量全面的识别和管理业务风险？
战略部分总结——差距触发战略，落脚点是业务设计，并引发了对组织能力的需求
业绩和机会差距
对差距的感知触发战略创新
业务的愿景、方向、目标考虑在价值网中的位置
战略
业务设计的关键假设外部环境在发生什么？对于企业意味着什么？
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
对比现有的与期望的
——客户选择 ——价值主张 ——价值获取 ——活动范围 ——战略控制 ——风险控制

图解的BLM模型PPT演示课件

图解的BLM模型
1
什么是BLM？就是传说中的"业务领先模型"。
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1 IBM的BLM简介 IBM的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadership Model）是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
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第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
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这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

《信息管理学》教案

IBM业务领先模型介绍BLM

I B M业务领先模型介绍（B L M）

企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。

我们公司使用的战略工具就是BLM，我觉得它可以作为企业架构愿景阶段的一个输入，所以在这里简单介绍一下。

要掌握该模型，主要需要掌握：

1、?理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系

2、?掌握同一种指定企业经营战略的语言

3、?掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法

4、?理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系

5、?达成企业共同的企业经营目标

6、?以战略为依据进行执行跟踪

7、?理解战略自上而下实施方法

BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。

制定管理信息系统战略规划的常用方法

￭第一行的第一列的“U”改为“C” ￭第三行第四列的“C”和第七行第五列的“C”改为“U”
2、U/C矩阵的求解
通过调换“功能”和“数据类”的位置，使矩阵中的“C”，尽量朝对角线靠近，并以“C”为标准划分子系统，得到结果如表2所示。
表2 求解后的U/C矩阵
客户
销售管理
C
样品开发
U
采购管理
U
仓库管理
2、U/C矩阵是MIS开发中用于系统分析阶段的一个重要工
具。
U/C矩阵的正确性的检验
1、完备性检验
￭每一个数据类必须有一个产生者（即“C”）和至少一个使用者（即“U”）
￭每个功能必须产生或者使用数据类。
2、一致性检验
￭每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个“C“。
3、无冗余性检验
如何利用U/C矩阵方法划分子系统呢？
1、用表的行和列分别记录下企业内的数据类和各项管理功能组。
数据类功能
客订产加材成零原成职销财计设材工
户货品工料本件材品工售务划备料作
路表
规料库
区
负供令
线
格库存
域
荷应
存
经营计划
U
UC
财务规划
U
U
CU
产品预测
U
U
U
U
功பைடு நூலகம்

信息系统的战略规划

一、诺兰（Nolan）的阶段模型
4.2 战略规划
步骤
第三阶段：控制阶段硬件、软件投资和开发费用急剧增长，受到制约控制从以计算机管理为主转向以数据管理为主转换
一、诺兰（Nolan）的阶段模型
4.2 战略规划
步骤
第四阶段：集成阶段产生全局出发，建立一个支持全组织的信息系统的需求信息系统的开发首先考虑总体，建立稳定的全局数据模型，实现各子系统的功能需求，进而发挥信息“粘合剂”和“倍增剂”的作用带来各项投资费用的增长
2. 战略规划的作用
4.1 概念、目
标与组织
只有进行信息系统战略规划才可以保证信息系统中信息的一致性，避免信息系统成为沙滩上的房屋。
二、目标、作用、内容与组织
3. 战略规划的内容
长期计划和短期计划 (1) 信息系统的目标、约束与结构 (2) 当前的能力状况 (3)对影响计划的信息技术发展的预测 (4)近期计划
4.2 战略规划
步骤
第一阶段：初始阶段从购置第一台用于管理的计算机，标明信息系统开发初始阶段的开始。一两个简单的应用系统。产生的效益和效率推动逐渐进入了蔓延阶段
一、诺兰（Nolan）的阶段模型
4.2 战略规划
步骤
第二阶段：蔓延阶段信息系统向各个部门扩散。计算机利用率不断提高出现了信息冗余、代码不一致、信息难以共享等混乱局面。

企业规划法UC矩阵举例

ห้องสมุดไป่ตู้
注意： ①将企业过程列在矩阵的左侧，并将同一职能域的企业过程紧靠着列出； ②将数据类列在矩阵的上侧，其顺序要与企业过程的顺序相对应，即先列出的企业过程所产生的数据类要先列出； ③在矩阵中填写字母”U或C”。 ”C”表示它对应的企业过程所产生的数据类， ”U”表示它所对应的企业过程使用的数据类； ④一个数据类仅与一个”C”对应，但可与多个”U”对应；
ＢＳＰ方法基于用信息系统支持企业运行的思想，其核心是需要先自上而下地识别系统目标、识别企业过程、识别数据，划分子系统（识别信息系统的结构），然后再自下而上地设计信息系统，以支持企业目标。如图4.５所示。
01
03
02
一、企业系统规划法
企业的战略：任务、目标、战略、环境
信息系统的战略：信息系统的目标、信息系统的策略、信息系统的总体结构
根据u/c矩阵中的子系统方块之外的“u”可以找到子系统之间的数据关系。见表4.2。
1
2
矩阵中的一个“u”在列向对应一个创建该列所对应的数据类的子系统，由该子系统提供数据；在横向对应一个使用该数据类的子系统（子系统包含多个企业过程）。以上分析的各子系统之间的数据关系的表示，见表4.2所示。
3
在上面划分子系统时，应将所有的“C”都包括在方框中，但是“u”不可能都在方框中。因为子系统之间毕竟还要有数据关联。这种数据关联在u/c矩阵中是可以表示出来的。