利克特的四种领导方式
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
领导行为理论
领导行为理论领导行为理论编辑词条领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。
这就是领导者的行为方式论。
这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。
然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。
快速导航目录•1基本简介•2分类•领导方式的类型•领导行为的四分图理论•3代表性•连续流•工作中心•管理方法•成熟连续流•二维构面理论•管理方格图•三维构面理论•理论研究•三隅二不二的PM模型•PM理论进行了研究1基本简介领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
利克特的管理新模式
利克特的管理新模式（1961）---------------------------------------------------------伦西斯·利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。
他是在领导学和组织行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。
他的主要著作包括《管理的新模式》（1961）、《人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。
利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。
在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。
他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。
在此，我们主要介绍利克特提出的管理新模式。
利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于5O年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。
这种新型管理系统通常具有以下特征：1．组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。
2．组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。
首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。
同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。
利克特领导系统模型
来描述：领导过程、激励过程、交流沟通过程、
相互作用过程、决策过程、决策过程、目标设置 过程、控制过程、绩效目标。
专制独裁式
• 采用这种方式的主管人员对下属怀有充分 的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激 励方法；允许一定程度的自下而上的沟通， 向下属征求一些想法和意见；授予下级一 定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 • 案例：清代设置军机处
利克特领导系统模型
简介：
利克特于1967年提出了领导的四系统模型，
即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领 导、仁慈式的集权领导、洽商式的民主领导和 参与式的民主领导。他认为只有第四系统—— 参与式的民主领导才能实现真正有效的领导， 才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。
利克特的4种管理方式
参与民主式
• 领导过程：上下级之间灌输互信精神，可以无拘束 地交换意见，讨 论问题。 • 激励过程：通过参与管理，广泛跳动职工积极性。 • 交流沟通过程：组织内部之间信息畅通，不被歪曲。 • 相互作用过程：做到公开和广泛，上下集体决策方式。 • 目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标高标准并切合实际 • 控制过程：实行自我控制，控制出发点是解决问题而不是追究责任 • 绩效目标：目标是高标准的，并为管理部门所积极追求。
• 从福特汽车的两次崛起我们就可以看出这种管理思想的作用。福特二
世接班时就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职 工问题十分重视，他提出“我们应该像过去重视机械要素取得成功那 样，重视人性要素”。后来企业还制定了《雇员参与计划》，这种管 理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对 工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。然而遗憾的是福特二世 没有摆脱我行我素、刚愎自用的局限性，没有将民主式管理持续彻底 执行下去，最后还是导致了企业的衰败。幸运的是，从1982年起，公 司逐步走上了民主式管理的正规，新管理层重建以员工参与管理为主 要内容的企业文化，彻底废除以前的“集权式”管理，坚决不搞由上 而下，权威至上的做法，而是动员广大员工参与企业管理，靠全体员 工的奉献来拯救公司。民主式的管理取得了显著的成效，极大调动了 各层次员工的积极性，使他们的聪明才智和首创精神得到最大限度的 发挥，从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。
领导
领导一、判断题1、领导是对人的思想和行为产领导者的个人能力之上。
( F)2、领导者的职权越大，影响力就越大。
( F)3、依据“复杂人”假设，人的需求都是天生的。
( F )4、双因素理论认为，工作条件是激励因素。
( F)5、依据Y理论，没有人愿意主动承担责任。
( F )6、管理者在采用强化手段改造下属行为时，应奖罚结合，以奖为主。
( T )7、利克特的四种领导方式是专制式独裁、温和式独裁、协商式领导和参与式领导。
（T ）8、管理方格理论中，1．9是指工和生产都不够关心。
( F )9、领导理论认为，采取哪种领导方式，应考虑领导者条件、下属条件、组织环境等情况。
（T）10、麦克利兰的“成就需要理论”认为，人的成就需要可以通过后天培养得到加强，成为成就需要的人。
( T)11、信息沟通的四个要素是信源、信宿、信道和编码。
（F）12．领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献。
(T )13．领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。
( T)14．管理方格理论是在领导行为四分图的基础上提出的。
( T) 15．领导生命周期理论认为下属稍成熟时，要采取高工作高关系的行为，即参与式的领导方式。
( F) 16．好的领导方式应当是激励性的。
( T)17．领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，在很大程度上取决于员工对领导方式的认同和拥护程度。
( )18．领导工作侧重于对组织中人的行为施加影响。
( )19．领导即使做了对下级的激励工作，也不一定会显著提高工作业绩。
( )20．按照领导特性理论的观点，领导者之所以成为领导者，是由于他们具有与众不同的优秀品质和特殊能力。
( )21．法定权、强制权和专长权属于职位权力。
( )22．领导者的感召力与个人的品质、魅力相关。
( )23．民主式的领导总是比独裁式的领导更有效。
( )24．需要是人们产生激励行为的前提。
( )25．马斯洛把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要和自我实现需要。
利克特的四种领导体制
利克特的四种领导体制利克特（Rensis Likert）是组织行为学家，他提出了四种领导体制，也称为利克特领导体制（Likert's Leadership System），用于描述不同类型的组织领导方式。
这些领导体制包括：1. 制度型（Exploitative Authoritative System）：这是一种集权型的领导体制，权力高度集中在领导者手中。
领导者通常采取命令式的控制方式，员工缺乏参与和决策权，通信是单向的。
组织内存在着明显的上下级关系和权威等级。
2. 传统型（Benevolent Authoritative System）：这是一种相对温和的领导体制，领导者对员工展示一定的关怀和关注。
虽然权力也是集中的，但领导者会更多地考虑员工的福祉和需求。
通信双向流动，但决策仍然由领导者主导。
3. 针对性（Consultative System）：这是一种更加参与式的领导体制，领导者会与员工进行沟通和协商，征求他们的意见和建议。
决策过程中存在一定程度的员工参与，员工的贡献和反馈被认可和重视。
领导者与员工之间的关系更加平等和互动。
4. 集体型（Participative System）：这是一种合作型的领导体制，组织中的决策和控制权被分散到更广泛的范围，员工的参与程度非常高。
领导者和员工之间建立了密切的合作和信任关系，通信是开放和双向的。
组织追求共同的目标，注重员工的发展和成长。
这四种领导体制构成了一种逐渐从集权到参与的演变模式。
利克特认为集体型领导体制是最理想的，能够促进组织的创造力、效率和员工满意度。
然而，他也指出，不同的组织和情境可能需要采用不同的领导方式，没有一种固定的领导体制适用于所有情况。
领导者应根据组织的需要和员工的特点来选择适当的领导方式。
管理学原理配套复习题及答案(十)
管理学原理配套复习题及答案（十）第十章领导一、名词解释:1、领导2、领导艺术3、领导风格二、单项选择题:1、领导活动的全过程，主要有五个构成要素，其中起决定作用的是（）A、领导者B、被领导者C、职权D、客观环境2．下面关于领导授权意义的说法错误的是( ）A。
使组织成员,相信自己有能力B。
为自己的工作意义，提高工作效率C。
减少领导者的工作量和责任D. 使成员在工作中全身心地投入，做出贡献，承担起自己的责任3．下面关于领导特质说法正确的是：（)A. 领导特质是天生的，领导者也是天生的B 。
我们现在仍然要进行领导特质理论的研究，以便于区分领导者和被领导者C。
没有所谓的领导者特质，特质理论没有什么意义D。
没有一个一般的，普遍适用和有效的领导者特质清单4．下面哪个理论认为领导者的风格是不可改变的？（）A. 情境理论B。
菲德勒的权变理论C. 途径-目标理论D。
领导风格连续流一体理论5．途径—目标理论指出的领导方式是（）A. 独裁型、支持型、推销型和成就型B. 指导型、授权型、参与型和推销型C. 独裁型、授权型、参与型和推销型D. 指导型、支持型、参与型和成就型6．下面哪个理论关注下属的成熟度？（）A。
领导生命周期理论B. 途径—目标理论C。
情景理论D。
领导者参与模型7．在勒温的领导风格理论中，他认为效率最高的领导者作风是( ）A. 专制式B。
民主式C. 放任式D. 压榨式8、在管理方格理论中，（1。
9）型管理方式又称为(）A.贫乏型管理B。
俱乐部型管理C。
任务型管理 D.中间道路型管理利克特的管理模式认为，极有成就的领导者采用的管理方法是（）A 利用-—命令式B 温和-—命令式C 商议式D 集体参与9、布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为(）A、对利润的关心B、对产值的关心C、对人的关心D、对制度的关心E、对生产的关心10、领导工作的作用是（）A、有效、协调的实现组织目标B、调动人的积极性C、处理好人际关系D、促使个人目标与组织目标相结合三、多项选择题：1．早期研究领导行为的学者,主要是从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式，风格或形成的。
领导理论的演进历程
领导理论的演进历程1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。
其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。
3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。
四、领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格- 1）专制式（专权式或独裁式）：- 特点? ①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从? ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2）民主式：- 特点- ①领导者在决策前同下属磋商- ②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好- ③下属有相当大的自由度- ④主要运用个人的权力和威信使人服从- ⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式：- 特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
? 优缺点：? 放任式效率最低；? 专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；? 民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
"成熟度":? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，? 领导的生命周期理论? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），? 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）? 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），? 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），? 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
12.3 领导行为理论——学习材料
领导风格理论的创始人是美国著名的社会心理学家勒温。
这一理论以“权力定位于谁”为基本变量将领导者在领导过程中表现出来的领导风格划分为专制型、民主性和放任型三种，并试图寻求最佳的领导风格。
表12-1领导风格理论基本内容专制型 民主型 放任型 含 义一种独断专行的领导行为，靠权力和强制命令让人服从。
一种民主的领导行为，以理服人，以身作则。
一种俱乐部式的领导风格。
权力分配权力定位于领导者 权力定位于群体 权力定位于群体中每个成员个人手中特 点1.所有的决策都由领导者自己决定，下级无参与决策的机会，只能奉命行事。
2.领导者主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚等进行管理，也存在偶尔的奖励。
3.领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
1.权力是由被领导的群体赋予的。
被领导者受到激励以后，会自我领导，富有创造力。
2.所有的决策都在领导者的鼓励和协作下由群体讨论来决定。
3.并不具体安排下属的工作，给个人较大的工作自由，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。
4.领导者积极参加团体活动，与下级没有任何心理上的距离。
1.领导只作任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况。
2.组织中毫无规章制度，对员工采取放任的态度。
评 价民主型领导者工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。
专制型的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落。
放任型领导者的工作作风和工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
领导风格理论在实际工作中，这三种极端的领导作风并不常见，大多数领导人的领导作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。
勒温的研究对于实际管理工作和研究很有意义，但也存在一定局限。
这一理论仅仅注重了领导者自身的风格，没有充分考虑到领导者所处的实际情景因素。
领导行为四分图理论领导行为四分图理论，是美国俄亥俄州立大学的研究者们提出的。
领导行为四分图从两个方面来考察领导行为，为进行领导行为研究指出了一个途径。
领导2
相貌平平，只要你昂起头来，快乐会使你变得可爱——人
人都喜欢的那种可爱。
2、
领导权变理论
领导的权变理论关注的是领导者和被领 导者的行为和环境的相互影响。 该理论认为，一种具体的领导方式不会 到处都适用，有效的领导行为应随着被领导 者的特点和环境的变化而变化。
• 菲德勒模型 • 情境理论 • 途径—目标理论
（1）菲德勒权变模型
• 权变理论认为不存在一种"普适"的领导 方式，领导工作强烈地受到领导者所处 的客观环境和影响。 • S=f（L，F，E） • S-领导方式 • L-领导者特征 • F-追随者特征
• E-环境
菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即
职位权力、任务结构和上下级关系。
职位权力是指领导者所处的职位具有权威和权力的大小，或者
领导风格与下属成熟度的匹配
根据情境模型理论， 随着员工的成长，领导者与员工 之间的关系要经历四个阶段，领导者 要因此而不断改变自己的领导风格。 领导风格也随之呈现出周期性的 变化，所以情境模型也被称为领导生 命周期模型。
高
领导者行为 S3
高关系 高任务
情 境 领 导 模 型
关 系 行 为 低关系 （ 低任务 支 持 行 S4 为 ）
（2）交易型领导与变革型领导
三、领导作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而 努力的过程中，领导要具体发挥指挥、协调和 激励三个方面的作用。 指挥作用：在人们的集体活动中，需要有头 脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幕的 领导者帮助人们认清所处的形势，指明活动的 目标和达到目标的途径。
导环境也越好；反之，则越差。)
领导者风格的确定
菲德勒认为，影响领导成功的关键 因素之一是领导者的基本领导风格。 • 为了测量领导者的风格，费德勒开发 了“最难共事者”问卷。
领导理论与管理理论的汇总
职位权力与影响力的比较传统特质理论1.领导者所具有的特性是天生的，是在遗传中实现的。
2.领导者应具备以下特性：有良心、可靠、勇敢、有责任心、有胆略、力求革新进步、直率、自信、有理想、有良好的人际关系、风度优雅、愉快、有组织能力、有判断力、擅言辞、外表英俊潇洒，智力过人、外向、有支配他人的倾向。
现代特质理论1.领导者特性或品质是在实践中形成，可以通过实践或是专门训练来培养领导者所需要的某些个人特性。
【后天努力可以拥有特质】日本企业界要求一个领导者具有10项品质、10项能力：2.10项品质是：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。
3.10项能力是：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、理解人的能力、解决问题的能力、培养下级能力、调动积极性能力。
（二）领导行为理论1.勒温的三种极端的领导作风2.领导方式的连续统一体理论3.领导系统理论4.领导行为四分图理论5.管理方格理论1.勒温的三种极端的领导作风（1）专制方式：靠权力和强制命令让人服从的领导方式。
它把权力定位于手中。
主要特点：1.专断独行，从不考虑他人意见，所有的决策均由领导者自己做出。
2.亲自设计工作规划，指定工作内容和人事变动安排，从不把任何信息告诉下属，下属没有参与决策的机会，只能察颜观色、奉命行事。
3.主要靠行政命令，纪律约束，训斥与惩罚进行管理，具有偶尔的奖励。
4.很少参与群体活动，与下属保持一定的心理距离，没有感情交流。
（2）民主方式：是指以理服人，以身作则的领导方式，他把权力定位于群体。
主要特点：1.所有的决策都是在领导者的奖励与协助下由群体讨论决定的。
2.分配工作时尽量照顾到个人的能力与兴趣，对下属的工作不安排的很具体，下属有着较大的工作自由，较多的选择权和灵活性。
3.主要以非正式的权力和权威，而不是靠职位权力和命令使人服从，多使用商量、建议和请求的口气。
4.积极参与团体活动。
领导方式理论
领导方式理论1、领导连续流理论•所谓领导连续流是指从以领导人为中心到以下属为中心的一系列对下属的授权程度大小不同的领导方式。
•领导者不必考虑其他人的意见，而自主地作出决策。
•领导者作出决策之前，必须对别人的不同意见作出反应，说服他们。
•领导者作出决策时，可以根据别人的意见加以改进或改变。
•领导者规定范围，让别人在此范围内作出决策。
•领导者和别人共同作出决策。
2、利克特的职工参与管理模式美国密歇根大学社会研究所的利克特认为:•一个有效的管理者应该面向下属开展工作，及时与下属沟通信息，从而使组织中的全体成员建立一种团结一致、互相支持的关系。
•为此，利克特假设了四种管理方式:(1)专权一命令方式。
(2）温和一命令方式。
(3)商议一讨论方式。
(4)集体参与方式。
3、四分图理论由美国一些领导行为研究学者提出来。
•领导行为归纳为体制和体谅两个因素•体制即是组织设计、规章制度、责权关系等;•体谅即是组织气氛，尊重下级，信息交流等;•这两类因素的具体组合就形成四种领导行为。
四分图高体谅低高体制低体制高体谅高体制高体谅低体制低体谅高体制低体谅4、管理方格图理论管理方格图理论是由学者布莱克和穆登首先提出来的。
9 8 7 6 5 4 3 2 11.99.9 1.15.59.1987654321高对人的关心低高低对生产的关心谢谢!。
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
利克特的四种领导方式
利克特的四种领导方式稿子一嗨，亲爱的小伙伴们！今天咱们来聊聊利克特的四种领导方式，可有意思啦！第一种方式呢，叫做专制权威式。
这种领导呀，就像一个严格的大家长，啥都得他说了算，别人基本没啥发言权。
他觉得自己最牛，最懂，其他人都得乖乖听他的。
虽然看起来很有威严，但是团队里的小伙伴们可能会有点压抑，不太能发挥自己的想法和才能。
再来说说第二种，开明权威式。
这种领导就好一些啦，他也有权威，不过会听听大家的意见。
偶尔呢，还能给小伙伴们一些小的决策权。
就像一个有点严厉但也能通融的老师，能让大家感觉到被尊重了一点点。
第三种是协商式。
哇哦，这种领导就像一个亲切的朋友啦。
好多事情都会和大家商量着来，一起做决定。
大家的积极性一下子就被调动起来了，感觉自己的想法能被重视，干活都更带劲了呢！一种是群体参与式。
这简直太棒啦！领导就像团队里的一员，和大家平等相处，共同决策。
每个人都能充分发挥自己的优势，团队的凝聚力超强，干啥都顺风顺水的。
你们说，要是能遇到后面两种领导，工作得多开心呀！反正我是这么想的，你们呢？稿子二嘿，朋友们！今天咱们来扯扯利克特的四种领导方式。
先说专制权威式的领导哈，这种领导可霸道啦，他在那指手画脚，别人只能跟着他的指挥棒转。
就好像他是将军，其他人都是小兵，只能服从命令，不能有自己的想法。
这种方式有时候可能效率高，但是团队氛围可能不太好哦。
接着是开明权威式的，比前面那种稍微好点。
这个领导呢，会给你一点表达意见的机会，但最终决定权还是在他手里。
就像你跟家长提建议，他们会听一听，但做不做还得他们说了算。
再讲讲协商式的领导。
哇塞，这种就好多啦！他会主动找你商量事情，听听你的想法，然后一起决定怎么做。
感觉自己被重视了，是不是？是群体参与式的，这简直是梦想中的领导方式。
大家一起讨论，一起决定，不分上下级，每个人的声音都能被听到。
在这样的团队里工作，那不得每天都开开心心的呀！。
利克特的四种管理方式
利克特的四种管理方式
利克特的四种管理方式包括：授权型、顾问型、同事型和激励型。
1.授权型：管理者授权下属并给予他们自主权，以使他们能够独立地做出决策和执行任务。
这种管理方式强调的是管理者对下属的信任和支持。
2.顾问型：管理者不直接干预下属的决策，而是给出建议和意见，协助下属制定计划。
这种管理方式强调的是管理者对下属的指导和辅助。
3.同事型：管理者和下属之间的关系更像是平等的合作伙伴，共同协作来达成共同目标。
这种管理方式强调的是管理者和下属之间的良好关系和合作。
4.激励型：管理者通过奖励和鼓励来激励下属，使他们积极地参与和完成任务。
这种管理方式强调的是对下属的鼓励和激励。
6.5利克特四种方式
赵
卫
东
利克特领导方式
卫东
赵
专制—权威式1、领导者非常专制，决策权仅限于最高层；
2、对下属很少信任；
3、采取惩罚方式进行激励；
4、采取从由上而下的沟通方式。
卫
东
赵
开明—
权威式1、向下授予部分决策权，但牢牢掌握控制权；
2、对下属有一定的信任和信心；
3、采取惩罚与奖赏并用的方式进行激励；
4、某种程度的自下而上的沟通。
卫
东
赵
协商式1、允许下属作出一些决策和进行协商；
2、对下属有相当大但不完全的信任；
3、采取奖赏的方式进行激励；
4、上下双向的沟通方式。
卫东
赵
群体参与式1、鼓励各级组织作出决策；
2、对下属充分信任；
3、积极采纳下属意见；
4、上下和横向的沟通方式。
卫东
赵
“群体参与式”最富有成效因为员工的高程度参与管理以及高程度的相互支持。
卫
东赵。
领导效能理论-limo
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1221.1.12Tues day, January 12, 2021
“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的 关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方 式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合 起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解 问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目 的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控 制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可 以叫做“战斗集体型管理方式”。
一 领导品质理论
研究领导者个人的品质（特性）对领导效 能的影响。
源于对各种不同领导者的调查研究 总结出了领导者具备的不同品质条件
美国企业家提出的合格企业家应具备 的条件
精于授权
组织能力
合作精神
善于应变
决策才能
勇于负责 敢于求新
敢担风险
品德超人 尊重他人
领导品质理论
不受欢迎的企业领导者 中国对领导者应该具有的品质研究 德能勤绩体
高于平均 平均成熟
值
度
低于平均 值
工作
行为 （高）
领导生命周期理论
“高工作、低关系”是命令式的领导方式。当 一个新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自 觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工 作行为，明确规定其工作任务，并加强指导， 不能让他多行使自行做主的权力。
“高工作、高关系”是说服式的领导方式。当 工人进厂一段时间以后，工作经验和自我控制 能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在 工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命 令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自 我控制来完成工作任务。
利克特管理系统
领导行为常见问题及答案要点
领导行为常见问题及答案要点1、领导权力的类型和来源权力领导权力有两大类别，一类是指为权力，它是领导者的职位所赋予其法定的权力；另一类是个人权力，也可以说是非职位权力，它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。
具体来说，领导权力包括：（1）惩罚权。
它来自下级恐惧感。
（2）奖赏权。
它来自下级追求满足的欲望。
（3）合法权。
它来自下级传统的习惯观念。
（4）模范权。
它来自下级对上级的信任。
（5）专长权。
它来自下级的尊敬。
在上述领导权力中，惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。
2、简述利克特的管理系统理论。
答案要点：利科特提出了四种管理方式：（1）“压榨和权威式的”方式。
采用这种方式的领导者非常专制，对下属很少信任；主要用恐吓和惩罚，有时也偶而用奖赏去激励人们；惯于只采用上情下达的方式，决策权也只局限于上层。
（2）“开明和权威式的”方式。
采用这种方式的领导者对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心，主要用奖赏，也兼用恐吓和惩罚来激励下属；允许一定程度的上情下达，向下级征求看法和意见，也下放一定的决策权，但对政策性的控制绝不放松。
（3）“协商式的”方式。
采用这种方式的领导者对下属抱有相当大的但并非十足的信心和信赖，他们通常设法积极采用下级的看法和意见；在激励方面基本采用奖励办法，偶而也实行惩罚和一定的参与；他们的思想沟通方法是上下双向的；一般性的政策和总的决策由上层来作，允许下层作出具体问题上的决策，对其他问题则采取协商的态度。
（4）“集体性参与”的方式。
采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信赖，他们总是征求下级的看法和意见并设法采用，例如在确定目标和评价所取得的进展方面，让群众参与其事，并给予物质奖励；他们使上下级之间和同级之间信息畅通，鼓励各级组织作出决策，或者以群体一员的身份与其下属一起进行工作。
3、简述管理方格图理论。
答案要点：这是一张九等分的方格图，横座标表示领导者对生产的关心程度，纵座标表示领导者对人的关心程度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
二十四、领导魅力的领导者有以下特点：1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式。
变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把愿景变成现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此激励下属做出更多的贡献。
3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点，对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力，他们可以给衰落的组织注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利。
二十六、领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富，对于新提拔到企业领导岗位上的管理者，以下几点值得注意：1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈，倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人。
二十七、根据总结成功的管理者的经验，有效地与下属谈话需要注意以下几点：1、要认真听。
即使你不相信对方所言，或者对所谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。
2、如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方进一步的解释和说明3、要仔细观察对方说话时的情态，听懂对方的“言下之意”，即捉摸出对方没有明确说出来的意思4、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的四六，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问或申辩5、如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开迷雾，解开思想上的疙瘩6、领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。
二十八、要建立与他人的友谊和合作，除了要求领导者品德高尚、作风正派以外，还要领导者精通领导艺术，做到以下几点：1、平易近人2信任对方3、关心他人4、一视同仁二十九、领导者要成为时间的主人，必须注意以下三点：1、养成记录自己时间消耗情况的习惯2、学会合理利用时间3、提高开会的效率。
第十一章激励一、激励是针对人的行为动机而进行的工作。
行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要要引起的。
当人们有了某种需要且未得到满足之前，就会处在一种不安和紧张状态之中，从而成为干某件事的内在驱动力。
叫做动机。
活动的结果如果未使需要得到满足，则会出现三种情况：或目标不变，重新努力。
或降低目标要求，即降低要求得到满足的档次。
或变更目标，从事别种活动，以满足相同或类似的需要。
二、需要时人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。
领导者要正确地引导人们的行为，必须：1、分析需要的类型和特点2、研究需要时如何影响人的行为以及影响程度是如何决定的3、探索如何正确评价人们的行为结果，并据此予以公证的报酬，使得人们保持积极、合理的行为，或改正消极、不合理的行为。
三、、需要的理论。
作为人类行为的原动力，需要时行为科学中激励理论的重点研究对象之一1、马斯洛的需要层次论。
他认为人类的需要可分为五类：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要2、赫茨伯格的双因理论。
双因理论是“保健（又称维持因素）、激励因素理论”的简称3、麦克利兰的成就需要论。
把人的基本需要分为权力的需要、社交的需要和成就的需要三类四、自我实现的需要通常表现在两个方面：1、胜任感方面2成就感方面五、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，主要包括：1、工作表现机会和工作带来的愉快2、工作上的成就感3、由于良好的工作成绩而得到的奖励4、对未来发展的期望5、职务上的责任感六、影响人类行为的需要具有以下几个方面的特征：1、需要的多样性2、需要的层次性3、需要的潜在性4、需要的可变性七、需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。
改变的原因可以有两个：1、原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，需要的迫切性也随之减弱2、是由于外界环境有意识或无意识的影响，改变了人们对自己的各种需要得到满足的迫切性的认识，使一些原来迫切的需要“退居二线”，而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了八、合理的行动：指人们在开始行动之前，要有意或无意地进行一系列的比较。
包括如下内容：1、需要与需要的比较2、需要与目标的比较3、目标与能力的比较4、目标与代价的比较5目标与目标的比较九、激励与对个人利益的重视：1、通过影响人的需要来激发动机、引导职工行为的激励工作，其实质是通过满足个人利益来实现组织的目标。
因此，管理者要搞好这项工作，还必须正确处理和协调个人利益与组织的集体利益这两者之间的关系。
处理这两者之间关系的总的原则是个人利益必须服从集体利益2、重视个人利益就是重视个人的需要，就应重视对个人需要的研究3、重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割地统一体4、研究并且重视个人利益的目的是为了使集体利益得到保证。
十、效价：是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。
十一、期望值：是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。
十二、期望概率：影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值十三、人们在工作中的努力程度（受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力）取决于对报酬的价值（效价）、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性（期望值）的评价。
十四、成果激励理论：1、公平理论2、挫折理论十五、挫折理论认为：人么在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的，但归根到底可分为环境因素和主观因素。
十六、环境起因挫折：由于外界客观事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。
十七、外界的这些客观因素可以分为：自然环境和社会因素两种十八、对挫折的态度不同，会使人们产生不同的受挫后的行为表现：1、攻击。
攻击行为可以分为直接攻击或转向攻击。
直接攻击时对构成挫折直接原因的人或物进行攻击。
2、退化。
退化行为也称为倒退或回归，是指有些人在遭受挫折后，会表现出一种与自己的年龄或身份极不相称的行为。
3、固执。
或称坚持行为，指不由自主地重复某种无效的动作4、妥协。
人们在遭受挫折后，心里或情绪上会造成紧张状态。
十九、妥协性行为的表现主要有一下几种：1、合理解释2、推诿3、替代4、表同5、压抑二十、人们在遭受挫折后的种种反映，可以分成两大类型：1、是建设性的积极反应2、破坏性的消极反应二十一、领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括以下几个：1、对受挫者的攻击行为采取容忍的态度2、创造有利于战胜挫折的组织氛围3、运用精神发泄方法第五篇信息与控制控制是使企业实际活动与计划动态适应的过程。
控制工作的主要内容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各时段（点）的工作情况及其成果，以判断偏差的存在及其性质，并据此采取有效的纠偏措施。
第十二章管理信息一、管理信息：指那些以文字、数据、图标、音像等形式表现的，能够反映企业生产经营活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度的情报和资料二、管理信息的的分类1、根据收集工作制度化程度的不同，管理信息可以分为系统化信息与非系统化信息。
系统化信息是指那些按规定的制度、形式、时间和方向收集与传递的信息。
2、根据来源的不同，可以将管理信息划分为外源信息和内源信息。
外源信息来自于企业外部，它们反映企业的经营环境。
内源信息来自企业内部的生产经营过程，它们反映了企业内部拥有的经营条件极其利用能力。
3、根据时态的不同，可以将信息划分为历史性的信息、现时性的信息和预测性的信息。
历史性信息是反映企业活动在历史上痕迹的信息。
现时性信息是反映企业目前活动情况及其环境特征的那些信息。
预测性信息是在利用上述两种信息的基础上，研究并揭示事物法装的一半规律，据此对企业未来进行预先描述的信息。