宝钢的全面风险管理体系建设
宝钢五制一配套感想
宝钢五制一配套感想宝钢五制一配套感想一、总体感受宝钢五制一配套是宝钢公司采取内部管理的一套基本模式，对于组织的内部管理有着良好的作用。
它的核心是要实现“十一五”期间公司实施的改革方式，实现管理精细化、参与性、透明化、稳定性等方面的发展，实现全面管理的目标。
宝钢五制一配套体现的是一种“五规一体”的管理思想，既保证了组织内部的基础性管理，也有效激发了员工的积极性和创造性，实现了良好的自我管理，使得公司的管理更加全面、便捷、活跃，为宝钢公司组织的发展提供了有力的支撑。
二、宝钢五制一配套具体内容具体来说，宝钢五制一配套的内容包括责任制、科学管理、职业管理、安全管理、和谐管理以及培训，它们是组织内部管理的基础。
1、责任制：组织内部的责任制是管理的基础，它是以责任贯穿始终为中心思想的分工管理，把公司的一切职责和权限都交给一个小组或者一个个体，对每一个岗位的职责和权限进行明确划分，根据职责和权限来管理，对每个岗位的工作人员有明确的要求，并依据责任点来分配激励和处罚。
2、科学管理：科学管理是以科学的方式来实施管理，使组织的管理更加有效，提高组织的效率，主要内容包括：工作分析，工作组织，工作计划，工作指导，职员训练，绩效考核等。
3、职业管理：职业管理是以人为本的管理，旨在促进公司的整体发展，营造一个良好的发展环境，主要内容有：人员招聘、福利管理、职业道德考核、分级评定等。
4、安全管理：安全管理是宝钢公司重点管理，其宗旨是实施安全生产管理，以预防工作安全事故和降低事故风险，主要内容包括：安全检查、安全教育、安全培训等。
5、和谐管理：和谐管理是以促进组织和谐发展为中心思想的管理，主要有：激励管理、咨询管理、文化管理、生活管理等。
6、培训：宝钢公司发展过程中，培训主要是针对新录用的人员，以及进行重大研究项目的人员和已有人员进行的，主要内容有：新员工入职培训、专业技能培训、员工服务全程化培训等。
三、总结宝钢五制一配套是宝钢公司组织内部管理的基本模式，它将一套管理思想以及具体的管理内容有机的结合在一起，从而更好的实现组织内部的管理目标。
宝钢经验——以完善董事会建设推动全面风险管理
会决议的执行 ， 根据董事会 的特别授权 ，对公司有关事
项做出决策 ：提名委员会 （ 成员 ５ ，外部董事 ３ ） 名 名 ． 研究公司经理人 员的选择标准 程序及方法，向董事会 提出建议 ；薪酬与考核委 员会 （ 名外部董事组成 ） 拟 ３ ，
订公司总经理 的薪酬方案 、考核与奖惩建议 ，研究公司 职工收入分配方案并提 出建议 ；审计委员会 （ ３名外部 董事组成 ） 监督公司 内控和风险管理体系的有效运行， ． 指导和监督公司内部审计部门工作 ， 向董事会提 出建议。
借鉴 集团公司董事会试点经验 ．完善子公 司法人
在集 团总 部层面 的作用
２０ 年 ， ０６ 宝钢董事会确定 了全面风险管理 的总体 目标 ， 即围绕宝钢的战略 目标 ． 在企业管理的各个环节
和经营过程 中执行风险 管理 流程 ，培育 良好的风险管
理文化 ，使风险管理机 制成 为宝钢经营管理各个环节 的有机组成部 分。 ２ ０ ．董事会审议确定推进风险管理的组织体 ０ ７年
董事会 建设
２ ０ 年 ，宝钢 根据 国资委 《 ０５ 关于 中央企业建立和
完善 国有独资公司董事会试点工作的通知》 要求 ． 照 依 《 公司法》进行组织形式的规范 ， 正式启动了宝钢 的董 事会试点工作 。
宝钢在 完善董 事会试点 的过程 中优化 董事会成 员
结构 ， 建立外部董事制度 。５ 位外部董事全部到位 ． 是 中央企业 中第一家外部董事全部到位且超过 半数 的董
董事会在全面风险管理 的推进过程 中发挥 着非 常重要 的作 用。
债能力和融资威本 有很大的影响 。 以， 所 推进全面风 险 管理 有助于增强公司在国际资本市场的竞争力 ，确保
新一轮 国际化 战略发展 的顺利推进。 同时 ．推进全面风险管理还是宝钢 自身发展的需 要。 在宝钢的发展过 程中 ， 随着规模的扩 大、 地域的延 伸、子公司数量的增加 ，公司要实现 对风险的有效 掌 控 必须推进全面风险管理体系建设 。 所 以，为 了提高公司管理水平 ，增强公司在国际 市场的竞争力 ，确保新一轮国际化战略发展的顺利推 进 ， 规模 、 在 地域 、 产业扩展 的同时有效防范风险 ， 保
宝钢集团全面预算管理体系的优化
第三阶段是从2002年开始，根据公司的六年经营计划，由原来的月度执行预算改成了季度滚动预算法，预算编制以每股盈余作为起点，重视企业的资本预算管理，积极利用信息化平台，对公司预算管理进行全面完善。
通过管பைடு நூலகம்控制企业的各种经济活动，实现预算的总目标。
1.4.4 预算分析与考核
预算的有效执行和顺利完成，需要通过建立完整的预算考核体系来保证。
第二章 宝钢集团有限公司全面预算现状及存在问题
2.1 宝钢集团有限公司概况
宝钢集团有限公司作为中国最大的钢铁公司，成立于1978年，总部位于上海。2016 年产铁2661.32万吨，产钢2787.53万吨，总资产2679.83亿元，截至2016年末境外资产156.3亿元，占总资产的比例为5.8%。2016年销售商品坯材2,408.7万吨，实现营业总收入1857.1亿元、利润总额115.2亿元。2016年，公司获国内钢铁行业首批“全国绿化先进集体”称号，成功当选联合国首届中国“可持续发展目标先锋企业”。国内现拥有子公司15家，海外拥有子公司8家。宝钢集团有限公司在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、取向硅钢产量排名第一、汽车板产量排名第三，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。
（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标
全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调
只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。预算的综合平衡可以提高各部门管理人员在企业中所发挥的作用，帮助企业找出解决组织内部冲突的最好办法，提高部门之间的沟通能力，促使企业经济活动的顺利开展。
宝钢社会责任报告
投资者 公司内部高度重视 深化投资者关系管理 长期稳定的股利政策
供应商 构建长期稳定的采购供应链 营造公开透明的采购氛围 启动绿色采购行动计划
用户 市场和用户 销售环节的廉洁与公平 为用户创造价值 提升用户满意度
回报社会 抗震救灾 帮扶贫困 其他捐赠、赞助情况 引领“绿色建筑” 致力汽车轻量化 建设和谐社区
本报告中的财务数据以人民币元(CNY)为单位。为参照方便，您 可用 1USD=6.8346CNY(1CNY=0.1463USD)元兑换率计算（据中国人民 银行 2008 年 12 月 31 日公布的基准汇率）。如是欧元，公司建议使 用同样标准下 1EUR=9.6590CNY(1CNY=0.1035EUR)元的兑换率计算。
为克服金融危机带来的不利影响和风险，提升公司的市场竞争 力，公司已从产品经营、成本改善、管理变革及体系能力提升等方面
宝山钢铁股份有限公司 《可持续发展报告》（2008）
（文字版）
目录
郑重承诺 每股社会贡献值
关于本报告 报告范围 文本语言和发布形式
外部认可 管理者致词 宝钢，“三十而立”！ 股本变动及股东情况
股本变动情况 证券发行与上市情况 股东情况 治理结构 现任董事、监事、高级管理人员情况 年度报酬情况 董事、监事及高级管理人员新聘或解 聘情况 完善管理 组织机构 组织机构调整重大事项 管理创新 反腐倡廉 创新发展 交流合作 召开第三届宝钢国际学术年会 首次颁发合作贡献奖 做大做强 产能规模 主要产品 环境友好产品 和谐发展 员工概况 员工权益保护 积极构建和谐劳动关系 机会均等和多元化 员工与企业共同成长 职业健康与安全
在由第一财经日报发起的“中国企业社会责任榜”评选活动中 宝钢被授予“杰出企业奖”。 z 上海国家会计学院发布企业社会责任（CSR）指数，宝钢股份排名
宝钢集团负债经营风险控制策略研究
宝钢集团负债经营风险控制策略研究宝钢集团负债经营风险控制策略研究一、引言随着全球市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的风险和挑战。
作为中国最大的钢铁企业之一，宝钢集团在面对市场变化和经营压力的同时，也面临着巨大的负债压力。
本文旨在探讨宝钢集团在负债经营风险控制方面的策略，以提供参考和启示。
二、宝钢集团的负债情况宝钢集团是中国重要的钢铁企业之一，承载着国家经济发展的重任。
然而，由于钢铁行业的特殊性和市场不确定性，宝钢集团在经营过程中面临着较大的负债压力。
据宝钢集团财报数据显示，截至2019年底，企业总负债额约为1.2万亿元人民币。
在宏观经济下行的背景下，宝钢集团的负债压力进一步加重。
钢铁行业的产能过剩和价格波动使得宝钢集团的经营状况严峻，同时也增加了企业的负债风险。
三、负债经营风险的原因分析1. 行业竞争激烈。
钢铁行业在全球范围内都存在着激烈的竞争，不仅面临国内企业的竞争，还需要应对国际市场的竞争。
市场需求不稳定、产品同质化程度高等问题也导致了企业经营中的负债压力。
2. 银行贷款利息高。
由于钢铁行业在近几年状况不佳，宝钢集团对银行贷款的需求较高，而高利率的贷款使得企业偿还贷款的压力加大。
3. 周期性波动。
钢铁行业的周期性波动性较大，经济周期变化对企业经营状况产生重要影响。
在经济下行时期，宝钢集团的盈利能力下降，负债压力增大。
四、宝钢集团的负债经营风险控制策略1. 多元化发展。
宝钢集团通过进一步开拓国际市场，形成海外产能和利润来源，以减少对国内市场的依赖，增加企业经营的稳定性。
2. 降低成本。
宝钢集团通过优化生产工艺和技术创新，提高效益和降低成本。
此外，企业还可以通过采取节约能源、减少浪费等措施，来降低生产成本。
3. 加大项目投资的风险评估。
在进行项目投资时，宝钢集团需要加强风险评估和管理，避免盲目扩大投资规模和范围，以降低负债经营风险。
4. 积极应对市场变化。
宝钢集团需要密切关注市场变化，及时调整生产计划和产品结构，以适应市场需求的变化。
宝山钢铁股份有限公司-宝钢质量管理实践与发展展望
宝钢管理体系认证
2004 职业健康安全管理体系通过OHSAS 18001(GB/T28001)认证 2003年 计量校准通过实验室ISO/IEC17025认可 2003年 质量管理体系通过ISO/TS16949认证 2000年 通过ISO/IEC导则25实验室认可 1999年 汽车板质量管理系统通过QS9000认证 1998年 计量管理体系通过 ISO 10012-1认证 1998年1月 环境管理体系通过ISO 14001认证 1995 年1月 质量管理体系通过ISO9001认证
公司愿景
使命 成为全球一流的钢铁制造，致力于向社会提供
超值的产品和服务
以人为本
公司愿景
一流抱负
核心价值观 诚信、合作、创新，追求企
业价值最大化
战略目标
成为全球最具竞争力的钢铁 企业
三位一体的公司愿景构架
公司文化
企业文化 战略目标 核心价值观
严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的 目标为主线的企业文化 成为全球最具竞争力的钢铁企业
家
建
电
筑
用
结
钢
构
汽车用钢
宝钢产品和管理荣誉
汽车板等产品中国名牌产品 全国质量管理奖（2001年，2007年确认） 全国实施卓越绩效管理先进企业 首届上海市市长质量奖（2009年） 全国推进TQM管理先进企业(2009年)
宝钢质量管理发展历程 • 按ISO/TS16949标准
宝钢质量管理 实践与发展展望
宝山钢铁股份有限公司
• 交流提纲
•一.宝钢质量管理发展 •二.质量管理工具应用 •三.质量管理发展展望
宝钢集团有限公司
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重 组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年 11月17日成立的特大型钢铁联合企业，为我国最大制造业企业之一。
宝钢集团有限公司内部控制环境分析
宝钢集团有限公司内部控制环境分析小组成员：邢圆会计五班(83100528)晋婉婷会计五班(46100526)王晓瑜会计五班(24100520)徐鹏详会计四班(24100404)目录第一部分公司概论（一）公司成立 (1)（二）公司上市 (1)（三）股东情况 (1)（四）经营范围 (2)（五）业务模块 (2)（六）经营业绩 (3)第二部分内部控制环境现状（一）风险管理 (3)（二）管理结构 (4)（三）组织结构 (4)（四）企业文化 (5)（五）人力资源 (5)（六）内部审计 (7)（七）社会责任 (8)第三部分内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷 (10)（二）改进建议 (11)一、公司概论（一）公司成立宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。
子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。
宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。
（二）公司上市宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。
宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3100001006333。
经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。
创新管理如松木不老 钟情财务如飞鸟聚林——记宝钢金属有限公司财务总监、总经理助理范松林
融资券 １ 亿元 ，通过 该金融运作 其融 ３
Ｏ ２ ０ 年开始 ，他在 宝钢 金属推进价 资成本 比一年期贷款利 率降低３ ％ 一 ０７
２０ 值管理 ，形成 了１ 大类价值 管理 共４ 个 年 可 节 约 利 息 费 用２ ０ ￣ 元 。 ２ ０ 典 型 案 例 ２ ０ 年 获 得 经 济 效 益 ３ ９ 万 ０８ ９８ 元 。在 宝 钢 印铁 公 司 的 推 进 效 果 尤 为 突
宝 钢 金 属 有 限 公 司 （ 称 宝 钢 金 简
结合企业 管理 需求 ，创新 成本 管理模 式
一
、
属 ）是宝钢集团公司全资旗舰子公司之
一
。
宝钢营业收入９ 亿元，资产６ 亿元 ． ４ ９
０３ 月 １９年 至 ２０年 在 宝 钢钢 管 公 司任 职 个 人 荣 誉 称 号 。 并 于 ２ ０ 年 ９ 主 编 ５ ９ ００ 《 宝钢成本管理的实践与创新＞一书。 期间．范松林着手构建标准成本体系，通
服务 ．提升 竞争能 力 ．创造产业价值 ： 建立经营 创新 、管理 变革 、技术 创新 与 业 务拓 展 有机 结 合 的 良性 发 展 体 系 。
论 文 《 准成本在 宝钢 的运 用》发表 在 标
《 计 研 究 》 上 ． 获 宝 钢 集 团 管 理 创新 会
奖 、中国会计 学会２ ０ 年度 金碟杯 ００
《 作业成本法在标准成本管理中的应用案
例 分析 》发 表在 《 经 问题 研究 》 ．并获 财
范松林 自１９ 年加入宝钢 以来 孜孜 ３ ９
“ 全国经济理论与实践研讨会 一等奖 。
８８ 中国总会计师
｛ ｊ
２ｌ ，国总会计师年度人物 ｌ ｏ ： ｏ１ ＝ 范松林
宝钢集团运营改善部部门介绍
授权经营 权责对等
建立对派出董事分类分项的授权体系，一方面发挥 子公司的积极性和创造力，另一方面使子公司在决 策授权内的事项时具备有效的风险防范机制。
建立对派出董事的评价和问责机制。派出董事在按 个人职业判断对授权事项进行表决的同时，承担相 应责任。
21
持续改善—— 子公司治理（全资子公司设董事会）
宝钢股份
要成为国际钢铁行业的领先者
区域布局战略： 长三角 珠三角 西北边
宝钢股份钢管条钢事业部－烟宝/ 鲁宝 山东
宝钢股份－梅钢公司
江 苏 上海
宝钢股份－黄石涂镀板
湖北
浙
江 宝钢不锈－宁波宝新
德盛镍业
广东 韶关钢铁 湛江钢铁
湛江钢铁
建设世界最高效率的碳 钢薄板生产企业
韶关钢铁
打造华南地区最具竞争力的优 特钢长材精品基地
策划总部组织机 组织优化集团公司总部授权
构优化方案
方案
检查管理集团公司管理文件 的有效性、合理性，协调推 进文件执行中问题的解决。
集团管理文件的最后会签
子公司董事会
（经理书记办公 会）
1、决定其管理子公司的治 理模式
2、决定子公司重大事项上 报范围及程序
决定一级子公司 决定一级子公司（板块）总 （板块）总部组 部授权方案 织机构优化方案
生产服务
金融
宝钢化工 在冶金、焦化副产品利用领域 成为最具竞争力的解决方案提 供商
技术服务
宝钢金属 成为金属包装等业务的行 业领头羊
宝钢工程 成为融工程咨询、管理实施、设计、制 造和运行维护于一体的世界一流的工程 技术服务商
宝钢集团简介——集团总部机构
一、 二、 三、
主要内容
宝钢集团简介 运营改善部职能及人员 运营改善部主要业务介绍
宝钢金属公司管理制度
宝钢金属公司管理制度第一章总则第一条为规范宝钢金属公司内部管理，提高公司运作效率，保障公司利益，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于宝钢金属公司全体员工，包括高管、中层管理人员和基层员工。
第三条公司管理团队应遵循公司价值观和企业文化，服从公司战略规划，推动公司发展。
第四条公司内部管理应遵循公平、公正、透明的原则，保护员工的合法权益。
第五条公司管理团队应具备专业素养和管理能力，确保公司各项工作有序进行。
第二章组织架构第六条公司设立董事会、监事会和高级管理团队，负责公司战略制定、决策和监督。
第七条公司下设各部门和岗位，明确职责和任务，实现分工协作、高效运作。
第八条公司设立人力资源部、财务部、生产部、销售部等职能部门，各负责公司相关工作。
第九条公司设立各类委员会，如审计委员会、风险管理委员会，负责公司相关工作。
第十条公司制定管理规章制度，规范公司内部运作，提高公司管理效率。
第三章岗位职责第十一条公司根据各部门和岗位的特点，明确岗位职责和权限。
第十二条公司要求员工发挥专业能力，忠诚公司，勤勉工作，完成岗位任务。
第十三条公司要求管理人员做到身先士卒，率先垂范，带领团队共同努力。
第十四条公司设立绩效考核机制，根据员工绩效进行奖励和惩罚。
第十五条公司要求员工保守公司商业秘密，不得泄露公司机密信息。
第四章激励机制第十六条公司建立薪酬激励机制，根据员工工作表现给予相应薪酬。
第十七条公司开展员工培训计划，提升员工专业水平和综合素质。
第十八条公司设立晋升机制，根据员工能力和工作表现提拔员工。
第十九条公司设立年度激励奖励机制，鼓励员工创新和进取。
第二十条公司设立股权激励计划，激励员工参与公司发展，与公司共同成长。
第五章纪律管理第二十一条公司要求员工遵守公司规章制度，严格执行公司管理制度。
第二十二条公司要求员工维护公司形象，不得损害公司利益和声誉。
第二十三条公司对违反规定的员工进行严肃处理，包括警告、罚款、停职、开除等。
内控体系建设的五个环节
内控体系建设的五个环节一、战略制定作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。
合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。
制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面：1．与企业战略目标保持严格一致企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。
当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。
内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。
假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。
惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。
此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。
例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。
2．明确实现目标的具体标志事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。
例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。
那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。
然后确定自己的评价标准或实现标志。
评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。
3．基于企业实际需要的准确定位所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。
例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业务范围可以适当缩小。
强化内部控制 推进全面风险管理
务 流 程 和 重 大 事 件 ， 估 、 善 内 控 体 系 ， 落 实 为 工 评 完 并
作 规 范 ， 定 管 理 制 度 、 成 内 控 手 册 。 四 是 针 对 可 能 制 形 发 生 重 大 突 发 事 件 的业 务 领 域 ， 立 预 警 机 制 ， 定 应 建 制
急 预 案 。
维普资讯
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。
强 化 内部 控 制 推 进 全 面 风 险 管 理
宝钢 集 团 有 限 公 司
内 部 控 制 作 为 公 司 治 理 的关 键 环 节 和 风 险 管 理 的 重 要 举 措 。在 企 业 发 展 扩 张 过 程 中 具 有 举 足 轻 重 的 作 用 。随 着 ｔｔ 经 济 一 体 化 和 跨 国 资 本 流 动 的 增 速 ， 快 ！界 加 创 新 内 控 制 度 建 设 ， 格 内 部 制 度 有 关 的 监 管 措 施 ，日 严 部 门 ， 全 面 风 险 管 理 的 日常 Ｔ 作 进 行 协 调 和 推 进 ； 对 第 三 道 防 线 ： 审 计 部 负 责 对 风 险 管 理 体 系 的 建 设 及 工 作
二 、 建 设 Ｉ＂ 人 治 理 为 基 础 的 三 Ｊ 法 道 防 线 体 系
（ ） 实 全 面风 险 管 理 的 基 础 。 规 范 的 法 人 治 理 一 夯 结 构 。完 善 的 法 人 治 理 是 风 险 管 理 重 要 的 内 部 环 境 ， 也 是 风 险 管 理 体 系 建 设 的 起 点 和 保 障 ， 董 事 会 建 设 则 而 是 法 人 治 理 的 核 心 。宝 钢 在 完 善 董 事 会 试 点 的 过 程 中
的 应 对 策 略 、 善 重 大 风 险 预 警 和 报 告 机 制 、 化 风 险 完 强
钢铁企业期赁套保业务的风险管理
风
市场的盈利来弥补另一个市场的亏损．从而达到锁定销售 收入、规避市场风险的 目的。钢材期货为钢材企业提供了 重要的套期保值渠道和一个全新的销售平台。钢铁企业通 过合理利用期货工具，能够有效规避市场风险．扩大产品 销售渠道 ，提升企业美誉度 ．最终全面提高企业战略发展
现货两个市场的收益之和。它们的组合可以衍生出许多交
易策略， 如以价格波动产生利润为目标的投机交易， 以保护
图 １ 钢铁 企业 参 与 期 货 交 易 的风 险
现货头寸或公司市值为目的的避险交易，以期现基差回归
为 目的的套利交易 ， 以时间、 空间、 品种价差波动为目标的
在期货市场， 常常存在扭曲市场价格、 妨害市场套期保
的核算办法下， 预提的维简费一般可税前抵扣 ， 这样就能使 煤矿在正常生产的情况下计提的维简费， 可以用在矿井技术 改造， 矿区生产补充勘探， 塌陷区环境治理等， 如遇特殊情况 （ 如矿井透水 、 矿井瓦斯突出） 造成企业不能正常生产 ， 但在 费用投入上仍可充分利用以前年度预提的维简费用 ， 保证煤
是进 行一般 的会计处 理 ， 没有实 际意义 ， 不能 很好地发 挥维
企业在规定范围内多提取安全费用并依法监管， 制定安全资
金管理、 使用和监督规章 ， 促使安全费用在煤炭企业充分起 到安全生产长效机制的保障作用。
（ 作者 宝钢集 团新疆八一钢铁有限公 司财务部 ）
鑫 专 ０镰 张 Ａ 年 ８
由企业 自 筹和国家投入两方面解决。 建议国家加大煤炭企业
提维简费而无法进行恢复生产的工作。 二是在新的核算办法
关于宝钢股份的分析报告
关于宝钢股份的分析报告摘要：宝钢股份2011年财报显示，宝山股份去年利润降43%，2011年铁矿石等主要原材料价格显著攀升，其中进口矿石价格全年同比上涨28.2%。
钢铁行业利润空间受到进一步挤压，钢铁行业利润率已处于国内工业领域最低水平，国内钢铁行业已步入“微利时代”。
作为国内规模最大，设备最先机的大型钢铁综合企业，宝钢股份在04，05年仍然盈利能力强大，然而目前的状态却令人深思。
本文主要对宝钢股份的经营状况展开分析，运用审计学相关知识，并提出相关的建议关键词：宝钢股份；内部控制；财务状况；审计一、引言（一）公司简介宝山钢铁股份有限公司成立于1978年，与2000年在上海证券交易所上市。
宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
生产产品公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
先进的技术水平公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。
公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。
通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。
宝钢安全管理模式概述
宝钢安全方面如何从严管理
积分累计考核制度
对非事故性违章违纪行为进行累计考核。即使未酿成事 故，只要累计违章行为达到规定扣分数者，就要离岗参 加培训，或受到下岗处理。
《员工违反安全生产规章制度考核细则》条款细分为Ａ ＢＣ三类，分别对应考核内容。Ａ类违章违规记业绩考 核分２０分，Ｂ类记１０ 分，Ｃ类记７分。
宝钢的现场安全标识文化
主要厂区路口安全标志，
一块是以“三不伤害”内容和常用重要电话为主，上部 是“我不伤害自己、我不伤害他人、我不被他人伤害”， 下部是“治安报警、火灾报警、急救电话、煤气中毒” 四类电话号码（内线、手机）；
另一块共设置六类安全标志，分别是生产性标识、禁止 非机动车停留、必须戴安全帽、禁止吸烟、噪声有害和 当心吊物。
宝钢安全管理模式
生产 线上 自主 安全 管理
安全 生产 质量 一体 化管
理
一流目标：违章为零 争创一流
公司工亡事故为零 二级厂部重伤事故为零 分厂、车间轻伤事故为零
作业区微伤事故为零 班组险肇事故为零 职工个人违章为零
二根支柱
⑴ 安全、生产、质量一体化管理。
安全第一、预防为主、综合治理的方针
企业标准化作业的主要内容
标准、基准规范化 管理方法标准化 行为动作标准化 时间系列标准化 工作程序标准化 安全标准化 礼仪环境标准化 服装、标志标准化
基准、标准规范化
标准、基准规范化：以ISO9000、ISO14000、OHSMS 系统标准为核心的作业标准体系、工作质量标准、 规范操作标准、事物判断标准体系，实行规范化、 程序化。
宝钢安全管理模式五
⑴ 综合安全管理
－－安全管理集中一贯制，系统分析安全信息，集中制定 安全方针、指标、目标和计划。
宝钢股份基于ESG的可持续发展实践
宝钢股份基于ESG的可持续发展实践宝钢股份基于ESG的可持续发展实践近年来，环境、社会与公司治理（ESG）的可持续发展成为企业发展的重要议题之一。
作为宝钢集团旗下的核心企业之一，宝钢股份积极致力于基于ESG的可持续发展实践，将责任和可持续性纳入公司战略中，不断提升企业的环境保护、社会责任和公司治理水平。
在环境方面，宝钢股份始终坚持节能减排的原则，积极实施清洁生产，提高资源利用效率。
公司先后引入了先进的环保技术和设备，优化能源结构，推广新能源应用，减少对环境的不利影响。
宝钢股份还提出了“绿色宝钢”战略，通过降低能耗、减少排放、提高资源循环利用率等措施，努力实现绿色低碳发展。
同时，公司积极参与碳排放权交易机制，加大对环境污染治理的投入，努力推进生态文明建设。
在社会责任方面，宝钢股份积极参与公益事业，回馈社会。
公司积极开展扶贫工作，通过帮助贫困地区发展产业、提供就业机会，帮助农民脱贫致富。
宝钢股份还积极参与社区建设，投入资金、物资以及人力资源，改善社区环境、改善居民生活条件。
公司还关注员工福利，提供良好的工作环境和培训机会，提高员工素质。
在公司治理方面，宝钢股份坚持良好的公司治理原则，优化公司治理结构，并建立健全的决策机制。
公司积极推进信息透明化，及时向投资者、员工以及社会公众提供相关信息。
宝钢股份还加强内部控制，建立合规性与风险管理体系，确保公司经营合规、风险可控。
同时，公司高度重视反腐败工作，建立了相关机构，加强对违纪违法行为的打击和处置，保护公司正常运营和股东权益。
宝钢股份基于ESG的可持续发展实践取得了一系列成果。
公司节能减排成效显著，有效改善了周边环境质量。
宝钢股份的社会责任项目得到了广泛认可，树立了良好的企业形象。
公司治理水平不断提升，为企业的可持续发展提供了坚实的基础。
宝钢股份将继续致力于基于ESG的可持续发展实践，不断完善和创新。
公司将进一步优化资源利用，加大环保投入，推动绿色生产发展。
宝钢管理模式
元积极性、提高响应速度。
总部管控程度 战略规划 预算 投资 总部直接组织编制战略规划 总部考核财务目标，同时考核战略任务的完成情况
总部审批重大投资项目，并关注项目方案的内在逻辑
总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 总部提供研发的共享服务，或提供共性研发的服务并推进研发的协同运作
融资 研发
采购 营销 人事
融资 研发
采购 营销 人事
总部统筹决定重要人事的任免与薪酬，部分公司推进人力资源的共享服务 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。
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审计
总部管控
授权
战略设计型企业的组织结构示例
通用电气（GE）
业务发展 预算 资金 人力资源 法律 IT ...
能源服务 油&气 动力&水处理
预算
安全健康
资金
社会责任
财务报告
公共关系
税务
市场与销售协调
兼并收购 研发 共享服务 IT 法律 采购
全球汽车板
扁平材 欧洲
扁平材 美洲
长材 欧美
中亚 独联体
不锈钢
配送 服务
钢管 矿山
船运
...
房产
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运营管理型管控模式
业 态 特 点
下属各单元同属一个产业，且仅作为负责制造的工厂。 总部直接掌控产业的日常经营。
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管控模式的类型
财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型
以资本运营作为总部
的核心功能，进行符 合投资回报目标的兼 并、收购和出卖、转 让。不干预各产业内 部的经营活动。
总部制定战略方向，
对预算、资金、重大 投资、关键人事任免 等进行管控，以确保 各单元的发展符合战 略，但不干预产业内 部的经营活动。
宝钢登高计划实施方案
宝钢登高计划实施方案一、项目背景。
宝钢集团作为中国最大的钢铁企业之一，一直致力于提高生产效率、优化产品质量和降低生产成本。
为了更好地适应市场需求和提高竞争力，宝钢集团决定实施“宝钢登高计划”，以推动企业转型升级，实现可持续发展。
二、总体目标。
宝钢登高计划的总体目标是在未来三年内，实现生产效率提升20%、产品质量提升15%、生产成本降低10%的目标。
通过实施该计划，宝钢集团将进一步巩固在钢铁行业的领先地位，提升企业核心竞争力。
三、实施方案。
1. 技术创新。
宝钢集团将加大对技术创新的投入，重点推进智能制造、大数据分析、互联网+等新技术在生产过程中的应用。
通过引进先进的生产设备和技术，提升生产效率和产品质量。
2. 人才培养。
宝钢集团将加强对员工的技能培训和职业发展规划，提升员工的综合素质和专业能力。
同时，引进高端人才，搭建人才交流平台，吸引更多优秀人才加入宝钢集团，为企业发展提供人才支持。
3. 资源整合。
宝钢集团将优化资源配置，提升资源利用效率。
通过建立供应链管理体系，优化原材料采购、生产流程和产品销售，实现资源的合理配置和高效利用。
4. 绿色生产。
宝钢集团将加大对环保技术的研发和应用，推进绿色生产理念。
通过节能减排、循环利用等措施，降低生产成本，减少对环境的影响，实现经济效益和社会效益的双赢。
四、实施步骤。
1. 制定详细的实施计划，明确目标和时间节点。
2. 加强组织领导，建立专门的实施团队，明确各部门的责任和任务。
3. 加强宣传和培训，提高员工的参与度和执行力。
4. 加强监督和评估，及时发现问题和调整方案。
五、风险控制。
在实施“宝钢登高计划”过程中，可能会面临市场变化、技术风险、人才流失等多种风险。
宝钢集团将建立健全的风险管理体系，加强对各类风险的监控和应对，确保计划顺利实施。
六、预期效果。
通过“宝钢登高计划”的实施，预计将实现生产效率提升20%、产品质量提升15%、生产成本降低10%的目标。
同时，将进一步提升企业的市场竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
宝钢集团管控经验研究汇总
宝钢集团管控经验研究一.研究背景1.央企集团管控中存在的普遍问题(1 战略——国企的困惑。
每每当为集团企业做业务整合咨询, 让企业家表述战略趋向是什么时, 公司老总总是重复中国第几, 世界第几, 国企集团尤其如此, 总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略,需要建立一个完整的战略评价体系。
从组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部门, 要进行管理的职能定位和重新的界定和划分, 以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来, 过去都隶属于中央部委, 执行的是行政部门的计划和命令。
而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力部,当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。
我们认为,国企集团要设计集团管控模式的时候,首先要明确母公司的价值所在, 母公司到底可以为子公司提供什么。
国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。
在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。
(2 财务—全面预算体系缺失。
在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题:一年业务收入是一百多亿国企集团, 但是财务报表里面经常是处在盈亏点,问题在哪里呢?国企集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事实上解决问题的方法并不复杂。
甚至不需要调整绩效、组织结构, 只在原有财务制度下做一些成本控制调整, 确保预算的可控性和实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。
而现在情况基本上就是预算管理年初做,下年超过了,没有人管理, 年末的时候没有人做分析、评价, 没有任何的偏离分析, 更谈不上纠偏措施。
要建立起全面预算管理的整体结构, 不要使预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司战略统一。
将公司年度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
我们的主张是,填报预算报表,以细化保证这个体系的产能是达到经营目标, 因为产能目标是最关键的, 财务目标只是另一种提练。
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常用技术，是识别业务流程核心及关键风险点的首选方法。
通过使用这种方法，我们可将业务流程（如某减值点）分解为若干关键点，并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素，以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。
在风险预警和应急预案方面，建立起了财务预警指标体系，以财务会计信息资料为基础，以计算、统计、分析、监控等方法为手段，对公司可能或将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示，使得对财务风险以及可能造成的损失，可以通过财务指标的计算和分析得到了量化衡量、预警，以便公司及时采取预防措施，防范、化解或规避风险。
此外，在总部和子公司层面编制了一系列应急预案，提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力，最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。
二、实施风险管理的思考
（一）体现整体风险组合观
风险管理要求从整个企业组合的角度来考虑风险，一个部门的风险很可能与其他部门或企业总体密切相关，独立应对该风险可能无法达到期望的效果或无法应对；一个风险的应对措施也可能会带来其他的风险，单独考虑风险应对措施反而可能导致公司整体风险的加大；一个风险可能属于风险容忍度范围之内不需要采取应对措施，但类似风险在不同部门同时发生则就会产生超出风险容忍度范围，而应采取风险应对措施；一个风险可能与其他风险形成互补，独立应对该风险可能会造成资源重复浪费等。
因此，在考虑每一个风险应对策略和具体措施之前，应从整个企业的角度去分析风险，以决定哪些风险可以从公司层面采取措施进行整体应对；哪些风险需要跨部门的配合才能有效应对；哪些风险可以在企业内部形成互补，而不必采取不同的应对方案；以及哪些风险同时发生可能会对整体造成严重影响等。
综合考虑风险的方式可以是：每个部门识别和评估风险之后，出具一份综合评估风险的报告，反映出该部门的主要风险及与其他部门的关联度。
高级管理层授权风险管理部门对每个职能部门的风险进行整理和分析。
风险管理部门召集相关部门研究讨论，从而提出风险组合应对的建议，由高级管理层作出决策。
此外，笔者在工作中经过长期的思考分析，认为风险管理工作要和企业管理的多方面相结合，构建整合的企业风险管理系统。
这不仅要考虑和内控体系的融合，还必须与企业公司治理、战略管理等系统相整合。
企业风险管理整合系统如下图１所示。
风险管理功能与公司治理功能相耦合和良性互动是风险管理系统与公司治理系统整合的目标。
美国内部审计师协会（ＩＩＡ）认为，企业风险管理的本质是“通过管理影响企业目标实现的不确定性来创造、保护和增强股东价值”。
而公司治理则是董事会为了维护公司利害相关者利益而对管理层提供指导、授权和监督的过程。
董事会作为公司最高治理层不可能实施日常的指导和监督，而必须依赖其它主体——
—高管、经理和审计师来帮助其实现治理的目标。
董事会、高管、内部审计和外部审计是有效公司治理的４大基石，整合风险管理与公司治理就是在前述公司治理框架中加入风险管理的角色。
在这种拓展的公司治理框架中，只有高管和风险主管应当直接承担风险管理的责任。
图１企业风险管理整合系统
风险管理ＲＩＳＫＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
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ｋｊｘｈ．ｍｏｆｃｏｍ．ｇｏｖ．ｃｎ
将战略管理系统与风险管理系统相整合，有利于以较低的成本顺利实现企业的战略目标。
公司治理确定企业风险管理的范围和边界，并为风险管理提供政策；而战略管理则为风险管理提供资源与支持。
总之，整合的风险管理框架应该是由公司治理层面确定风险管理的政策，由高管确定风险管理的偏好，由战略管理层确定风险管理流程、文件和模型，在应用和基础设施层面配备相应自动控制装置，以促进事件的自动处理和报告的自动生成，并使用分析工具对这些事件及其组合与公司政策的相关性进行分析，为决策者提供风险应对的信息。
（二）注重减轻风险产生的不利影响和管理的持续改进
除了尽可能减少风险发生的可能性，还应该考虑如何采取有效措施，减少风险发生后的影响。
应急计划和业务持续计划能够尽可能的在最早时间处理发生的事件，从而减少风险的消极影响；同时，还应考虑采用合同、保险或其他金融工具等手段，尽可能的减少公司财务损失。
在选择一个或几个最合适的能够将风险控制在风险承受度以内的措施时，需要考虑不同备选措施的效果和成本，即风险应对原则上要求其管理风险所需的成本与其所带来的收入相当。
在比较成本与收益时，考虑的因素包括：
（１）直接的或间接的成本、有形的或无形的成本以及财务或非财务成本；
（２）单独的应对方法或组合方法；
（３）慎重考虑那些发生可能性较小但却很严重的风险；
（４）考虑对股东价值的影响；
（５）考虑应对风险的预算，区分优先顺序；（６）应对措施针对现在控制不足，且该措施的落实可减少该风险的来源；
（７）风险应对可能本身带来新的风险。
每个风险应对方案都会产生一些直接或间接的成本，需要对其产生的效益进行权衡。
要考虑设计和实施一种风险应对方案的初始成本，包括流程设计、人员、技术投入等，也要考虑维持该风险应对方案所产生的成本。
管理层可以采用定量或
定性的方式衡量成本和相关的收入，在很多情况下，风险应对的成本和收益是不容易量化的，需要主观判断。
持续改进过程的步骤是一种基于ＰＤＣＡ（Ｐｌａｎ计划，Ｄｏ执行，Ｃｈｅｃｋ检查，Ａｃｔｉｏｎ处理）循环的系统化问题解决方法，改进通常是阶段性的，要观察每个阶段各个过程的整体效果，而不是分散进行。
不然的话，分散优化会降低整体的效率。
风险评估基础的建立、风险识别从第二年开始以少量更新为主；风险评估、风险应对、风险测试、风险监控与再确认、风险报告应每年至少循环一次，整个体系持续改进。
具体的步骤如下：
（１）识别风险流程改进机会；
（２）评价需改进的流程；
（３）分析具体实施中存在的问题；
（４）采取措施；
（５）确认改进的结果；
（６）改进方法标准化；
（７）为下一阶段或未来进行计划。
此外，良好的风险管理工作还需要每年进行一次循环。
在风险管理体系初步建立后，公司需要求各部门再次进行识别本部门单体风险，建立风险档案，并汇总成公司整体风险的工作，上述工作无需每年进行，而是在必要时在现有风险库的基础上不断更新。
从风险排序开始到年度评价考核和总结的各步骤，每年需要重新开展，从而实现年度的ＰＤＣＡ管理闭循环，但每年工作重心将有所转移，体现当时的管理热点。
同时，风险管理体系与内控体系有效融合，也使得风险评估的结果引导着内控手册定期更新和内控自我评估。
所以说，风险管理工作是个循序渐进，不断完善的过程。
主要参考文献：
［１］张谏忠，吴轶伦．内部控制自我评价在宝钢的运用［Ｊ］．会计研究，２００５（２）．
［２］吴轶伦．内部控制自我评价［Ｊ］．上海财经大学学报，２００４，（４）．
［３］吴轶伦．内部审计职能的发展与风险管理模式的建设［Ｊ］．冶金财会，２００６，（３）．
［４］方红星．内部控制审计组织效率［Ｊ］．会计研究，２００２，（７）．［５］ＬａｒｒｙＦ．Ｋｏｎｒａｔｈ，Ａｕｄｉｔｉｎｇ：Ａｒｉｓｋａｎａｌｙｓｉｓａｐｐｒｏａｃｈ，５ｔｈｅｄｉｔｉｏｎ，Ｓｏｕｔｈ－Ｗｅｓｔｅｒｎ．
风险管理ＲＩＳＫＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
责编：险峰
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